El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard. El CMI es una herramienta de gestión que ayuda a medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para alinear las actividades de la empresa con su estrategia y visión. El documento explica los pasos para diseñar e implementar un CMI efectivo, incluida la selección de indicadores clave de desempeño para cada perspectiva.

1. BALANCED
SCORECARD
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2. Cuadro de Mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC)
 Sus autores,Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo que va
más allá de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran evaluar la marcha de
una empresa.

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3. BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
ENTORNOENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESA PRESIÓN
NACIONAL
PRESIÓN
INTERNACIONAL
PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados
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4. ¿PARA QUE SIRVE ?
Es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global
del desempeño del negocio.
 Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
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5. 5

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(CMI)
 El Cuadro de Mando Integral es una
herramienta útil para dirigir empresas de
forma proactiva en el corto y en el largo
plazo.
 Su eficacia radica en una buena
comprensión de sus fundamentos, una
aplicación completa que implique a la
dirección de la compañía. (Misión)
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7. 7
BALANCED SCORECARD
 Beneficios del BSC
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos
niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo

8. El CMI sugiere que veamos a la
organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una
pregunta determinada
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9. 9
¿COMO
QUEREMOS
QUE NOS VEAN
LOS
ACCIONISTAS’?
¿PARA LOGRAR
LO ANTERIOR,
COMO
QUEREMOS QUE
NOS VEAN LOS
CLIENTES?
¿PARA
SATISFACER A
LOS CLIENTES,
EN QUE DEBO
MEJORAR MIS
PROCESOS
INTERNOS?
¿PARA LOGRAR
TODO LO
ANTERIOR, QUE
DEBO HACER
CON MI
ORGANIZACIÓN
Y CON MI
PERSONAL?
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA O DE
PROCESOS
PERSPECTIVA
DE LA
ORGANIZACION
Las perspectivas del Scorecard:

10. EVOLUCION
 «Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión
comprensiva del negocio» 1992
 «Una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores
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11. 11

