Este documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC). Explica que el BSC es un modelo de planificación estratégica que ofrece una visión equilibrada de la organización a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. También describe los componentes clave del BSC como el mapa de estrategia, las rutas estratégicas, los objetivos, medidores y metas. El propósito del BSC es alinear los objetivos estratégicos de la organización y garant
El documento presenta una introducción a la planificación estratégica. Explica que la planificación estratégica es un proceso sistemático y continuo para establecer la misión, visión, objetivos y estrategias de una organización. También describe los beneficios de la planificación estratégica como enfocarse en prioridades, crear consenso y aprovechar oportunidades. Finalmente, señala que requiere compromiso, medición de progreso y alineación de decisiones con el plan para tener éxito.
El documento habla sobre la planeación estratégica y la dirección por objetivos. Explica que es importante para Cuba asimilar técnicas modernas de dirección para mejorar la economía. También señala que los cuadros deben prepararse en planeación estratégica, dirección por objetivos, informática y contabilidad. Finalmente, propone trabajar para perfeccionar la dirección del país y preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de objetivos.
La planeación estratégica permite a las organizaciones prepararse para el futuro al ayudar a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas. Involucra identificar objetivos, definir prioridades y determinar los recursos necesarios para alcanzar las metas. También implica desarrollar una visión y misión, establecer planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo, y establecer objetivos para enfocarse en las necesidades de cada etapa del proceso de planeación.
El proceso de la planeacion estrategicaMarco Guzman
Este documento describe el proceso de planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica involucra definir objetivos y planes de acción a largo plazo para lograr ventajas competitivas sostenibles. También compara la planeación intuitiva versus la planeación formal, y discute modelos como el de Mintzberg y Glueck. Finalmente, destaca algunas ventajas como definir objetivos claros, y desventajas como requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Curso de Planeación Estratégica en Servicios de Saluddrmelgar
Este documento presenta una charla sobre el modelo de gestión y su relación con la planeación estratégica, el gobierno corporativo y la gestión del cambio en servicios de salud. Se discuten conceptos clave como la misión, visión, objetivos estratégicos, procesos, tecnología y organización. También se explica la importancia de la aceptación del cambio a través del liderazgo y la transformación organizacional para lograr los resultados estratégicos.
La planeación estratégica es un proceso que consta de cuatro fases: 1) formular objetivos organizacionales, 2) analizar factores internos y externos de la empresa, 3) formular estrategias alternativas, y 4) seleccionar estrategias. El propósito es establecer guías generales de acción a largo plazo para alcanzar los objetivos de la empresa considerando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La planeación táctica y operativa luego definen acciones específicas para implementar la estrategia
Este documento presenta información sobre la planificación estratégica y su relación con la toma de decisiones en las organizaciones. La planificación estratégica permite identificar oportunidades y amenazas futuras para orientar los esfuerzos hacia metas específicas, sirviendo como base para la toma de decisiones. Las decisiones estratégicas se toman a largo plazo y comprometen muchos recursos, mientras que las decisiones de control se enfocan en la implantación de objetivos a corto plazo.
El documento describe los fundamentos de la planeación estratégica. Define la planeación estratégica como el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una organización. Explica que la planeación estratégica implica analizar el ambiente interno y externo de una organización, formular estrategias, implementarlas, y evaluar los resultados para tomar decisiones anticipadas que permitan el crecimiento y desarrollo de la organización. También describe el proceso básico de planeación estratégica que incluye identificar la
El documento presenta una introducción a la planificación estratégica. Explica que la planificación estratégica es un proceso sistemático y continuo para establecer la misión, visión, objetivos y estrategias de una organización. También describe los beneficios de la planificación estratégica como enfocarse en prioridades, crear consenso y aprovechar oportunidades. Finalmente, señala que requiere compromiso, medición de progreso y alineación de decisiones con el plan para tener éxito.
El documento habla sobre la planeación estratégica y la dirección por objetivos. Explica que es importante para Cuba asimilar técnicas modernas de dirección para mejorar la economía. También señala que los cuadros deben prepararse en planeación estratégica, dirección por objetivos, informática y contabilidad. Finalmente, propone trabajar para perfeccionar la dirección del país y preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de objetivos.
La planeación estratégica permite a las organizaciones prepararse para el futuro al ayudar a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas. Involucra identificar objetivos, definir prioridades y determinar los recursos necesarios para alcanzar las metas. También implica desarrollar una visión y misión, establecer planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo, y establecer objetivos para enfocarse en las necesidades de cada etapa del proceso de planeación.
El proceso de la planeacion estrategicaMarco Guzman
Este documento describe el proceso de planeación estratégica. Explica que la planeación estratégica involucra definir objetivos y planes de acción a largo plazo para lograr ventajas competitivas sostenibles. También compara la planeación intuitiva versus la planeación formal, y discute modelos como el de Mintzberg y Glueck. Finalmente, destaca algunas ventajas como definir objetivos claros, y desventajas como requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Curso de Planeación Estratégica en Servicios de Saluddrmelgar
Este documento presenta una charla sobre el modelo de gestión y su relación con la planeación estratégica, el gobierno corporativo y la gestión del cambio en servicios de salud. Se discuten conceptos clave como la misión, visión, objetivos estratégicos, procesos, tecnología y organización. También se explica la importancia de la aceptación del cambio a través del liderazgo y la transformación organizacional para lograr los resultados estratégicos.
La planeación estratégica es un proceso que consta de cuatro fases: 1) formular objetivos organizacionales, 2) analizar factores internos y externos de la empresa, 3) formular estrategias alternativas, y 4) seleccionar estrategias. El propósito es establecer guías generales de acción a largo plazo para alcanzar los objetivos de la empresa considerando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La planeación táctica y operativa luego definen acciones específicas para implementar la estrategia
Este documento presenta información sobre la planificación estratégica y su relación con la toma de decisiones en las organizaciones. La planificación estratégica permite identificar oportunidades y amenazas futuras para orientar los esfuerzos hacia metas específicas, sirviendo como base para la toma de decisiones. Las decisiones estratégicas se toman a largo plazo y comprometen muchos recursos, mientras que las decisiones de control se enfocan en la implantación de objetivos a corto plazo.
