Este documento presenta varias técnicas de reingeniería como Just in Time, Gestión de Calidad Total, Benchmarking y Análisis de Valor. Just in Time se enfoca en producir solo lo que se necesita en el momento que se necesita para reducir costos. La Gestión de Calidad Total promueve la mejora continua enfocada en satisfacer al cliente. El Benchmarking identifica y compara las mejores prácticas de otras organizaciones para promover mejoras.

1. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSION BARINAS
AUTOR:
Daniel Prado
C.I. 19517647
Z1
Barinas, Julio de 2015

2. INDICE
Introducción
Just In Time
Gestión de Calidad Total (TQM)
Benchmarking
Outsourcing
Análisis de Valor
Conclusión
Bibliografía

3. INTRODUCCION
Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas
de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de
mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio. Por ello se
recomienda la utilización de estas técnicas dentro de un proceso de
reingeniería ya que aumentaría la eficacia.
La Reingeniería de Procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza
en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente el
funcionamiento de la organización en su conjunto.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante
una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de
gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

4. Técnicas de la Reingeniería
Just In Time
es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite
aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido
a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones,
sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería:
«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado
de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un
proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta
evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que
“eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir
valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador.
Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas.
A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de
entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas
décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los
años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de

5. todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que,
hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones
tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de
implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó
demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas
que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo
cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los
años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en
los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales
de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de
estos enfoques en ese país.
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en
ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó
que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las
manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía
esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas.
Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo
o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a
cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U,
donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio todas las
máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la
maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó
preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar
distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de
puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las

6. máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas
automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Gestión de Calidad Total (TQM)
Es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960
por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el
experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en
Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como
«círculos de Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la
educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total
porque concierne a la organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella.
Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la
Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para
venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad,
proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: Filosofía, cultura,
estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual todas las
personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad.

7. La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a
la actividad empresarial en todos sus aspectos.
Ayuda a la gestión de un sistema u organización para conseguir el máximo
de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia la
obtención de los objetivos determinados en un plazo corto o medio.
Dentro de este concepto agrupamos términos como satisfacción al cliente
aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo
que se pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de
la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un
producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos
como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal,
empowerment de empleados…
Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por
una filosofía PDCA consiguiendo optimizar todas las áreas, introduciendo
herramientas que mejoren la calidad total de la empresa, por ello es
frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros
se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y
los segundos son aquellos que no tienen relación alguna con la
organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se busca
una satisfacción global.
TQM establece unos principios básicos para poder implementarla en una
organización como son, calidad es lo primero, cliente como una prioridad,
tratar de tomar decisiones mediante hechos y datos, hacer priorización de
actividades, controlas el origen de la actividad y tener un trato respetuoso
hacia las personas.
Para la implantación de esta herramienta se necesita de otras, pero eso
dependerá del tipo de organización y del momento en el que se
encuentren o hacia donde se quieran dirigir, se podrían diferenciar como
herramientas básicas para la implantación del TQM: PDCA, Kaizen, la
práctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se

8. realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar
objetivos y planificar estrategias, y métodos que ayuden a ver como se
encuentra la organización en todo momento mediante herramientas de
medición como diagramas de control o histogramas.
Benchmarking
Es un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y
evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el
propósito de promover una cultura de mejora organizacional.
Sirve para indagar lo que otras organizaciones y empresas han realizado,
ya sea para el aspecto de nueva tecnologías. Esta herramienta es clave en
la reingeniería.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito
de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
Según Casadesús (2005) el Benchmarking “es una técnica para buscar las
mejores practicas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la
empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo,
productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y
orientada fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica
aprender de lo que esta haciendo el otro y entonces adaptar sus propias
practicas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se
trata solamente de copiar una buena practica, sino que debe de efectuarse
una adaptación a las circunstancias y características propias.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes)
en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la
comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por
variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad

9. de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la
utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos
en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox
donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus
competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking
Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la
información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera
era un proceso para entender a los competidores o no competidores,
donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares,
la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la
producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de
Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se
dio forma a lo que hoy es.
Outsourcing
Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil
delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad
externa, empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de
diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. Para ello,
estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los
recursos los aportará el cliente y (instalaciones, hardware y software), o
contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada
a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros
de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede
subcontratar a una empresa especializada en la identificación o
empaquetación.

10. Los términos asociados deslocalización y fronteriza implican la trasferencia
de empleos a otros países, si es que se subcontratan servicios con
empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del
país. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del país en
cuestión (fronteriza) o su lejanía (deslocalización).
Por subcontratación se define la gestión o ejecución permanente de una
función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa
subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y
operacional a la empresa subcontratada, de tal modo que ésta pueda
realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa
subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un
considerable grado de intercambio bidireccional de información,
coordinación y confianza.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Análisis de Valor
El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para
definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren
con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está
dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias
requeridas (y sólo éstas).
El análisis de valor parte de dos opiniones:
La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el
producto o servicio debe cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación,
que es lo que va a percibir.

11. La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio
debe tener para satisfacer las prestaciones que espera el cliente.
Si tenemos en cuenta el punto de vista del fabricante y del cliente, podemos
decir que el análisis del valor aporta una técnica organizada y creativa para
la organización que descubre las funciones que realiza un producto, trata de
armonizarlas con lo que espera el cliente y analiza el coste que corresponde
a cada función. De esta forma, se obtiene un producto o servicio de mayor
valor, optimizando la relación función/coste y eliminando aquellos costes que
no añaden valor al producto.
Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y
aumentar la satisfacción del cliente, pudiéndose mejorar el producto además
de disminuir su coste. En el análisis van a ser fundamentales los siguientes
conceptos: El valor de coste, conjunto de todos los costes implicados en un
determinado producto, servicio, proceso...; El valor de cambio, cualidades o
propiedades de un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por otra
cosa, generalmente un precio; El valor de estima, características o
prestaciones de un producto o servicio que lo hacen atractivo y deseable, y
finalmente, el valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto para su
uso, trabajo o servicio determinado.
Como se elabora:
1. Definición del objeto del análisis y formación del equipo.
2. Recogida de información sobre valor de coste, de cambio, de estima y
de uso.
3. Establecimiento de objetivos de mejora.
4. Análisis de las funciones requeridas.
5. Análisis del grado de satisfacción logrado por las distintas soluciones
de diseño.
6. Análisis del coste de dichas soluciones.

12. 7. Búsqueda de soluciones de diseño alternativo mediante técnicas
creativas.
8. Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.
9. Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.

13. CONCLUSION
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así
como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte
existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación
por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica
de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con
su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de
la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté
mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que
mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

14. BIBLIOGRAFIA
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml
https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
http://www.aragonempresa.com/paginas/excelencia_herramientas_valor
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/analisis-del-valor
http://herramientasgerencialesactuales.blogspot.com/2009/07/outsourcing-el-
outsourcing-surge-como.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n
http://reingenieriaimpactogerencial.blogspot.com/2010/02/tecnicas-
complementarias-la.html