Tratamiento de no conformidades

S O J E M G R O U P
CONSULTORÍA & CAPACITACIÓN
S O J E M G R O U P
TRATAMIENTO DE
NO CONFORMIDADES
Relator: Francisco Vargas Truyol

S O J E M G R O U P
S O J E M G R O U P
Introducción

S O J E M G R O U P
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S O J E M G R O U P
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S O J E M G R O U P
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S O J E M G R O U P
APELLIDOS - NOMBRE Area Trabajo
Alvarez Atensio Debora Sarai Ingenieria Administrativo
Arancibia Becerra Luis Andrés Ingeniería Ingeniero de métodos
Blanch Morgado Juan 801 Limpia Fina
Bustamante Amestica Luis 787
Diaz Escobar Matias Alonso Adm. Operaciones Adquisiciones
Farfán Fuentes Jorge Andrés Ingeniería Ingeniero de desarrollo
Flores Aravena Alex Roberto
Gonzalez Olguin Daniela Marina RRHH Jefe de área
Henriquez Mery Boris Patricio
Muñoz Gonzalez Constanza De Los Angeles Adm. Operaciones Supervisor
Muñoz Kesternich Cristian Andrés
Neveu Bonilla César Alejandro
Orellana Medina Maria Jose RRHH Analista
Perez Perez Felipe Alfonso Bodega Jefe de área
Pino Reyes Jose Antonio
Rivera Menay Hugo 787 Trat. Térmico
Rivera Rojas Jorge Nibaldo Limpia Gruesa Supervisor
Rodriguez Lira Guillermo 810, 743 Prog. y Despacho
Soto Diaz Ricardo Enzo 722 Maestranza Supervisor
Vallejos Nuñez Patricia 799
Interpretación Norma ISO 9001:2008
806
805
788
784
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S O J E M G R O U P
Pema Chödrön
• Qué hacemos frente al cambio permanente y a las nuevas exigencias?
• Nos transformamos en fundamentalistas tratando de mantener
todo como antes?
• Nos frustramos y amargamos, reclamando, renegando y
generando mal ambiente a nuestro alrededor?
• O renunciamos a las antiguas ambiciones y metas y nos dedicamos
a vivir la vida como un experimento, construyendo a medida que
avanzamos?

S O J E M G R O U P
Temario
1. Introducción
 Objetivos del taller
 Definición, orígenes y condiciones de satisfacción de
una no conformidad
 Las 8 disciplinas
 Limitaciones de las herramientas de búsqueda de
causa raíz
2.Herramientas Cualitativas de análisis de causa
raíz.
 5 Por qué
 Lluvia de Ideas
 Ishikawa
 Uso Combinado de las Herramientas cualitativas
3. Herramientas Cuantitativas de análisis de causa raíz.
 Modelo de recolección de datos
 Diagrama de Pareto
 Uso combinado modelo recolección de datos y Pareto
 Gráficos de Dispersión
 Histogramas
4. Propuesta de Acciones Correctivas
 Matriz 2 x 2
 Ranking de ejes
5. Verificación de la Eficacia.
6. Tratamiento de no conformidades reales

S O J E M G R O U P
Al final del taller, los participantes podrán hacer análisis de causa raíz
eficaces , utilizando diferentes métodos, cualitativos y/o cuantitativos
para tratar no conformidades provenientes de auditoría internas y
externas.
Distinguirán entre correcciones y acciones correctivas.
Habrán adquirido habilidades realizando ejercicios grupales de
determinación de causa raíz utilizando no conformidades reales.
Conocerán una herramienta para determinación de la eficacia.
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S O J E M G R O U P
No conformidad
“ Incumplimiento de un requisito”

S O J E M G R O U P
EFECTIVO
INCUMPLIMIENTO DE UN
REQUISITO
POTENCIAL
Acción Correctiva
Corrección Acción
Preventiva

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Una corrección puede realizarse junto con una acción
correctiva
Corrección: elimina la no conformidad
Acción correctiva: elimina la causa de la no conformidad

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• No cumplimiento (real o potencial), de uno o varios
requisitos del cliente
• No cumplimiento (real o potencial) de algún punto del
Sistema de gestión de Calidad o del Sistema de
Gestión Integrado de la Empresa.
• No cumplimiento normativo (real o potencial).
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S O J E M G R O U P
• Eliminación de su(s) causa raíz.
• De acuerdo al Procedimiento Interno de Tratamiento de
no Conformidades.
• Satisfacción de los criterios de la casa certificadora.
• Eficaz.
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S O J E M G R O U P
OBSERVACIONES:
SITUACIONES, ACCIONES U OMISIONES QUE ARRIESGAN EL
CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS
OPORTUNIDADES DE MEJORA:
ACCIONES O IMPLEMENTACIONES QUE MEJORARÁN LA CAPACIDAD DE LA
EMPRESA PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS

S O J E M G R O U P
Comenzar a pensar en la resolución de los
hallazgos o desvíos a un sistema de gestión de la
calidad, muchas veces, provoca un poco de
vértigo.
• Nos preguntamos para qué?
• No es responsabilidad de área de calidad?