El documento describe los fundamentos de la planeación estratégica. Define la planeación estratégica como el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una organización. Explica que la planeación estratégica implica analizar el ambiente interno y externo de una organización, formular estrategias, implementarlas, y evaluar los resultados para tomar decisiones anticipadas que permitan el crecimiento y desarrollo de la organización. También describe el proceso básico de planeación estratégica que incluye identificar la
Este documento describe los objetivos y principios clave de la planeación estratégica. El objetivo principal es proporcionar una visión integral del proceso de planeación estratégica como una herramienta para la toma de decisiones a largo plazo que guíe el desarrollo de ventajas competitivas y un nuevo modelo de negocio. La planeación estratégica sigue un proceso de cuatro etapas para definir la visión, evaluar la situación actual, determinar las opciones y seleccionar un curso de acción.
Este documento describe las fases para la elaboración y ejecución de una estrategia empresarial efectiva. Estas incluyen desarrollar una visión, misión y valores; establecer objetivos; diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos; ejecutar la estrategia; y supervisar el desempeño. Siguiendo estas fases, una empresa puede crear e implementar con éxito una estrategia que le proporcione una ventaja competitiva y crecimiento sostenible a largo plazo.
El documento trata sobre la planeación estratégica. Explica que la planeación es la determinación de objetivos a futuro y los pasos para alcanzarlos. También habla sobre la importancia de visualizar el cambio y anticiparse a él para ganar ventajas competitivas. Finalmente, define la estrategia como el patrón de decisiones que establece la dirección de una organización.
El documento describe el proceso de planificación estratégica de una organización. Explica que la planificación estratégica permite a una organización adaptarse a los cambios en el entorno mediante la identificación de oportunidades y amenazas, y el uso de las fortalezas y debilidades de la organización para establecer metas y estrategias. El proceso incluye 7 etapas: 1) identificar estrategias actuales, 2) análisis del entorno y diagnóstico interno, 3) formular la misión y objetivos, 4) estable
La planeación en las organizaciones consiste en establecer los objetivos, cursos de acción, recursos y tiempos necesarios para lograr los resultados deseados. Incluye etapas como la definición de la visión, objetivos y estrategias, el desarrollo de políticas, programas y presupuestos, y la evaluación y actualización periódica de los planes. La planeación estratégica identifica la visión de la empresa y analiza su situación interna y externa para enfocarla hacia el futuro.
Este documento describe los componentes clave de la planeación estratégica para organizaciones. Explica que la planeación estratégica permite apoyar la toma de decisiones considerando el presente y futuro. Sus componentes principales son: 1) un equipo responsable, 2) el direccionamiento estratégico que incluye misión, visión y valores, 3) el diagnóstico estratégico que analiza factores internos y externos, y 4) la formulación estratégica que define objetivos y metas.
Este documento presenta los conceptos y modelos clave de la planeación estratégica de empresas. Explica los componentes de la planeación estratégica como la filosofía, visión, misión, objetivos, estrategias, programa y presupuesto. También describe el análisis FODA y los modelos de administración estratégica de Fred David, Wheelen y Hunger, y Münch. Finalmente, cubre temas como la implementación, control y despliegue de estrategias.
El documento describe las 6 fases del proceso de planificación estratégica de una organización: 1) Formulación de la visión y misión, 2) Análisis del entorno, 3) Análisis interno, 4) Diseño de objetivos y estrategia, 5) Implantación de la estrategia y objetivos, y 6) Control y evaluación de la estrategia. Explica cada fase y conceptos clave como amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades. El propósito es establecer un proceso continuo para guiar el camb
El documento describe los conceptos y principios clave de la planeación. Explica que la planeación es importante para anticipar problemas, desarrollar estrategias y comprender riesgos. Detalla los tipos de planeación como estratégica, táctica y operacional. También describe los componentes técnicos de un plan como la estrategia, objetivos, metas, políticas y presupuestos.
Este documento presenta una introducción al estudio de la administración. Define la administración como el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Explora los elementos, fases y diversos criterios de la administración según autores como Lyndall F. Urwick, Henry Fayol, Reyes Ponce y Stoner, Freeman y Gilbert. Finalmente, aborda la ética en la administración y cómo esta se enfoca en aspectos económicos, organizacionales y sociales.
TIPOS DE PLANES
El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
PROPÓSITOS
El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este término es amplio y se aplica no-solo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.
MISIÓN
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Se compone fundamentalmente de:
1. ¿Quiénes son los clientes?.
2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo?
4. ¿Cuál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.
Este documento presenta los principios del Balanced Scorecard y su importancia para alinear una organización con su estrategia. Explica que el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos operativos medibles, alineando a la organización para ejecutar la estrategia de manera efectiva. También describe los cinco principios clave de una organización enfocada en la estrategia: movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, motivar a la gente, alinear la organización, traducir la estrategia a términ
El documento describe los conceptos clave de la administración estratégica en salud, incluyendo su definición, componentes e implicaciones. Explica que implica establecer objetivos medibles y alcanzables, proponer acciones específicas considerando los recursos necesarios, y lograr consistencia entre la planificación y ejecución. También resume el proceso de administración estratégica que involucra desarrollar una visión, establecer objetivos, crear una estrategia, implementarla, y evaluar el desempeño.
Estrategias gerenciales implementadas por la alta gerencia de las organizaciones las que resultan positivas y contribuyen a los objetivos de las organizaciones
El documento presenta los conceptos clave para el desarrollo de un plan estratégico de una empresa, incluyendo la misión, visión, objetivos, análisis externo e interno mediante el método DAFO para identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, y las estrategias a implementar.
El documento describe las ventajas y desventajas de la planeación estratégica, la gerencia integral y el management. La planeación estratégica ayuda a las empresas a anticipar oportunidades y riesgos para lograr sus objetivos. La gerencia integral busca mejorar la competitividad de una organización manejando de forma holística sus recursos y cultura. El management se refiere a la administración de una organización mediante el planeamiento, organización, dirección y control de sus recursos.
Este documento presenta una introducción al tema de la planeación estratégica. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos y estrategias. También describe el proceso de planeación estratégica, incluyendo el análisis de la situación, el establecimiento de la misión y visión, la definición de objetivos y estrategias, y la implementación y control de la planeación. El objetivo es proveer las herramientas básicas para que los participantes puedan aplicar la planeación estratégica en sus empresas u organizaciones.
