El documento describe la técnica de los seis sombreros para pensar desarrollada por Edward de Bono, la cual consiste en enfocar la discusión de un tema desde diferentes perspectivas representadas por seis sombreros de colores. El director de una compañía de alquiler de propiedades usa esta técnica en una reunión para decidir si construir un nuevo edificio de oficinas. Cada sombrero representa un enfoque diferente como los hechos, las emociones, los riesgos, las oportunidades, las soluciones creativas y
Change Management Presentation by MBA students at University of Palermo (Ana Carina Villa, Guillermo Previti, Vaninna Anconatani, Javier Maydana and Grace Caraballo)
Change Management Presentation by MBA students at University of Palermo (Ana Carina Villa, Guillermo Previti, Vaninna Anconatani, Javier Maydana and Grace Caraballo)
Es el complemento del Pensamiento Vertical donde cambiamos la forma cotidiana (lógica) de pensar por otra más creativa. Puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa, que nos permite salir de lo habitual. Nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema con otra perspectiva y producir ideas que están fuera del patrón de pensamiento habitual.
Six Thinking Hats is a self-help book which describes a tool for group discussion and individual thinking involving six colored hats. "Six Thinking Hats" and the associated idea parallel thinking provide a means for groups to plan thinking processes in a detailed and cohesive way, and in doing so to think together more effectively.
Coloured hats are used as metaphors for each direction. Switching to a direction is symbolized by the act of putting on a coloured hat, either literally or metaphorically. These metaphors allow for a more complete and elaborate segregation of the thinking directions. The six thinking hats indicate problems and solutions about an idea the thinker may come up with.
Quick guide to the Design sprint.
The sprint is a five-day process for answering critical business questions through design, prototyping, and testing ideas with customers. Developed at Google Ventures, it’s a “greatest hits” of business strategy, innovation, behavior science, design thinking, and more — packaged into a battle-tested process that any team can use.
To use the links within the deck - download the presentation and open it in the browser.
Modelo De Las Brechas Sobre La Calidad En El Serviciodaniel naranjo
Una presentación sobre el "Modelo de brechas de calidad en el servicio", de Valarie A. Zeithaml
Con la intención de que todos aquellos que trabajan en el área de servicio al cliente aprendan a diagnosticar mejor los problemas de servicio
In this presentation, you will learn how to use The Six Thinking Hats to help facilitate Feedback sessions, Brainstorming Meetings, and/or other creative activities
A summary of the basic principles of design thinking, human centered innovation and its application to strategy. Created by Natalie Nixon of Figure 8 Thinking.
Seis Sombreros para Pensar. Ver cada situación desde diferentes perspectivas.
Creada por Eduardo de Bono en su libro "Seis Sombreros para Pensar". Este método obliga a considerar cada situación desde 6 perspectivas diferentes, cada una identificada por un color. Se puede utilizar individualmente o en equipos de trabajo.
Es el complemento del Pensamiento Vertical donde cambiamos la forma cotidiana (lógica) de pensar por otra más creativa. Puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa, que nos permite salir de lo habitual. Nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema con otra perspectiva y producir ideas que están fuera del patrón de pensamiento habitual.
Six Thinking Hats is a self-help book which describes a tool for group discussion and individual thinking involving six colored hats. "Six Thinking Hats" and the associated idea parallel thinking provide a means for groups to plan thinking processes in a detailed and cohesive way, and in doing so to think together more effectively.
Coloured hats are used as metaphors for each direction. Switching to a direction is symbolized by the act of putting on a coloured hat, either literally or metaphorically. These metaphors allow for a more complete and elaborate segregation of the thinking directions. The six thinking hats indicate problems and solutions about an idea the thinker may come up with.
Quick guide to the Design sprint.
The sprint is a five-day process for answering critical business questions through design, prototyping, and testing ideas with customers. Developed at Google Ventures, it’s a “greatest hits” of business strategy, innovation, behavior science, design thinking, and more — packaged into a battle-tested process that any team can use.
To use the links within the deck - download the presentation and open it in the browser.
Modelo De Las Brechas Sobre La Calidad En El Serviciodaniel naranjo
Una presentación sobre el "Modelo de brechas de calidad en el servicio", de Valarie A. Zeithaml
Con la intención de que todos aquellos que trabajan en el área de servicio al cliente aprendan a diagnosticar mejor los problemas de servicio
In this presentation, you will learn how to use The Six Thinking Hats to help facilitate Feedback sessions, Brainstorming Meetings, and/or other creative activities
A summary of the basic principles of design thinking, human centered innovation and its application to strategy. Created by Natalie Nixon of Figure 8 Thinking.
Seis Sombreros para Pensar. Ver cada situación desde diferentes perspectivas.