S O J E M G R O U P
NO GRACIAS!
ESTAMOS
DEMASIADO
OCUPADOS!

S O J E M G R O U P

S O J E M G R O U P
R
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Q
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A
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S
F
E
C
H
O
PROCESOS GERENCIALES
Establecimiento y Actualización
Políticas y Objetivos de Calidad Revisión Gerencial del SGC
Comunicaciones
Internas
PRODUCCIÓN
INGENIERIA
DE
PRODUCTO
MOLDEO COLADA TRAT. TERMICO
SOLDADURA
MECANICADO
Diseño,
modelos,
método,
prototipos,
etc..
BODEGA
PRODUCTOS
TERMINADOS
ALMACENAMIENTO
Y DESPACHO
PROCESOS DE APOYO
Gestión de
RRHH
Compras y
gestión de
Proveedores
Administración,
Finanzas (Costos,
facturación,
cobranza)
Modelos
Mantención de
Equipos e
Infraestructura
Planificación y
Programación
VENTAS
Proceso
Ventas
PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Seguimiento y
Medición Procesos
y Productos
Control Producto
no Conforme
Auditorías
Internas
Acciones Correctivas y
Preventivas
Medición
Satisfacción Cliente
Post venta y
Gestión de
Reclamos
Control
Docs. y
Registros
Sist. Información
y Respaldo
TERCERIZADO
LIMP./ CALIB.

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El diablo está en los detalles

S O J E M G R O U P
“Cumplir los requisitos
para satisfacer al cliente”

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Situaciones Concretas de NO CONFORMIDAD
 Reclamaciones o quejas de clientes.
 Problemas de calidad en el producto o servicio.
 Resultados de análisis de datos
 Resultado de mediciones de satisfacción del cliente
 Resultados de la revisión de la dirección
 No cumplimiento a objetivos establecidos
 Resultados del monitoreo y medición de procesos
 Resultados de monitoreo y medición de productos
 No conformidades en auditorias internas
 No conformidades en auditorias de segunda parte
 No conformidades en auditorias de tercera parte
 Incumplimientos a requerimientos regulatorios

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Tipos de No Conformidades

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• El concepto de no conformidad acuñado por la Norma ISO
9001:2008 refiere “al incumplimiento de un requisito establecido”,
ni más, ni menos.
Sin embargo, el uso corriente está asociado a una situación en la que
se es culpable o que traerá consecuencias sancionatorias por lo cual
a veces se opta por ocultar los desvíos o hallazgos por temor a perder
el trabajo o el prestigio en la empresa.

S O J E M G R O U P
S O J E M G R O U P
Tratamiento de las no Conformidades

S O J E M G R O U P
En el día a día, las demandas diarias y las urgencias nos acostumbran a los problemas y
los asumimos como “parte de la pega”
Errores
de Envío
Datos
incompletos
Ausentismo Desperfectos
de equipos
Falta de
capacitación
Producto
no
conforme

S O J E M G R O U P
• Una de las actividades más difíciles de lograr
adecuadamente al momento de analizar posibles no
conformidades es encontrar la o las causas raíz que
ocasionaron la misma.
En algunos casos somos excesivamente simplistas e
implementamos solo la corrección y en otros
excesivamente complicados generando una “parálisis
por análisis” (exceso de perfeccionismo).

S O J E M G R O U P
Como una discusión de ataques y descalificaciones
personales que en nada contribuyen a resolver la
situación
COMO NO SE TRATA UNA NO CONFORMIDAD

S O J E M G R O U P
Jefe
Gerentes
Supervisores
El Resto
COMO NO SE TRATA UNA NO CONFORMIDAD

S O J E M G R O U P
Escóndelo !!
Te Jodiste¡¡
Pasa a otro tema
No lo Toques¡¡¡
Solucionado
Lo sabe
Alguien?
Puedes
culpar a
Alguien?
Todavía
Funciona?
Lo
tocaste?
Tendrás
problemas?
Como NO se trata una no conformidad

S O J E M G R O U P
1. Constituir un equipo multidisciplinario para tratar la solución del
problema.
2. Recopilar la información disponible y describir al equipo el problema y la
magnitud de sus efectos actuales y potenciales.
3. Corregir: Implantar una solución remediadora (inmediata – fácil -
efectiva)
4. Identificar la causa raíz usando herramientas convencionales de análisis
de problemas.
5. Determinar la mejor solución, evaluando efectos secundarios de la
implantación.
6. Implementar la solución.
7. Vigilar y asegurar la completa implantación de la solución
8. Celebrar el éxito.
8 Disciplinas

S O J E M G R O U P
Una sola herramienta de análisis no
necesariamente nos conducirá a la causa raíz.
Hay no conformidades, principalmente derivadas de
los procesos que se deben a múltiples causas.
Debemos esforzarnos por controlar todo lo posible
de acuerdo a los medios disponibles.
No todas las no conformidades requieren análisis de
causa raíz.