Este documento discute la importancia de la planeación estratégica para las organizaciones industriales modernas. Explica que la planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla el corto y largo plazo e intenta prever eventos futuros para tomar decisiones actuales. También describe cómo los constantes cambios en el entorno requieren que las organizaciones dirijan sus actividades mediante la planeación estratégica para mantener su ventaja competitiva y lograr altas tasas de crecimiento. Finalmente, argumenta que la planeación estratégica
Este documento presenta una revisión sobre la falla renal aguda (FRA). Explica que la FRA puede ser prerrenal, parenquimatosa u obstructiva, dependiendo de la causa subyacente. Describe las definiciones y clasificaciones de la FRA propuestas por RIFLE, AKIN y KDIGO a lo largo del tiempo. Resalta que la FRA afecta al 5-20% de los ingresos hospitalarios y tiene una mortalidad del 7%. Identifica factores de riesgo como sepsis, shock, cirugías mayores, medicamentos nefrot
Fisiología Aplicada a Ventilación Mecánica drmelgar
Este documento describe la fisiología pulmonar en relación con la ventilación mecánica. Explica conceptos como los volúmenes pulmonares, las características elásticas del sistema respiratorio, las fuerzas que afectan la inspiración y espiración, y cómo la ventilación mecánica modifica estos mecanismos fisiológicos. El objetivo es mejorar la comprensión de estos temas para optimizar el tratamiento ventilatorio de pacientes críticos.
Este documento describe los objetivos y principios clave de la planeación estratégica. El objetivo principal es proporcionar una visión integral del proceso de planeación estratégica como una herramienta para la toma de decisiones a largo plazo que guíe el desarrollo de ventajas competitivas y un nuevo modelo de negocio. La planeación estratégica sigue un proceso de cuatro etapas para definir la visión, evaluar la situación actual, determinar las opciones y seleccionar un curso de acción.
Este documento describe las fases para la elaboración y ejecución de una estrategia empresarial efectiva. Estas incluyen desarrollar una visión, misión y valores; establecer objetivos; diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos; ejecutar la estrategia; y supervisar el desempeño. Siguiendo estas fases, una empresa puede crear e implementar con éxito una estrategia que le proporcione una ventaja competitiva y crecimiento sostenible a largo plazo.
El documento trata sobre la planeación estratégica. Explica que la planeación es la determinación de objetivos a futuro y los pasos para alcanzarlos. También habla sobre la importancia de visualizar el cambio y anticiparse a él para ganar ventajas competitivas. Finalmente, define la estrategia como el patrón de decisiones que establece la dirección de una organización.
El documento describe el proceso de planificación estratégica de una organización. Explica que la planificación estratégica permite a una organización adaptarse a los cambios en el entorno mediante la identificación de oportunidades y amenazas, y el uso de las fortalezas y debilidades de la organización para establecer metas y estrategias. El proceso incluye 7 etapas: 1) identificar estrategias actuales, 2) análisis del entorno y diagnóstico interno, 3) formular la misión y objetivos, 4) estable
La planeación en las organizaciones consiste en establecer los objetivos, cursos de acción, recursos y tiempos necesarios para lograr los resultados deseados. Incluye etapas como la definición de la visión, objetivos y estrategias, el desarrollo de políticas, programas y presupuestos, y la evaluación y actualización periódica de los planes. La planeación estratégica identifica la visión de la empresa y analiza su situación interna y externa para enfocarla hacia el futuro.
Este documento describe los componentes clave de la planeación estratégica para organizaciones. Explica que la planeación estratégica permite apoyar la toma de decisiones considerando el presente y futuro. Sus componentes principales son: 1) un equipo responsable, 2) el direccionamiento estratégico que incluye misión, visión y valores, 3) el diagnóstico estratégico que analiza factores internos y externos, y 4) la formulación estratégica que define objetivos y metas.
Este documento presenta los conceptos y modelos clave de la planeación estratégica de empresas. Explica los componentes de la planeación estratégica como la filosofía, visión, misión, objetivos, estrategias, programa y presupuesto. También describe el análisis FODA y los modelos de administración estratégica de Fred David, Wheelen y Hunger, y Münch. Finalmente, cubre temas como la implementación, control y despliegue de estrategias.
El documento describe las 6 fases del proceso de planificación estratégica de una organización: 1) Formulación de la visión y misión, 2) Análisis del entorno, 3) Análisis interno, 4) Diseño de objetivos y estrategia, 5) Implantación de la estrategia y objetivos, y 6) Control y evaluación de la estrategia. Explica cada fase y conceptos clave como amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades. El propósito es establecer un proceso continuo para guiar el camb
El documento describe los conceptos y principios clave de la planeación. Explica que la planeación es importante para anticipar problemas, desarrollar estrategias y comprender riesgos. Detalla los tipos de planeación como estratégica, táctica y operacional. También describe los componentes técnicos de un plan como la estrategia, objetivos, metas, políticas y presupuestos.
Este documento presenta una introducción al estudio de la administración. Define la administración como el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Explora los elementos, fases y diversos criterios de la administración según autores como Lyndall F. Urwick, Henry Fayol, Reyes Ponce y Stoner, Freeman y Gilbert. Finalmente, aborda la ética en la administración y cómo esta se enfoca en aspectos económicos, organizacionales y sociales.
TIPOS DE PLANES
El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
PROPÓSITOS
El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este término es amplio y se aplica no-solo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.
MISIÓN
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Se compone fundamentalmente de:
1. ¿Quiénes son los clientes?.
2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo?
4. ¿Cuál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.
Este documento presenta los principios del Balanced Scorecard y su importancia para alinear una organización con su estrategia. Explica que el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos operativos medibles, alineando a la organización para ejecutar la estrategia de manera efectiva. También describe los cinco principios clave de una organización enfocada en la estrategia: movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, motivar a la gente, alinear la organización, traducir la estrategia a términ
El documento describe los conceptos clave de la administración estratégica en salud, incluyendo su definición, componentes e implicaciones. Explica que implica establecer objetivos medibles y alcanzables, proponer acciones específicas considerando los recursos necesarios, y lograr consistencia entre la planificación y ejecución. También resume el proceso de administración estratégica que involucra desarrollar una visión, establecer objetivos, crear una estrategia, implementarla, y evaluar el desempeño.
Estrategias gerenciales implementadas por la alta gerencia de las organizaciones las que resultan positivas y contribuyen a los objetivos de las organizaciones
El documento presenta los conceptos clave para el desarrollo de un plan estratégico de una empresa, incluyendo la misión, visión, objetivos, análisis externo e interno mediante el método DAFO para identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, y las estrategias a implementar.
