Este documento presenta los conceptos clave del diagnóstico social participativo. Explica que el diagnóstico social es la primera etapa de la intervención social y que tiene el objetivo de investigar los problemas de una comunidad o organización. También destaca la importancia de incluir a la comunidad y los actores locales en el proceso de elaboración del diagnóstico para que puedan definir y comprender mejor su propia realidad. Finalmente, resalta que el análisis de stakeholders es una herramienta útil para identificar a las partes interesadas clave y desarroll

1. UNIVERSIDAD ARCIS
ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL
CURSO INTERVENCIÓN SOCIAL 3, V SEMESTRE DE LA CARRERA.
PRIMER SEMESTRE 2013
PROFESOR: CARLOS FUENSALIDA
TEMA 1: INTRODUCCIÓN AL DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO

2. 1) GENERALIDADES:

3. ¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO?
La primera etapa en el ciclo del Trabajo Social o de cualquier intervención de tipo social
está constituida por el diagnóstico, que consiste en investigar los problemas que se tienen
en la organización o en la realidad que nos rodea. Necesitamos investigar lo que pasa en
nuestro alrededor, porque es imposible actuar eficazmente sobre algo que
desconocemos.
SIN UN DIAGNOSTICO
• Podemos equivocarnos con la selección de problemas a resolver. A lo mejor atendemos
a los secundarios y no a los principales o urgentes.
• Podemos entender mal las causas y relaciones entre los problemas. Así no
acertaríamos en las soluciones desperdiciando trabajo, tiempo y dinero.
• Podemos planificar y ejecutar mal las acciones, por no conocer suficientemente los
diferentes aspectos del problema, los obstáculos y posibilidades que hay en la realidad.

4. El diagnóstico social representa una de las fases iniciales y fundamentales del proceso
de intervención social. Constituye uno de los elementos clave en la medida en que
procura conocimiento sobre una situación sobre la que se va a realizar una
intervención y en particular, sobre los diferentes aspectos que es necesario tener en
cuenta para resolver la situación diagnosticada.
UN DIAGNÓSTICO NO SE ELABORA SOLO PARA SABER QUÉ
PASA. SE ELABORA CON PROPÓSITOS BIEN DEFINIDOS:
LA OBSERVACIÓN
• para obtener una información básica que sirva para
programar acciones concretas.
• Para generar un cuadro de situación que sirva para
diseñar y escoger las estrategias de actuación.
En otras palabras: a partir de los datos del diagnóstico, se diseñan las operaciones y
acciones que permiten enfrentar, con la mayor racionalidad y organización posible, los
problemas y necesidades detectadas en el mismo.

5. EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO
El diagnóstico participativo forma parte de un proceso más amplio, que es, ante
todo, una acción política; se hace porque queremos producir determinados efectos
en determinadas direcciones. Desde esta perspectiva, el diagnóstico desempeña
básicamente dos papeles en un proceso comunitario: por una parte, pone encima de
la mesa los temas que hay que debatir para poder transformar lo que se pretende
transformar; por otra, pone a los actores en condiciones de hacerlo, puesto que las
prácticas transformadoras tienen que desarrollarse desde la propia comunidad.
Un diagnóstico participativo sirve para:
• Para conocer mejor la propia realidad, los problemas y sus causas, dando especial
relevancia al punto de vista de quienes viven esa realidad.
• Para seleccionar áreas de intervención de acuerdo a criterios comunes de
priorización.
• Para motivar a la comunidad hacia la búsqueda de soluciones viables.
• Para levantar propuestas de solución compartidas entre la comunidad y las
instituciones públicas y privadas (según sea el caso)

6. La realidad no se contempla siempre desde la misma óptica ni de la misma forma.
El diagnóstico debe incorporar a la comunidad como sujeto de conocimiento y al
mismo tiempo, debe convertir a los actores en protagonistas de una intervención
transformadora , ya que al participar la comunidad en la definición y en el conocimiento
de su realidad cotidiana, se construyen nuevas formas de actuar y de relacionarse.
Hay tres aspectos en el proceso:
a) El autoaprendizaje
b) El Empoderamiento
c) El refuerzo de lazos sociales

7. ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO
El esquema del marco del diagnóstico se presenta en las siguientes etapas o pasos:
1. Identificar el problema o comunidad que vamos a diagnosticar.
2. Elaborar un plan de diagnóstico.
3. Recoger las informaciones que necesitamos.
4. Procesar las informaciones que hemos recogido.
5. Socializar los resultados.