S O J E M G R O U P
NO CONFORMIDAD
ComplejaSimple
SOLUCIÓN
ComplejaSimple

S O J E M G R O U P
CONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Plazo para resolver una no conformidad
(8.2.2 Auditoría Interna)
La Norma ISO 9001:2008 establece “ … debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones
correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar
las no conformidades detectadas y sus causas”

S O J E M G R O U P
• Existe una gran cantidad de herramientas de análisis para llegar a las
causas fundamentales o raíz de una no conformidad.
• Cualitativas y cuantitativas.
• Al igual que la maleta de un mecánico con muchas herramientas: la
que vamos a utilizar dependerá de la magnitud y tipo de problema.
• Se puede utilizar más de una para tratar adecuadamente una no
conformidad.

S O J E M G R O U P
Nada tiene lugar sin razón suficiente.
No existen los hechos aleatorios, inexplicables o casuales (idiopáticos).
Puede que no conozcamos la razón.

S O J E M G R O U P
“En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la
más probable".
Esto implica que, cuando dos teorías en igualdad de evidencias tienen
las mismas consecuencias, la teoría completa más simple tiene más
probabilidades de ser correcta que la compleja.

S O J E M G R O U P
• La metodología se basa en dos principios:
El principio de pluralidad: las explicaciones no deben multiplicar las
causas sin necesidad.
El principio de parsimonia: no debe hacerse con más lo que se
puede hacer con menos.

S O J E M G R O U P
• Deducción →
• Esta lloviendo, DEDUZCO que la calle está mojada
• Inferencia↓
• La Calle está Mojada, INFIERO que podría estar lloviendo (una de las
explicaciones posibles (hay rocío, alguien manguereó la calle, que un camión
aljibe se volcó, que se abrió un grifo, etc…)

S O J E M G R O U P
• El trabajo no acaba sin embargo al llegar a la raíz; una vez allí hay que
buscar una solución, asegurándose hasta donde sea posible que no
provoque otros problemas colaterales que pudieran hacerla
impracticable.
• Existen otras herramientas de análisis para comparar las opciones de
soluciones / acciones posibles y sus riesgos, que también veremos en
este programa (nada peor que una solución cuando se tiene solo
una).
• Unas y otras conformarán sus “maletas” de herramientas.

S O J E M G R O U P
Utilizadas con buen juicio, en grupos de trabajo
competentes e interés común por descubrir la raíz del
problema, son fundamentales para ir removiendo capa a
capa: causas inmediatas, causas básicas, causas
fundamentales, hasta llegar a la raíz que lo que
necesitamos para diseñar allí una acción de eliminación
definitiva de la no conformidad.

S O J E M G R O U P
• El proceso sigue con la implementación de la solución seleccionada.
• La vigilancia para asegurarnos de la implementación completa.
• La verificación de la eficacia.
• Y por qué no, la celebración del éxito entre los involucrados.
Y ESAS SON LAS 8 DISCIPLINAS DE LA FORD ¡¡

S O J E M G R O U P
CAUSAS INMEDIATAS
Actos o Prácticas Inadecuadas:
• No seguir las instrucciones o
procedimientos.
• Almacenamiento incorrecto o
inapropiado.
• Usar los equipos de manera incorrecta
• No completar registros de un proceso.
Condiciones Inadecuadas:
• Materias Primas mal identificadas o
vencidas.
• Instrumentos descalibrados.
• Herramientas defectuosas.
• Falta de Procedimientos o
desactualizados.
• Falta de espacio.
• Falta de los recursos para realizar el
trabajo.
• Mantención inadecuada.

S O J E M G R O U P
Acciones Orientadas a las Causas Inmediatas
(CORRECCIONES!!!)
• Reemplazar la herramienta defectuosa.
• Instruir al operario en el uso de los instrumentos de medición.
• Calibrar los instrumentos de medición.
• Ordenar las áreas de trabajo.
• Controlar el estado de las personas en la entrada.
• Etc..
NO GARANTIZAN QUE NO SE REPETIRÁ !