El documento describe las ventajas y desventajas de la planeación estratégica, la gerencia integral y el management. La planeación estratégica ayuda a las empresas a anticipar oportunidades y riesgos para lograr sus objetivos. La gerencia integral busca mejorar la competitividad de una organización manejando de forma holística sus recursos y cultura. El management se refiere a la administración de una organización mediante el planeamiento, organización, dirección y control de sus recursos.
Este documento presenta una introducción al tema de la planeación estratégica. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos y estrategias. También describe el proceso de planeación estratégica, incluyendo el análisis de la situación, el establecimiento de la misión y visión, la definición de objetivos y estrategias, y la implementación y control de la planeación. El objetivo es proveer las herramientas básicas para que los participantes puedan aplicar la planeación estratégica en sus empresas u organizaciones.
Este documento discute la importancia de la planeación estratégica para las organizaciones industriales modernas. Explica que la planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla el corto y largo plazo e intenta prever eventos futuros para tomar decisiones actuales. También describe cómo los constantes cambios en el entorno requieren que las organizaciones dirijan sus actividades mediante la planeación estratégica para mantener su ventaja competitiva y lograr altas tasas de crecimiento. Finalmente, argumenta que la planeación estratégica
Este documento presenta una revisión sobre la falla renal aguda (FRA). Explica que la FRA puede ser prerrenal, parenquimatosa u obstructiva, dependiendo de la causa subyacente. Describe las definiciones y clasificaciones de la FRA propuestas por RIFLE, AKIN y KDIGO a lo largo del tiempo. Resalta que la FRA afecta al 5-20% de los ingresos hospitalarios y tiene una mortalidad del 7%. Identifica factores de riesgo como sepsis, shock, cirugías mayores, medicamentos nefrot
Fisiología Aplicada a Ventilación Mecánica drmelgar
Este documento describe la fisiología pulmonar en relación con la ventilación mecánica. Explica conceptos como los volúmenes pulmonares, las características elásticas del sistema respiratorio, las fuerzas que afectan la inspiración y espiración, y cómo la ventilación mecánica modifica estos mecanismos fisiológicos. El objetivo es mejorar la comprensión de estos temas para optimizar el tratamiento ventilatorio de pacientes críticos.
Este documento discute las intoxicaciones. Define intoxicación aguda y explica que la mayoría de los casos ocurren en el hogar y son accidentales, involucrando medicamentos. Describe la epidemiología, incluyendo que los EE.UU. tienen 5 millones de casos por año y que los medicamentos son la causa principal de intoxicaciones letales. Explica los pasos iniciales para el manejo de un paciente intoxicado, incluyendo evaluación, soporte y tratamiento específico.
Este documento presenta información sobre soporte cardiovascular avanzado. Cubre temas como fundamentos de soporte vital básico, tratamiento de paro cardiorrespiratorio, manejo de vía aérea y soporte ventilatorio, uso de medicamentos, y tratamiento de bradiarritmias y taquiarritmias. También discute la efectividad de la cadena de supervivencia, el manejo de paro presenciado, y recomendaciones para RCP de alta calidad y desfibrilación temprana.
Este documento trata sobre la trombosis venosa cerebral. Define la TVC como una condición vascular asociada a factores de riesgo que presenta diversas manifestaciones clínicas y radiológicas. Revisa brevemente la historia, epidemiología, anatomía, fisiopatología, etiología y diagnóstico de esta afección.
La poliarteritis nodosa es una vasculitis sistémica que causa inflamación y necrosis de las arterias de tamaño mediano y pequeño. Los síntomas pueden incluir fiebre, dolor muscular, erupciones cutáneas, complicaciones renales e insuficiencia cardiaca. El diagnóstico se basa en hallazgos histológicos y criterios clínicos. El tratamiento consiste en corticoides e inmunosupresores como ciclofosfamida para inducir la remisión, seguido de corticoides y azatioprina o metot
Este documento presenta una revisión sobre el shock. Define el shock, describe su clasificación en hipovolémico, cardiogénico, obstructivo y distributivo. Explica la fisiopatología, signos clínicos, diagnóstico y tratamiento del shock. Resalta la importancia del diagnóstico temprano y el tratamiento agresivo para prevenir daños orgánicos.
Este documento presenta información sobre el sincope. Define el sincope, discute su epidemiología, etiología, clasificación, factores de riesgo y estrategias de evaluación y manejo. El objetivo es determinar el riesgo de muerte del paciente al comprender la causa del episodio de pérdida de conciencia. La historia clínica y exploración física son fundamentales, así como pruebas adicionales como electrocardiograma y análisis de sangre para guiar el diagnóstico.
Este documento describe la fisiopatología de la insuficiencia cardiaca. Explica los mecanismos de adaptación como la hipertrofia compensatoria y el remodelamiento ventricular, así como los ajustes neurohumorales. También describe cómo estos mecanismos pueden volverse inadaptativos a largo plazo al aumentar la carga sobre el corazón dañado y perpetuar un ciclo vicioso.
Este documento resume la fisiopatología, clasificación, diagnóstico y medición de la presión arterial en la hipertensión arterial. Explica que la hipertensión se define como una presión arterial igual o mayor a 140/90 mmHg y describe los principales sistemas fisiológicos involucrados como el sistema nervioso simpático, el sistema renina-angiotensina-aldosterona y la función endotelial. También cubre la prevalencia, factores de riesgo y mecanismos fisiopatológicos como la resistencia a la insul
Este documento presenta información sobre marcadores tumorales. Explica que los marcadores tumorales son moléculas que pueden identificarse con el proceso de cáncer y que se usan para monitorear y diagnosticar cáncer. Luego discute siete marcadores tumorales comunes, incluidos CA 125, CA 15-3 y CEA, y describe sus usos clínicos para cáncer de ovario, mama y colorrectal. También cubre conceptos como sensibilidad, especificidad y la interpretación de resultados de marcadores tumorales.