Creada por Eduardo de Bono en su libro "Seis Sombreros para Pensar". Este método obliga a considerar cada situación desde 6 perspectivas diferentes, cada una identificada por un color. Se puede utilizar individualmente o en equipos de trabajo.
Tratamiento de las ideas, Como introducir programas de creatividad en las empresas, La empresa ceativa e innovadora, Condiciones organizacionales para propiciar la innovación
Instrucciones del procedimiento para la oferta y la gestión conjunta del proceso de admisión a los centros públicos de primer ciclo de educación infantil de Pamplona para el curso 2024-2025.
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
1. Angélica María Pineda Martínez
Natalia Grisales García
Jorge Eduardo Restrepo Naranjo
2. Es una técnica que se enfoca en 6 tipos diferentes
de pensar para reforzar más la parte proactiva que
la reactiva, fue inventado por Edward de Bono en
1980.
Hay 6 sobreros de colores, cada uno con un
enfoque diferente y se aplican dependiendo de la
reflexión que se quiera hacer.
3.
4. Pasos
a
seguir:
1. Presentar un
problema a los
miembros del equipo.
2. A continuación, el
equipo empieza a
centrar la discusión en
un enfoque concreto.
3. Después de
establecer un conjunto
de soluciones, los
participantes las
analizan con
espíritu crítico y eligen
una solución.
7. • Cuando utilizamos la técnica del sombrero
blanco imitamos a una computadora, ¿qué
información tenemos?, ¿qué información
necesitamos?, ¿cómo la vamos a obtener?
• En este sombrero se tiene en cuenta los
argumentos y los datos apoyándonos en los
hechos y las cifras.
8. • Este sombrero tiene que ver con la intuición del
que hace la reflexión, con las emociones y no
debe justificar su planteamiento ya que es solo
una suposición aunque la lógica lo detenga de
alguna manera.
9. • Es un sombrero que debe ser siempre lógico y
se utiliza para señalar el porque una sugerencia
no es lógica o no encaja en el sistema en el que
se trabaja.
10. • Esta es la posición donde se ve todo con
positivismo, donde se mira hacia adelante, los
beneficios esperados, se trata de ser positivo y
ver una oportunidad en todo.
11. • Este es el sombrero de la innovación, la
búsqueda de nuevas ideas, se busca cualquier
oportunidad, el crecimiento del conjunto, se
puede recurrir a un poco de humor.
12. • Este se utiliza para dar una mirada mas global y
ver el proceso en general y el control que se le
esta dando, en este punto debemos pensar
fríamente en las opciones y tomar una decisión.
13.
14. El director de una compañía de alquiler de propiedades
está pensando que deberían construir un nuevo edificio de
oficinas. La economía está yendo bien, y la cantidad de
espacio de oficinas que no está alquilado se está
reduciendo rápidamente. Como parte de su decisión desea
utilizar la técnica de los seis sombreros para pensar
durante una reunión de planificación.
15. • Desde el punto de vista del sombrero blanco
analizan la información con que cuentan.
Examinan la tendencia de utilización del espacio
de oficinas no alquilado, que muestra una
sostenida reducción. Anticipan que con el tiempo
el edificio actual podría completarse, que habrá
un extremadamente pequeño espacio de
oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno
prevén un crecimiento económico constante por
lo menos durante el período de construcción.
16. • Con el sombrero rojo, algunos de los directores
piensan que el edificio propuesto luce bastante
antiestético. Mientras puede resultar altamente
rentable, les preocupa que a la gente podría no
gustarle trabajar en él.
17. • Cuando piensan con el sombrero negro, les
preocupa que las proyecciones del gobierno
podrían no ser acertadas. La economía puede
entrar en una 'depresión cíclica', en cuyo caso el
edificio de oficinas puede mantenerse vacío por
un largo período. Si el edificio además no es
atractivo, las compañías pueden elegir trabajar
en otros que luzcan mejor y al mismo costo.
18. • Con el sombrero amarillo sin embargo, si la
economía despega y sus proyecciones son
correctas, la compañía se debe preparar para
hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene
suerte, quizás puedan vender el edificio
rápidamente, o alquilarlo con contratos a largo
plazo que puedan pasar cualquier recesión.
19. • Con el sombrero verde ellos piensan que
deberían cambiar el edificio para hacerlo más
placentero. Quizás deban realizar un edificio de
oficinas de categoría para gente que quiera
alquilarlos en cualquier situación económica.
Alternativamente, quizás deban invertir el dinero
a corto plazo adquiriendo propiedades a bajo
costo durante el período de recesión.
20. • El sombrero azul ha sido utilizado por quién
dirige la reunión para moverse entre los
diferentes estilos de pensamiento. El o ella
quizás tengan que mantener a otros miembros
del equipo con estilos cambiados, o desde el
punto de vista de la crítica a otras personas.
https://www.youtube.com/watch?v=yNNVEn2TEBg