8. 2) PARTICIPACIÓN CIUDADANA,
LOS ACTORES LOCALES Y EL
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL
DIAGNÓSTICO

9. 1.- La participación ciudadana como recurso estratégico para la
elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o municipio.
Marco Legal: Ley 2500 de Asociaciones y Participación Ciudadana en la
Gestión Pública, D.O. 16 Febrero 2011 y Norma General de Participación
Ciudadana, Res.Ex., 12 agosto 2011.(SECPRES).
La ley reconoce a las personas “el derecho de participar en la elaboración
de políticas, planes, programas y acciones, pues cada órgano de la
administración pública debe establecer las modalidades formales y
específicas de participación que tienen las personas y organizaciones en el
ámbito de su competencia”. La ley garantiza el derecho a asociación. Y crea
consejos comunales de organizaciones de la sociedad civil en reemplazo de
los Cescos.

10. La ley involucra a los actores locales en la elaboración de diagnósticos sociales
participativos en el proceso de planificación local. “Se entiende por diagnóstico
social participativo el proceso que permite identificar y explicar los problemas que
afectan a la población de una realidad social, que se quiere intervenir en un
momento determinado, con la participación de los ciudadanos y las comunidades
organizadas.”
Ámbitos de Participación:
• La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para
mejorar las condiciones de vida en las comunidades y el municipio.
• La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para
enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.
• La ejecución de planes, programas y proyectos.
• El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y
proyectos dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y
al municipio.

11. ¿Qué ventajas trae la participación ciudadana en el proceso de elaboración del
diagnóstico social?
• Desarrolla y profundiza la democracia e incrementa los niveles de
responsabilidad tanto del ciudadano como del gobierno municipal.
• Propicia el desarrollo basado en la atención permanente y duradera de las
necesidades de la población.

12. 2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo
¿Qué es un actor social?. Se le denomina como Stakeholder
(Stake= interés. Holder= el que tiene el interés, “el interesado”),
Stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una
relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la investigación que
estamos realizando.
Cuánto más gente se afecte, mayor será la posibilidad de que las acciones
impacten a personas que tienen influencia sobre nuestros proyectos. Estas
personas pueden ser un importante respaldo para nuestro trabajo – o
pueden convertirse en un obstáculo infranqueable.
La Gestión de Stakeholders es una disciplina importante que la gente exitosa
utiliza para conseguir el apoyo de otros. Ayuda a asegurar que sus proyectos
prosperen mientras que otros fallan.

13. El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar las
personas clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la
Planificación de Stakeholders se llevarán a cabo las acciones necesarias que
ayudarán a lograr el éxito del proyecto.
Los beneficios de utilizar este tipo de técnicas son:
• Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos para
moldear el proyecto adecuadamente en etapas tempranas. Esto no sólo hará
más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información
mejorará la calidad del proyecto.
• Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más
recursos – esto aumentará la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos.
• Mediante una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se
puede asegurar que comprendan completamente el trabajo a realizar y sus
beneficios esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea
necesario.
• Se pueden anticipar las posibles reacciones al trabajo, e incluir en el plan las
acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario

14. Análisis de Stakeholders
El primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders. El
siguiente paso es entender su poder, influencia e intereses, de modo de poder
identificar en quien es necesario enfocarse. El paso final es desarrollar un buen
entendimiento de los stakeholders más importantes, de modo de saber cómo será
su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis
puede registrarse en un Mapa de Stakeholders.
Luego de utilizar esta herramienta y crear el Mapa de Stakeholders, se puede
utilizar la herramienta de Planificación de Stakeholders para planificar cómo será
la comunicación con cada Stakeholder.