El documento resume la crisis asmática, definiéndola como un episodio agudo o subagudo caracterizado por un aumento de síntomas como disnea, tos y sibilancias junto con una disminución de los flujos espiratorios. Explica la fisiopatología, etiología, clasificación, diagnóstico y tratamiento de la crisis asmática según la Guía GINA 2015. El documento proporciona información sobre la epidemiología, tipos de asma, factores desencadenantes, signos y síntomas, pruebas para establecer
El documento describe la espondilitis anquilosante, incluyendo su definición, epidemiología, etiología, anatomía patológica, manifestaciones clínicas y exploración física. La espondilitis anquilosante es una enfermedad inflamatoria crónica del raquis que afecta las articulaciones sacroilíacas y puede evolucionar a la anquilosis. Los síntomas incluyen dolor lumbar y rigidez matutina, y las manifestaciones extraarticulares pueden incluir uveítis anterior aguda e
El documento habla sobre hipocalcemia. Define hipocalcemia como niveles de calcio total por debajo de 8.5 mg/dl. Explica la fisiología del calcio, incluyendo su absorción, distribución, homeostasis y metabolismo. Clasifica la hipocalcemia y describe su fisiopatología, cuadro clínico, diagnóstico y tratamiento. El tratamiento se enfoca en corregir la causa subyacente y reposición de calcio de forma oral o intravenosa.
Las tres propiedades principales de las células cardíacas son:
1) La contractilidad, que es la capacidad de acortarse y relajarse en respuesta a los impulsos eléctricos.
2) La automatismo, que es la capacidad de generar espontáneamente impulsos eléctricos.
3) La conductividad, que es la habilidad de conducir los impulsos eléctricos a través de uniones especializadas entre las células.
Este documento resume las miopatías inflamatorias polimiositis y dermatomiositis. Explica que son enfermedades autoinmunes caracterizadas por debilidad muscular proximal e inflamación del músculo esquelético. La polimiositis se caracteriza principalmente por invasión de células T CD8+ en el músculo, mientras que la dermatomiositis implica daño vascular mediado por anticuerpos. El documento también revisa la clasificación, manifestaciones clínicas, fisiopatología, diagnóstico y tratamiento de estas
El documento describe los tipos de derrames pleurales, incluyendo su clasificación, características clínicas, análisis de líquido pleural y tratamientos. Los derrames pleurales se clasifican como trasudados o exudados según tres criterios relacionados con las proteínas y la LDH en el líquido pleural y la sangre. El análisis del líquido puede indicar causas como neumonía, tuberculosis, cáncer u otras enfermedades. El tratamiento depende de factores como la cantidad de derrame,
El documento describe la pleura, la membrana que recubre los pulmones y la cavidad torácica. Explica que entre las hojas pleurales hay un espacio que contiene una pequeña cantidad de líquido pleural. Luego describe las causas de derrame pleural, incluyendo aumento de la filtración del líquido pleural, disminución de su drenaje o absorción, y movimiento de líquido desde otros lugares del cuerpo. Finalmente, detalla los métodos para diagnosticar y clasificar diferentes tipos de derrame pleural.
El documento describe la historia de la apendicitis aguda y sus características clínicas, epidemiológicas e imagenológicas. Brevemente resume que la apendicitis aguda ha sido descrita desde la antigüedad pero fue nombrada y definida en el siglo XIX; usualmente ocurre entre los 10-30 años; y puede ser diagnosticada clínicamente pero se confirma mediante ecografía, TAC o resonancia magnética, siendo la apendicectomía el tratamiento.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta que traduce la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de rendimiento en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Explica que el Balanced Scorecard ayuda a las empresas a comunicar y gestionar su estrategia de manera efectiva.
El documento describe el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, un sistema de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir el progreso de una organización. Incluye cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento) y busca alinear la estrategia y medición de una organización a través de objetivos, indicadores e iniciativas en cada perspectiva.
Este documento presenta el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión estratégica. Explica sus componentes como objetivos, indicadores, metas y acciones, agrupados en perspectivas como finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje. También describe cómo el BSC ayuda a comunicar y ejecutar la estrategia de una organización alineando todas sus funciones.
Este documento resume el Balance Scorecard (BSC), una herramienta de gestión estratégica que traduce la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el BSC permite alinear las acciones de una organización con su visión y estrategia mediante objetivos e indicadores vinculados entre las cuatro perspectivas.
Balanced Scorecard-Daniel Valdés Gómez- Año 2008CAS-CHILE
Este documento describe el Balanced Scorecard (BSC), un método para medir las actividades de una empresa en términos de su misión, visión y estrategia. El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y se basa en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos medibles y a alinear iniciativas en toda la empresa para el logro de la estrategia.
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton en 1992 que traduce la visión y estrategia de una organización en indicadores de desempeño clave. El CMI mide el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que un CMI exitoso comunica de manera integrada la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros vinculados por relaciones
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, un sistema de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de perspectivas financieras y no financieras. El BSC ayuda a alinear planes, comunicar estrategias y medir el desempeño. Se detallan los elementos del BSC como objetivos, indicadores, mapas estratégicos e iniciativas, así como factores clave para su implementación exitosa.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, un sistema de gestión que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de indicadores. El BSC incluye perspectivas financieras y no financieras y ayuda a alinear planes, comunicar la estrategia y motivar a los empleados. El documento también explica los pasos para implementar con éxito un BSC en una organización.
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión estratégica que va más allá de la perspectiva financiera tradicional. El CMI sugiere medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento. Proporciona indicadores clave en cada perspectiva para ayudar a una empresa a alinear sus iniciativas con su plan estratégico y medir su progreso hacia sus objetivos.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión empresarial. El BSC sitúa la estrategia en el centro de la organización y se enfoca en las diferentes perspectivas que la integran, mostrando la interrelación entre ellas y la meta general de la organización a través de indicadores e inductores. El BSC ayuda a los directivos a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas de manera oportuna. La metodología del BSC se basa en cinco princip
Este documento presenta información sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Explica que el BSC es un sistema de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir el desempeño de una organización. También describe las cuatro perspectivas del BSC (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), y explica que el BSC ayuda a traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de indicadores. Finalmente, resume las etapas clave en el diseño
El documento presenta información sobre el Balanced Scorecard (BSC), incluyendo sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), y cómo se alinean las medidas de cada perspectiva con la estrategia y visión de una organización a través de un mapa estratégico. El BSC traduce la estrategia en un conjunto de medidas que informan sobre el progreso hacia los objetivos, considerando relaciones de causa y efecto entre las perspectivas.