12. FUNDAMENTOS
 Combina indicadores financieros y no
financieros “creación de valor”. (100 años)
 Definición de la estrategia de la empresa.
(40 años)
 Utilizar indicadores que realicen el
seguimiento de la estrategia de una
empresa. (40 años)
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13. LO NUEVO Y DIFERENTE
 Modo o forma de elección de los
indicadores.  Qué modelo de negocio
reflejan los indicadores.
Se cimenta en el modelo de negocio
 Indicadores financieros  gestión reactiva
 Indicadores no financieros  proactiva
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14. LO NUEVO Y DIFERENTE
 Busca el balance entre indicadores
financieros y no financieros, el corto plazo
y el largo plazo, los indicadores de
resultados y los de proceso y un balance
entre el entorno y el interior de la firma.
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15. INDICADORES
Rentabilidad  (Causa y efecto)
 Implantación de la estrategia
 Satisfacción y servicio de los clientes
 Control, productividad, calidad e
innovación de los procesos.
 Formación y actitud del personal
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16. INDICADORES
 Indicadores de cumplimiento
 Indicadores de evaluación
 Indicadores de eficiencia
 Indicadores de eficacia
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17. INDICADORES
 Plan de Negocios
 Distribución de recursos
 Estrategias y retroalimentación
 Aprendizaje
 Comportamiento ante los clientes-
internos y externos y hacia acciones
comunitarias
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18. PERSPECTIVAS DE UN CMI
 - 4 perspectivas más comunes
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19. Perspectiva financiera
 Responde la pregunta:
 ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que
los esfuerzos de la empresa se transformen
realmente en valor ?
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20. Perspectiva del cliente
 Responde la pregunta:
 ¿Qué indicadores tienen que ir bien para reflejar el
posicionamiento de la empresa en el mercado o en
los segmentos de mercado donde se quiere
competir?
- Ejemplo:
* Cuota de mercado
* Índice de comparación de precios
con los de la competencia
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21. Perspectiva interna
 Recoge indicadores de procesos internos
que son críticos para el posicionamiento
en el mercado y para llevar la estrategia a
un buen desarrollo.
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22. Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
 Responde la pregunta de que tanto se ha
invertido en la mejora y el desarrollo de
los recursos humanos.
- Se refleja en la situación futura y actual
de la empresa.
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23. Otras perspectivas …
 Perspectiva proveedores.
 Perspectivas del comportamiento de las
personas y de las acciones hacia la
comunidad.
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24. ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E
INDICADORES
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25. PRIORIDAD
 La prioridad está en que el mensaje y la
información lleguen a las personas de la
empresa y no en el número o el nombre
de las perspectivas.
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26. BENEFICIOS Y USO DE UN CMI
 Ayuda a que la dirección llegue a una
visión conjunta de cómo ejecutar las
estrategias.
 No más de siete por perspectiva.
 Los indicadores deben ser cuantificables y
objetivos.
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27. USO DE UN CMI EMPRESAS
CON ESTRATEGÍA DEFINIDA
 Si el equipo de dirección esta seguro de la
visión, estrategia, modelo del negocio y papel
de cada persona en la organización.
 Sistema de control por excepción
 Sirve como vehículo para comunicar la
estrategia de la empresa.
 Ligar los incentivos de las personas a los
indicadores, para reforzar los mensajes y
motivar comportamientos adecuados.
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28. USO DE UN CMI EMPRESAS EN
CRECIMIENTO CON ESTRATEGÍA
EN EVOLUCIÓN
 HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
 Los resultados que recogen los indicadores
sirven para evaluar si hay que cambiar el
modelo de negocio o incluso la estrategia.
 Comparar lo que se espera con lo que ocurre
realmente ayuda a ajustar los mecanismos
operativos y competitivos de la empresa.
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29. PASOS CONSTRUCCIÓN CMI
 Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de
negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del
negocio.
 Una vez construido, se utiliza como mapa
para seleccionar los indicadores.
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30. MODELO GENERAL
 Indicadores del cliente
 indicadores avanzados.
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31. PASOS A SEGUIR EN DISEÑO E
IMPLANTACIÓN DE UN CMI
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32. PREGUNTAS A RESPONDER POR
EL GRUPO DE LA DIRECCIÓN
 ¿Cómo están relacionados los recursos
de la empresa con los procesos internos?
 ¿Cómo están relacionados los procesos
con el posicionamiento de mercad y el
servicio a los clientes?
 ¿Cómo están relacionados los procesos
con el posicionamiento de mercado y el
servicio a los clientes?
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33. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
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34. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
Cuatro fases básicas:
A. ORIENTACIÓN AL DISEÑO
 Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de
Éxito
 Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de
administración: ¿qué decisiones y
quienes?
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35. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
B. ARQUITECTURA DE INDICADORES
 Etapa 3. El tablero de comando para la alta
dirección. – Financieros y no financieros -
 Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y
responsables por nivel.
 Remuneración Variable, Transformación
Empresarial: atar compensaciones a los
resultados – involucrar –
 Etapa 6. Fórmula de cálculo.
 Etapa 7. Benchmarking, comparaciones,
representación gráfica. – 1,75, alta o baja
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36. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
C. INFORMÁTICA
 Etapa 8. Sistemas de Información
Gerencial
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37. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
D. UTILIZACIÓN
 Etapa 9. Comunicación y capacitación
 Etapa 10. Integración con toda la
empresa y sus procesos: integrarse al
proceso de planeamiento y
presupuestación de la empresa.
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38. CONSIDERACIONES
 Hay que tener en cuenta:
 Procesos operativos que generan valor a
corto plazo.
- Ejem: producción de bienes y o servicios.
 Procesos a largo plazo. (Estratégicos o de
innovación).
- Ejem: Desarrollo de nuevos productos.
 Fuentes de ventaja competitiva
 Perspectiva de entorno competitivo
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39. ESQUEMA DE AYUDA PARA LA
IMPLANTACIÓN DE UN CMI
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40. CONCLUSIONES
 El “Tablero” es un instrumento que facilita
el Planeamiento Estratégico de la
organización, transformando la visión, la
misión, los valores, las estrategias y el
propósito estratégico, a través de un
sistema informático en:
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41. CONCLUSIONES
 Objetivos que se quieren alcanzar.
 Indicadores para medir los objetivos paso
a paso.
 Metas a alcanzar en diferentes plazos.
 Resultados en función del tiempo.
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42. CONCLUSIONES
 Estrategias alternativas para alcanzar las
metas establecidas.
 Apreciación de la situación en el logro o
no de las metas.
 Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a
cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y
de esta manera, asegurar el logro integral
de las metas.
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