15. Análisis de Stakeholders paso a paso
Paso 1 – Identificar a los Stakeholders
El primer paso en el Análisis de Stakeholders consiste en armar un grupo
de apoyo que incluya informantes calificados. Estos informantes son
personas que conocen la situación y pueden colaborar en definir quienes
deberían estar en el listado de Stakeholders.
Paso 2 - realizar un brainstorming (tormenta de ideas)
Se hace para identificar a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesario
pensar en toda la gente que estará afectada de alguna forma por el
proyecto, quiénes tienen influencia o pueden ejercer poder sobre él, o
tienen algún interés en su éxito o fracaso.

16. La siguiente lista (a modo ejemplar) muestra alguna de las
personas o grupos de personas que podrían
ser stakeholders en sus trabajos de análisis:
Alcaldes, Concejales, directores municipales, empleados
municipales, asociaciones comunales, clubes, organizaciones
no gubernamentales, asociaciones gremiales, prensa, el
equipo de proyecto, grupos de interés, la comunidad
organizada. La comunidad como público, las iglesias,
entidades de gobierno regional y nacional, entidades
internacionales, etc.
Recuerden que aunque los Stakeholders pueden ser tanto
organizaciones como personas, al final la comunicación será
siempre con personas. Es necesario asegurarse de identificar
a los individuos correctos dentro de las organizaciones.

17. Paso 2 – Ordenar y Priorizar los Stakeholders
Puede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que son
afectadas por el proyecto. Algunas de ellas pueden tener poder ya sea para facilitar o
para bloquear el avance. Algunas pueden estar interesadas en el resultado del
proyecto, a otras puede no importarle.
Ubique sus Stakeholders en un Mapa de Stakeholders como se muestra a continuación,
y clasifíquelos por el poder e interés que tienen sobre el proyecto.

18. Por ejemplo, es probable que el Alcalde tenga una gran influencia y poder sobre sus
proyectos, y un alto interés también. Una familia puede tener un alto interés, pero es
poco probable que pueda ejercer poder.
De acuerdo a la posición de un Stakeholder en el mapa, serán las acciones que deben
tomarse:
Gente con mucho interés y poder: estas son las personas con las que debe
comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas: Actores Relevantes
Gente con mucho poder, pero menos interés: en este caso es necesario hacer el trabajo
suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la
información.
Gente con poco poder y mucho interés: a estas personas es necesario mantenerlas
adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan
problemas importantes.
Gente con poco poder y poco interés: de nuevo, monitorear a esta gente, pero no
aburrirla con comunicación excesiva.

19. Paso 3 – Entender a los Stakeholders - Actores Relevantes
Es necesario conocer bien a los Stakeholders, saber cómo pueden sentirse y
reaccionar respecto al desarrollo del proyecto. También es necesario
conocer cuál es la mejor manera de comprometerlos con el proyecto, así
como la mejor forma de comunicarse con ellos.
El tipo de preguntas clave que ayudarán a entender a los Stakeholders son
tales como:
¿Qué interés comunitario, personal o emocional tienen en el resultado del
trabajo? ¿Es positivo o negativo?
¿Qué es lo que más los motiva?
¿Qué información del trabajo requieren?
¿Cómo quieren recibir la información? ¿Cuál es la mejor forma de
comunicarse con ellos?
¿Cuál es su opinión actual del proyecto? Esta opinión, ¿está basada en
buena información?

20. ¿Quién influencia sus opiniones en general? ¿Quién influencia su opinión sobre
el proyecto? ¿Convierte esto a las personas que generan influencia
en Stakeholders? (Mapas de Influencia)
Si es probable que no sean positivos, ¿Cuál es la forma de ganar su apoyo al
proyecto?
Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, ¿Cómo se puede
manejar su oposición?
Ejemplo de un
Mapa de Influencias

21. Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, de
modo de poder ver fácilmente de cuáles Stakeholders se puede esperar oposición o
crítica, y cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma de
hacer esto es utilizar código de colores, mostrando en verde los que están a favor, en
rojo los opositores y críticos, y en naranja los neutrales. La siguiente figura muestra un
ejemplo de esto:

23. 3 - Planificando acciones sobre los Stakeholders.
Después de completar el análisis y el ordenamiento de
los stakeholders, conviene hacer una planificación
estratégica de cómo abordar cada caso durante el
trabajo que se va a realizar.
Para ello se puede usar una tabla simple como la del
ejemplo:
Nombre del Cargo o Ubicación atributos Acción estratégica por Encargado de la
stakeholder actividad en el mapa desarrollar acción
estratégica

24. Criterios para la identificación de los stakeholders.
Criterios y Descripción
Poder
Se reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir los
resultados que desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder de
manera coactiva basados en la fuerza física, la violencia; poder utilitario por
medio de recursos materiales o financieros; o por medio del poder
normativo a través de recursos simbólicos.
Legitimidad
Implica la opinión generalizada de los integrantes de un sistema social de
que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas
de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones
propias de dicho sistema social.

25. Urgencia
El grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atención
inmediata. Esta solicitud de atención inmediata se plantea en base a la existencia
de dos condiciones:
(1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención;
(2) la demanda es importante o crítica para el stakeholder.
Tipos de stakeholder según sus atributos.

26. Poseen solo un atributo

27. Poseen dos atributos

28. Poseen los tres atributos

29. Ejercicio Práctico:
Hacer un análisis de los Stakeholders de ARCIS,
para un trabajo de diagnóstico de la Universidad.

30. 3) Una visión de la comunidad y del
municipio.

31. ¿Qué se entiende por visión?
«Es una situación futura deseable para una organización que expresa
un cambio favorable en relación con la situación actual o presente».
«Es un sueño que se pretende construir y alcanzar, es un compromiso
que asumen las organizaciones y sus miembros con un futuro en
particular que inspirará y orientará sus decisiones en el día a día».

32. ¿Cómo se relaciona la visión con el proceso de planificación local?
El hecho de poseer una idea clara de lo que se desea alcanzar facilita la
identificación de prioridades y la orientación que en definitiva se le imprimirá al
proceso de gestión local.
La visión constituye un elemento de particular importancia en la planificación de
largo plazo, ya que es útil para definir los objetivos que han de guiar la
planificación de mediano y largo plazo.
La visión es el norte que orienta a la planificación.
La planificación es el proceso que permite avanzar sistemática y gradualmente
hacia la visión.

33. ¿Qué se entiende por una visión de la comunidad?
Situación futura deseable para una comunidad que expresa un cambio
favorable en relación con la situación actual o presente.
¿Qué se entiende por una visión del municipio?
Es una Imagen del desarrollo municipal futuro deseable y posible que inspira y
orienta los esfuerzos e iniciativas de las organizaciones y/o actores sociales que
viven en un municipio.

34. Una declaración efectiva de visión debe ser:
• clara y alejada de la ambigüedad
• que dibuje una escena
• que describa el futuro
• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
• que incluya aspiraciones que sean realistas
• que esté alineada con los valores y cultura de la organización
• que esté orientada a las necesidades de la comunidad
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organización y es la responsabilidad del dirigente y del cuerpo
técnico, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol
dándole cuerpo a la visión y crear objetivos a corto plazo que estén orientados
hacia la visión.
Fin del Módulo

35. Brainstorming ¿Cómo se aplica?
Las Cuatro reglas del brainstorming
Hay cuatro reglas básicas para el brainstorming que sirven para re-ducir la
inhibición social que surge en los grupos por el miedo al juicio de los demás y que
puede afectar a la generación de ideas creativas y/o radicales.
1 No critique – el objetivo es gen-erar un ambiente de apoyo y colab-oración en
que no se oculte ninguna ideas, por muy extraña que parezca, por miedo a las
críticas.
2 Acepte las ideas extrañas – las ideas poco habituales pueden servir para abrir
nuevos caminos de obser-vación o reflexión sobre el problema y para generar
mejores soluciones.
3. Consiga una buena cantidad – cuantas más ideas se generen, mayor será la
probabilidad de obtener una solución buena y eficaz para el prob-lema.
4. Combine y mejore ideas – a veces, un conjunto de buenas ideas puede
combinarse para crear una única idea muy buena.