El documento proporciona una introducción al Balanced Scorecard (BSC), que es una herramienta de gestión estratégica que combina medidas financieras y no financieras. El BSC fue desarrollado por Kaplan y Norton para ayudar a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El documento describe cada una de estas perspectivas y los indicadores clave asociados, así como el proceso de construcción e implementación de un
Este documento proporciona una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como metodología de gestión estratégica. Explica que el BSC permite formular y ejecutar estrategias de manera integral y balanceada a través de perspectivas como la financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe conceptos clave como objetivos estratégicos, medidas estratégicas, metas e iniciativas, y cómo se articulan a través del modelo causa-efecto para implementar la estrategia
El documento proporciona una descripción general del Balanced Scorecard (BSC), incluyendo sus características, perspectivas y proceso de construcción. El BSC es una herramienta de gestión estratégica que combina medidas financieras y no financieras para evaluar el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El documento explica cada una de estas perspectivas y el proceso de traducción de la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciat
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica. Explica que el BSC identifica objetivos en cuatro perspectivas clave y permite una profunda comprensión de la estrategia mediante la relación causa-efecto entre objetivos. También describe los componentes clave del BSC como el mapa estratégico, la tabla balanceada y el mapa de iniciativas.
El documento proporciona una explicación detallada del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), un modelo de gestión estratégica desarrollado por Kaplan y Norton en los años 90. Describe las cuatro perspectivas del BSC (clientes, financiera, procesos internos e innovación y aprendizaje), así como objetivos y medidas clave para cada una. También resume los pasos para la implementación del BSC en una organización.
El documento proporciona información sobre el Balanced Scorecard y su aplicación en la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST). Explica que el Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que permite traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de indicadores clave de desempeño. Se detalla cómo el Balanced Scorecard puede aplicarse en la SST para medir el desempeño de las medidas preventivas y tomar decisiones basadas en datos sobre cómo mejorar los resultados en esta área.
El documento describe el Balanced Scorecard y la Inteligencia de Negocios. El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial que evalúa los negocios desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. Se elabora identificando objetivos estratégicos, relaciones causa-efecto, líneas estratégicas y midiendo el desempeño. La Inteligencia de Negocios utiliza datos para generar informes que ayudan a las empresas a tomar mejores decisiones. Bimbo y
Este documento describe la hemorragia gastrointestinal superior no variceal. Define la hemorragia gastrointestinal superior y sus causas más comunes como úlceras pépticas, úlceras por estrés, desgarros de Mallory-Weiss y lesiones vasculares. Explica la presentación clínica, el manejo inicial incluyendo la estratificación de riesgo y las opciones de tratamiento como la terapia farmacológica y endoscópica. El documento también cubre la prevención y las conclusiones sobre este tema.
El documento proporciona una introducción al paludismo, definiéndolo como una infección parasitaria transmitida por mosquitos del género Anopheles e identificando las cinco especies de Plasmodium que afectan a los humanos. Explica el ciclo de vida del parásito entre el mosquito y el huésped humano, y las manifestaciones clínicas que pueden variar desde fiebre palúdica no complicada hasta formas graves como paludismo cerebral o fallo de órganos.
Este documento resume la toxoplasmosis. Brevemente describe: 1) La toxoplasmosis es causada por el parásito Toxoplasma gondii. 2) La infección generalmente es asintomática pero puede causar manifestaciones como fiebre y dolor en huéspedes inmunocompetentes. 3) En huéspedes inmunodeprimidos puede causar formas graves como toxoplasmosis cerebral.
Este documento trata sobre la neumonía atípica. Define la neumonía atípica y discute su historia, epidemiología, etiología, fisiopatología, manifestaciones clínicas, diagnóstico y tratamiento. Se enfoca en particular en Mycoplasma pneumoniae, la causa más común de neumonía atípica. Describe los síntomas, hallazgos de imagen, pruebas de diagnóstico y opciones de tratamiento para la infección por M. pneumoniae.
Este documento describe el cáncer primario de origen desconocido (COD). El COD representa alrededor del 3% de todos los diagnósticos de cáncer y se caracteriza por presentarse como metástasis avanzadas sin poder identificar el sitio primario del tumor. El diagnóstico se basa en la histopatología, inmunohistoquímica, marcadores tumorales y estudios de imagen como TAC, PET y resonancia magnética. Los adenocarcinomas constituyen la mayoría de los casos de COD y su diagnóstico se enf
Este documento resume el mieloma múltiple, una neoplasia hematológica caracterizada por la proliferación de células plasmáticas malignas. Presenta la definición, epidemiología, fisiopatología, manifestaciones clínicas como dolor óseo, anemia y falla renal, diagnóstico mediante pruebas de laboratorio e imágenes, y tratamiento del mieloma múltiple.
Este documento resume la definición, epidemiología, anatomía, fisiopatología, manifestaciones clínicas, diagnóstico y tratamiento del derrame pleural. El derrame pleural es una acumulación anormal de líquido en el espacio pleural que puede ser causada por varias afecciones. La exploración física, radiografías de tórax y ecografía son útiles para el diagnóstico, mientras que el tratamiento depende de la causa subyacente.
Comunicació oral de les infermeres Maria Rodríguez i Elena Cossin, infermeres gestores de processos complexos de Digestiu de l'Hospital Municipal de Badalona, a les 34 Jornades Nacionals d'Infermeras Gestores, celebrades a Madrid del 5 al 7 de juny.
En esta presentación encontrarán información detallada sobre cómo realizar correctamente la maniobra de Heimlich y también información sobre lo que es la asfixia.
La predisposición genética no garantiza que una persona desarrollará una enfermedad específica, sino que aumenta el riesgo en comparación con individuos que no tienen esa predisposición genética.
Alergia a la vitamina B12 y la anemia perniciosagabriellaochoa1
Es conocido que, a los pacientes con diagnóstico de anemia perniciosa, enfermedad con una prevalencia de 4% en países europeos, se les trata con vitamina B12, buscamos saber que hacer con los pacientes alérgicos a esta.
3. Introducción:
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de
semiconductores.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean
que el CMI es un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
4. Introducción:
En el año 2001, el primer
comité Temático de
Premio Nacional de la
Calidad (PNQ) eligió al
BSC como una de las
herramientas de gestión
para la excelencia
empresarial.