36. ¿Cuáles son los factores de éxito del brainstorming?
Se recomienda que el grupo haga un breve ejercicio de relajación y/o creatividad
antes de iniciarse el proceso de brainstorming. Dicho ejercicio puede ayudar a
romper el hielo y a que los participantes se relajen desde el principio.
La inhibición social puede aparecer en las sesiones de brainstorming y afectar
seriamente a la creatividad del grupo. La inhibición social puede aparecer en
forma de miedo al ridículo, miedo al juicio de los demás, bloqueo productivo,
escaqueo social, distracción, etc. Para evitarlo, es fundamental que el orientador
se asegure que todos los participantes comprendan las cuatro normas básicas
del brainstorming.
Hay que tomar en cuenta lo siguiente:
• Durante el brainstorming, no se pueden analizar ideas individuales ya que
dicho análisis se desvía del proceso de generación de ideas.
• Se debe rechazar la asistencia de jefes y superiores para garantizar la
creatividad y no cohibir a los participantes para que generen ideas poco
habituales.

37. • Fomentar el uso de dibujos, símbolos y colores para estimular la
creatividad.
• Finalizar las sesiones analizando la aplicación de las ideas aceptadas.
Es importante comprender y transmitir bien al grupo la esencia de las ideas de cada
participante. El recopilador de ideas debe asegurarse que el modo en que ha escrito la
idea refleje el significado que pretendía transmitir el participante. Para facilitar la
plena participación en el análisis final, se recomienda anotar las ideas en una pizarra
con bloc de papel o en una pantalla.

38. El proceso del brainstorming
• Defina el problema con claridad para llegar a una
solución óptima y satisfactoria. El problema debe
plantearse como una pregunta. Dicha pregunta debe ser
concisa e ir al grano, sin información adicional
innecesaria.
Por ejemplo: ¿cómo podemos realizar nuestro análisis
de la comunidad con mayor eficacia? o ¿qué contenido
debemos incluir en nuestro sitio web?
Si el problema es de gran alcance, debe dividirse en
cuestiones más pequeñas y manejables.

39. • Nombre a un orientador para que gestione y dirija el proceso. El
orientador debe conocer las conductas y asuntos que merman la
eficacia del brainstorming, por ejemplo, el miedo a las críticas, el
bloqueo productivo, etc., y debe poder gestionar el proceso con
sensibilidad para que todos los participantes puedan ser productivos.
Un buen orientador es sensible, tiene la capacidad de hacer que todos
los participantes se sientan cómodos y se asegura que todos tengan las
mismas oportunidades de participar en el tiempo asignado.
• Elija a participantes que estén involucrados en el problema y a
personas ajenas al problema pero que lo comprendan. Deben conocer
los criterios de selección y el problema antes de iniciar la sesión. Al
comienzo de la sesión, divida a los participantes en grupos. Los grupos
de ocho a diez personas suelen ser más eficaces que grupos mayores.
• Nombre a una persona para que anote las ideas en la pizarra.

40. • Establezca un tiempo, por ejemplo, 15 - 25 minutos. Los grupos de mayor
tamaño quizás necesiten más tiempo para que todos sus miembros puedan
participar. También puede poner un límite en el número de ideas, por
ejemplo, 30 ideas.
• Dirija la sesión – el orientador da comienzo a la sesión presentando el
problema y pidiendo ideas. Si hay reticencias iniciales a participar, el
orientador puede comenzar sugiriendo una o dos ideas. Cada participante
presenta sus ideas y el anotador las apunta en una pizarra , o en un
papelógrafo o en una pantalla.
• El anotador puede numerar las ideas para que el orientador pueda guiarse y
animar a que se den más ideas, por ejemplo, “tenemos ahora 44 ideas, venga,
vayamos a por las 50”.
• Debate final – cuando transcurre el tiempo fijado, el orientador preside una
reunión sobre las ideas generadas. Según proceda, se combinan o relacionan
entre sí las ideas similares. Se eliminan las ideas duplicadas o inviables. El
resto de ideas pueden analizarse y clasificarse según los criterios acordados,
por ejemplo, recursos necesarios, posible resultado, etc.
• Una vez clasificadas y ordenadas las ideas, se procede a votar por ellas, de
manera de establecer una jerarquización final.

41. Ejemplo de procedimiento de una sesión de brainstorming

42. Técnicas de brainstorming adicionales
El Brainwriting es una técnica de creatividad que facilita la
participación de todos los miembros del grupo. En lugar de
expresar las ideas oralmente, los participantes las escriben.
El orientador las recopila y comparte con el grupo. Puede
resultar útil cuando se ha creado un grupo nuevo o si hay
participantes que se muestran reticentes a hablar en público
porque, de esta manera, todos tienen la oportunidad de
participar. También puede ser más fácil de organizar porque
el orientador no necesita ser tan experto como en la sesión
de brainstorming.

43. La técnica del grupo nominal es una forma de brainwriting
desarrollada por Delbecq y Van de Ven. Se divide a los
participantes en pequeños grupos y se les pide que
escriban sus ideas de manera anónima. El anotador recoge
las ideas, que se registran y son votadas anónimamente
por todo el grupo. A veces, las ideas mejor valoradas
pueden volver a someterse a una sesión de brainstorming
en el grupo o en sub-grupos. La ventaja de este proceso es
que el anonimato permite que todo el grupo participe en
igualdad de condiciones y se evitan las distracciones. Una
de las desventajas es que no deja oportunidad para la
generación cruzada de ideas o la convergencia de ideas
durante el proceso.

44. El brainstorming electrónico es una versión informática del
brainstorming y se puede realizar vía e-mail. El orientador
envía la pregunta a los miembros del grupo, que envían sus
ideas directamente al orientador. Se hace una lista de las
ideas generadas que se envía a los miembros para obtener
las opiniones pertinentes.
El brainstorming electrónico puede reducir algunos de los
problemas ligados al brainstorming convencional como el
bloqueo productivo.

45. El método de los mapas de ideas en equipo comienza con un
tema bien definido. Cada participante genera un brainstorming
individual sobre el asunto. A continuación, todas las ideas se
organizan en un gran mapa de ideas. En esta fase de
consolidación, los participantes pueden descubrir, cuando
comparten los significados de sus ideas, que comprenden el
asunto de manera similar a sus compañeros. Mientras
comparten las ideas, pueden surgir nuevas ideas por asociación.
Estas ideas también se añaden al mapa. A continuación, se
generan ideas a nivel individual y grupal. Una vez captadas
todas las ideas, el grupo puede priorizar y/o tomar medidas.

46. Ejemplo de un Mapa de Ideas

47. El brainstorming avanzado sigue las reglas convencionales pero
emplea técnicas y herramientas especializadas. Las herramientas
y técnicas modernas que se utilizan son:
• Herramientas de software para brainstorming
• Técnicas de pensamiento creativo
• Brainsketching, escritura de atributos, storyboarding

48. Ejemplo de un Software para Brainstorming: www.brainstormsw.com

51. Metodología

52. Índice
1. ¿Qué es el World Café?
2. ¿En qué consiste?
3. Desarrollo de un World Café
Metodología
Las preguntas
La figura del anfitrión
Las conversaciones
El Talk-stick
Las rondas de conversación
Compartir los descubrimientos colectivos
4. El tema
5. La pregunta

53. 1. ¿Qué es el World Café?
 El World Café es una metodología © que posibilita la creación de redes
informales de conversación y aprendizaje social, favoreciendo la
comunicación y el intercambio de experiencias entre un amplio número de
personas sobre cuestiones relevantes de una organización o comunidad.
 Es un proceso que permite generar ideas, acuerdos y caminos de acción
creativos e innovadores, en un ambiente acogedor, semejante al de una
cafetería.
© Juanita Brown y David Isaacs