5. Introducción:
Balanced ScoreCard es un modelo de planificación
estratégica que ofrece una visión integrada y
equilibrada de la empresa. BSC permite desarrollar
la estrategia a través de objetivos identificados
en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje e innovación, vinculadas
entre sí por relaciones de causa y efecto.
BSC suscita la alineación de los objetivos
estratégicos con indicadores de desempeño e
iniciativas para garantizar que los esfuerzos de la
organización vayan en la misma dirección.
6. Introducción:
El Modelo Balanced Scorecard fue creado en 1992
por Rober Kaplan y David Norton, ambos Profesores
de la prestigiosa Universidad de Harvard; desde
entonces, ha sido aplicado con éxito alrededor del
mundo, en centenares de organizaciones del
sector privado, público y en organismos
gubernamentales.
Recientes informes destacan que cerca del 50% de
las empresas de Estados Unidos lo utilizan, frente al
45% de las empresas europeas. Es por este motivo
que BSC fue escogido por la prestigiosa revista
Harvard Business Review como una de las prácticas
de gestión más importantes y revolucionarias de los
últimos 75 años.
7. Introducción:
"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental
que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje
hacia la excelencia futura.”
Robert S. Kaplan y David P. Norton
8. Introducción:
1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
• Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
• Mapa de Estrategia
• Ruta Estratégica
• Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
• Objetivo Estratégico
• Medidor
• Meta
• Iniciativa
• Metas y Beneficios del BSC
2. Mapa de Estrategia
• Establecer la Visión y Misión de la Organización
• Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Sesión para la creación del Mapa de Estrategia
• Sesión de Observaciones y Modificaciones
3. Sesión de Medidores y Metas
• Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación de Medidores y establecimiento de Metas
¿Por qué el Balanced Scorecard?
9. Introducción:
4.-Sesión de Iniciativas
• Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas)
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos
5.-Siguientes Pasos….
11. La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de
manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.
12. Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:
Barreras del Personal
Las metas personales, la capacitación y
las aptitudes no van ligadas a la
ejecución de la estrategia
Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la
entienden… y no la traducen a objetivos
Barreras Administrativas
Los sistemas administrativos están
diseñados para un control
operativo y están ligados al
presupuesto, no a la estrategia
Barreras Operativas
Los procesos claves no están diseñados
para apoyar a las estrategias
Ejecución
de
la
Estrategia
¿Porqué el Balanced Scorecard?
13. ... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y
financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los
niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a
sus prioridades y metas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
14. La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de
presupuestos por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que
tienen poca relación con la estrategia a largo plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros
departamentales; no están hechos por estrategas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
15. En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel
organizacional de la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?
¿Porqué el Balanced Scorecard?
16. 16
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
17. 1
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard
• Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización
18. El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible
de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo
para un sistema de administración y medición estratégica.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
19. El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en
este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
Elaborar
Comunicar
Controlar
Implementar Estrategia
¿Qué es el Balanced Scorecard?
20. 20
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
¿Qué es el Balanced Scorecard?
21. 21
Comunicar
El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
¿Qué guiará la eficiencia operativa?
• Más clientes en menos aviones.
¿Cómo lo haremos?
• Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el
precio y los vuelos a tiempo.
¿Cuál debe ser el enfoque interno?
• Vuelta rápida.
¿Hará eso nuestra gente?
• Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución
en el éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
¿Qué es el Balanced Scorecard?
22. 22
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar
Comunicar
¿Qué es el Balanced Scorecard?
23. 23
Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
Scorecard Corporativo
(Agenda Estratégica Común)
Corporativo
Línea del Negocio Unidad de Soporte
UEN1
A
UEN
B
UEN
C
UEN
D
Temas Medidas
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidor
3.Relaciones Productivas
xxx
xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnología Informativa
Recursos Humanos
xxxx xx xx
#3
Unidad de Soporte
#2
Cada Unidad de
Soporte
#1
Scorecard
Corporativo
#4
Departamentos, Equipos e
Individuos
1UEN: Unidad Estratégica de Negocio
¿Qué es el Balanced Scorecard?
24. 24
Diseñado alrededor de una
visión estratégica a largo plazo
Presupuesto
Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución del
Capital
De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión
de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico.
BSC
Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución del
Capital
¿Qué es el Balanced Scorecard?
25. 25
Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico.
Desempeño
Programas e Iniciativas
Actualizar
la
Estrategia
Redistribuir
Prioridades
Círculo de Control Operacional
Círculo de
Aprendizaje Estratégico
La Reunión
Administrativa
“Solución de Problemas
en Equipo”
Cosecha Interna
“Probar la Hipótesis y
tomar el conocimiento”
Externo
Diálogo
Resultados
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”
Finanzas
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
•Programa de
lealtad del cliente
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta
Rápida en
Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Clientes
•#1
IniciativasMetasObjetivo
Precio más
Bajo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
Medidores
¿Qué es el Balanced Scorecard?
26. 26
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1:
Definir Destino
Estratégico
Paso 3:
Construir el Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar las
Iniciativas Prioritarias
Paso 2:
Identificar los Temas
Clave que Conducen la
Estrategia
(Rutas Estratégicas)
Paso 4:
Determinar los
Medidores y Metas
Paso 6:
Plan para la
Implementación
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
27. 27
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período
Paso 1: Definir el Destino
Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y
construir el Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la
Implementación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
28. 28
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.
29. 29
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ejemplo:
Mapa de Estrategia
30. 30
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es:
El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema
clave para lograr la visión.
31. 31
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Ejemplo:
Ruta Estratégica
32. 32
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia
de la estrategia” en un marco claramente comprensible.
33. 33
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento.
Perspectivas del BSC
34. 34
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Perspectiva Financiera
VEA®
Mejorar la
Utilización
de los
Activos
Mejorar la
Estructura
de Costos
Incrementar
El Valor del
Cliente
Construir el
Futuro
Pasos:
• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los activos
• Entender la estrategia de costos
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Preguntas tipo Entrevista:
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál?
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía?
• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para
lograr su estrategia?
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?
Perspectivas del BSC
35. 35
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente.
Perspectiva del Cliente
PRECIO
Pasos:
• Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e
intermedarios)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación
• Asesorar la posición competitiva en cada segmento
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación).
Preguntas tipo Entrevista:
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los
clientes en el futuro?
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?
Propuesta de Valor
CALIDAD
TIEMPO
RELACIÓN
IMAGEN
ROTACIÓN
Perspectivas del BSC
36. 36
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para
lograr su estrategia.
Perspectiva de Procesos Internos
Pasos:
• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos
de las perspectivas de Clientes y Finanzas
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Preguntas tipo Entrevista:
• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía
debe sobresalir para poder aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los
próximos 18 meses?
Cadena de Valor
“Innovación”
“Hacer la
Venta”
“Construir el
Producto”
“Servir al
Cliente”
Perspectivas del BSC
37. 37
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
Pasos:
• Identificar las hablidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento
• Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener
éxito
Fuentes:
Plan Estratégico de largo plazo
Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información,
planes de calidad y de estudios
Entrevistas realizadas
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de
la Perspectiva de Procesos Internos.
Preguntas tipo Entrevista:
• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos
Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes
dimensiones?:
Habilidades / Competencias
Tecnología de información y crecimiento
Cultura y clima organizacional
Infraestructura
Tecnológica
Clima
Organizacional
+ +
Perspectivas del BSC
38. 38
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Perspectivas del BSC
39. 39
Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este
crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto
clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años.
Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.
40. 40
Ejemplos:
• Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).
• Eficiencia en procesos (procesos internos).
• Maximizar ahorro por área (finanzas).
• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).
Objetivo Estratégico
41. 41
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Descripción: Reducir los costos operativos de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.
Clientes
Procesos
Internos
Minimizar
Costos
Aprendizaje
y Crecimiento
Ruta Estratégica 1
Minimizar Costos
Objetivo Estratégico
42. 42
Medidor
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
43. 43
Ejemplos:
• Ventas anuales ($)(Financiero).
• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Medidor
44. 44
Ejemplo:
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
Avión en tierra
•Personal en tierra vs.
Aviones en tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores
Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Información
Disponible x_
Disponible con cambios __
No disponible __
Frecuencia de Actualización
Mensual
Unidad de la Medida
Porcentaje %
Metodología para fijación de Metas:
Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
Medidor
45. 45
Meta
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes
en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
46. 46
Ejemplo:
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del avión en
tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores Metas
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 90%
•#1
•30 minutos
el 90% de los
aterrizajes
• 12 personas por
avión
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
•Personal en tierra vs.
Aviones en tierra
Meta
47. 47
Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el
desempeño entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados
para lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales"
como “el reclutamiento de un agente de ventas”.
48. 48
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa
49. 49
Ejemplo:
Iniciativas
•Administración
de calidad
•Programa de lealtad del
cliente
•Programa de
optimización del
tiempo de ciclo
•Sistemas de
Automatización
•Capacitación
del equipo
terrestre
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores Metas
• 90%
•#1
•30 minutos
el 90% de los
aterrizajes
Nombre: Administración de Calidad
Responsable: Roberto Flores
Rutas Estratégicas:
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Objetivos Estratégicos:
Vuelo a Tiempo
Fecha de Inicio: 20/03/00
Fecha de Término: 15/02/02
•Tiempo del avión en
tierra
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 12 personas por
avión
•Personal en tierra vs.
Aviones en tierra
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
programa ISO 9002 en la Aerolínea.
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
Mejor nivel de respuesta.
Medidores:
# de vuelos a tiempo
Recursos Requeridos:
Personal capacitado
Iniciativa
50. 50
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
•Programa de lealtad del
cliente
•Precios más
Bajos
(Benchmark)Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
•#1
Mapa de Estrategia
IniciativasMedidores MetasObjetivo
Precio más Bajo
Descripción de lo
que la Estrategia
debe lograr y lo que
es esencial para
que tenga éxito
Cómo se definirá el
éxito
El nivel de
Desempeño
deseado
Programa de acción
para lograr los
objetivos
• Juan Flores
Responsables
Equipo o persona
encargada de
obtener los
resultados deseados
51. 51
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.
Metas y Benéficos del Balanced Scorecard
52. 52
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización
• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
• Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia
53. 53
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la
diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para
el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa.
MISIÓN:
54. 54
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un
análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1
2
3
4
5
55. 55
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino
se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser
enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas,
Necesarios en Nuestra Gente...
Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Resultados Financieros, Para
Guiar el Éxito Financiero...
57. 57
3
Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores
• Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)
• Metas establecidas por Medidor (preliminares)
58. 58
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
FINANZAS
62. 62
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Medidor: Unidad de Medida:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Información: Fuentes de la Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la
meta:
Responsable para alcanzar la
meta:
Seguimiento y monitoreo de la
medida:
Disponible:
SI / NO
METAS:
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
63. 63
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4
Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas
• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación
• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)
64. 64
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes
De Nuestra Estrategia
Medida
Meta
Utilidad Trimestral
Proveniente de Ventas
Cruzadas
$5M
5
3
brecha
Meta Real
Distribuir Escenarios en la
Red
Y Llamadas de Ventas
Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro
y hacia la comunicación del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
Desempeño actual y el deseado
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.
Objetivo de las Iniciativas
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
65. 65
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
66. 66
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
67. 67
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
68. 68
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:
Iniciativa:
Responsable(s):
Fecha de Inicio:
Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Rutas Estratégicas:
Objetivos a los que se enfoca:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Inversión Inicial: Otros: Especificar
$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
69. 69
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos Clientes Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
70. 70
Paso 6: Plan para la Implementación
5
Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación
71. 71
Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información
existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.
Paso 6: Plan para la Implementación
72. 72
Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.
- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
Paso 6: Plan para la Implementación
73. 73
Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Planeación
Lineamientos:
Planeación de Metas
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Planeación
De División:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Apoyo a la Planeación
Funcional:
Nivel
Corporativo
Nivel de
División
Nivel de
Apoyo
Corporativo
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
División
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Apoyo/Funcional
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo
Revisión
y
Aprobación
Revisión
y
Aprobación
Fase 1
Estrategia
Fase II
Planeación
Fase III
Integración
Fase IV
Implementación
Ejemplo
Paso 6: Plan para la Implementación
74. 74
Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Futuro
(Aprendizaje Continuo)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(30%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
Pasado (40%)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(60%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
(10%)
Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya
estén siendo tratadas
Diálogo sobre desempeño
- explicar anomalías
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente
reunión de grupo
Revisar información de desempeño.
(en la red)
Reunión Trimestral de
Revisión
Entre las Reuniones Reunión Trimestral de
Revisión Estratégica
Paso 6: Plan para la Implementación