54. 2. ¿En qué consiste?
 Las personas y las comunidades evolucionan gracias a la conversación. A
través de la conexión con otros se crean nuevos patrones de conducta y se
toman decisiones que, de alguna manera, van conformando una nueva
realidad. Esto se consigue mediante la conversación informal.
 Dentro de la metodología World Café se establecen rondas de conversación
y la gente cambia de mesa entre las rondas, permitiendo la creación de una
red densa de conexiones que se tejen en un corto período de tiempo. Las
ideas se van polinizando en los diferentes círculos de conversación y las
conversaciones se empiezan a mover a niveles más profundos.
 Es importante que el World Café se desarrolle en un ambiente acogedor, un
espacio “seguro” donde todos y todas se sientan libres para ofrecer sus
opiniones.

55. 3. Desarrollo de un World Café
La metodología
 Metodología participativa. Paso de ideas individuales a colectivas
 Mesas redondas de 4 ó 5 personas
 Pregunta sobre la que girará el debate
 Rotación de las personas por las diferentes mesas. Importante interactuar
con el mayor número de personas posible
 Figura del “anfitrión” o “host”
 Recogida y puesta en común de conclusiones

56. Las preguntas
Las preguntas deben abrir una perspectiva positiva y apreciativa.
Los grupos deben hablar de lo que quieren conseguir en el futuro, no de los
problemas que tienen en el presente con relación al tema.
Analizar problemas quita la energía vital y las energías necesarias para la
transformación de las realidades; no nos ayuda a construir estados de
futuro.

57. La figura del anfitrión
Durante los cambios una persona permanece en cada mesa para ser el
anfitrión de la mesa.
Esta persona resume la conversación de la ronda previa para las nuevas
personas que llegan asegurándose que cualquier punto importante se ponga
a disposición para la consideración de la siguiente ronda e invita a los
viajeros a compartir brevemente la esencia de las rondas previas
permitiendo a todos involucrarse mas profundamente en la conexión de la
red de conversación.
* Importante definir esta figura en cada mesa al principio de la primera
ronda

58. Las conversaciones
La responsabilidad de la persona que habla es enfocarse en el tema y
expresar sus pensamientos tan claramente como le sea posible.
Para los que escuchan, la responsabilidad es escuchar lo que la persona
que está hablando dice. Escuchar con voluntad para ser influido, escuchar
desde que perspectiva está hablando la persona y apreciar sus puntos de
vista.

59. Talk-stick
El talk-stick es un objeto que da a la persona que lo tiene el derecho de
hablar, y que debe ir pasando a todas las personas en la mesa.
Cualquiera que toma el talk-stick es el único que tiene el poder para hablar
en ese momento.
No es necesario utilizarlo todo el tiempo, pero en casos donde el tema
ocasiona respuestas “apasionadas”, puede ser una forma muy efectiva para
asegurar que todos tengan la oportunidad de contribuir.

60. Las rondas de conversación
La gente debe cambiar de mesas entre rondas, lo que permite la
creación de una red densa de conexiones que se tejen en un periodo
corto de tiempo. Cada vez que un participante viaje a una nueva mesa
estará llevando consigo la esencia de la última ronda e intercambiándola
con otros participantes.
La gente que llegó con posiciones fijas comúnmente encuentra que está
más abierta a ideas nuevas y diferentes.

61. 4 - Compartir los
descubrimientos colectivos
La última fase del World Café implica poner en común entre todos y todas las
participantes lo que se ha comentado en los diferentes grupos. Para ello es
importante:
 Que en la última ronda se dediquen unos minutos en cada mesa a recoger
las 2 ó 3 conclusiones más importantes de lo que se ha comentado. El
anfitrión será el encargado de plasmar esas conclusiones en una hoja.
 Una sesión plenaria en la que el anfitrión de cada mesa exponga las
conclusiones del grupo y cómo se ha vivido la experiencia
colgar en lugar visible todas las hojas de conclusiones de cada mesa, donde
todas las personas participantes puedan acceder a ellos después del café.