S O J E M G R O U P
El Cliente reclama por faltantes de algunos tapones pequeños en los tambores
recibidos (Tambores de acero de 200 lts. para envasar aceite lubricante).
Ejemplo real: fábrica de tambores certificada ISO 9001:2008
Acción Remediadora : Visita al cliente, donde se
verificó que faltaban algunos tapones y que todo
el resto de los tapones estaban sueltos, por lo
que inmediato se repusieron los tapones faltantes
y se apretó todo el resto de los tapones de
tambores vacíos en casa del cliente.

S O J E M G R O U P
Colocación del tapón ¾”

S O J E M G R O U P
Posteriormente y ya en la planta se hizo una revisión del proceso, se revisó la
herramienta de colocación encontrando que esta no estaba funcionando
adecuadamente.
Ejemplo real: fábrica de tambores certificada ISO 9001:2008
Acción Correctiva : Reemplazo de la herramienta
defectuosa por una nueva.

S O J E M G R O U P
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ?
Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas
físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que
ocurren una o varias veces, permitiendo adoptar las acciones
correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso,
mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.

S O J E M G R O U P
PRESERVANDO LA INFORMACIÓN DEL EVENTO
• La recolección de datos y cualquier otra evidencia objetiva en la
no conformidad es una parte integral del Análisis de Causa Raíz.
Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raíz.
• La información y pistas de un hallazgo son vitales para un buen
análisis de causa raíz, para ello es necesario contar con la
participación y colaboración de todos los implicados.
• Ambigüedades, imprecisiones, opiniones, personalizaciones solo
desviarán el esfuerzo de búsqueda de la causa raíz

S O J E M G R O U P
RESUMIENDO
• Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raíz más
profundas, usted necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin
esta, Usted está destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y
por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en
realidad está causando el problema.

S O J E M G R O U P
5 POR QUÉ
• Los cinco por qué es un método sistemático de preguntas utilizadas
durante la fase de análisis de problemas para buscar causas
principales de este.
• Permite profundizar en las razones de las causas y llegará a formar un
“árbol de causas”.
• La técnica requiere que el equipo pregunte o trabaje a través de
cinco niveles de detalle.

S O J E M G R O U P
5 POR QUÉ: Reglas
•Atenerse a los hechos, es decir, a la resolución del problema que
realmente hemos formulado.
• Las descripciones deben ser objetivas y precisas: cada miembro del
grupo debe estar de acuerdo en su formulación.
•Aplicar soluciones duraderas que se apoyen más en hechos
verificados, que sobre hipótesis.

S O J E M G R O U P
5 POR QUÉ: Técnica
• La respuesta dada a cada etapa, se convierte en un nuevo problema, y así
sucesivamente.
• Una vez que sea difícil para el equipo responder al por qué, la causa mas
probable habrá sido identificada.
• Se observará en este proceso que las respuestas a distintas causas
comienzan a parecerse o incluso a ser iguales.
• Esto es una buena señal que estamos encontrando existe una tendencia,
que hay un tronco común en el problema que estamos estudiando y que
probablemente estamos bien encaminados hacia la causa raíz.

S O J E M G R O U P
S O J E M G R O U P
1. ¿Por qué el equipo está descalibrado ?
No tiene la etiqueta de identificación que advirtiera su vigencia
2. ¿Por qué no contaba con etiqueta de identificación?
No ha sido verificado su funcionamiento
3. ¿Por qué no se ha verificado?
Es un equipo nuevo y no se chequeó antes de su uso
4.¿Por qué no se chequeo antes de su uso?
Por que el procedimiento no define que los equipos nuevos deben ser verificados antes de
ser puestos en uso.
5. ¿Por qué no se define?
Porque no fue contemplado como necesario, cuando se creo el procedimiento.
Ej. En auditoría interna se encuentra un equipo descalibrado
(Similar # 803)

S O J E M G R O U P
Cuando Aplicar los 5 por qué:
• Cuando la causas son pocas y medio evidentes (no requiere una tormenta de
ideas) pero hay que asegurar que efectivamente sea la raíz de la no
conformidad.
• Continuar preguntando por qué (al menos cinco veces). Esto reta al equipo a
buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas.
• Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando Por qué para poder obtener las causas raíz.
NOTA: durante este tiempo se debe tener cuidado de No empezar a preguntar
“Quién”

S O J E M G R O U P
TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS
Uno de los métodos más antiguos, más utilizados y sencillos para recoger
información y puede llegar a combinar ideas emocionales con elementos
racionales sobre un tema determinado.
OBJETIVOS:
• Generar y registrar la mayor cantidad de ideas en el mínimo de tiempo.
• Solo se enuncia y se registra (es más fácil criticar o descartar ideas que
generarlas).
• Utiliza las ideas de otros como disparador de nuevas ideas.
• Puede lograr una ampliación de la idea que no había sido visualizada por
quien la sugirió inicialmente.

S O J E M G R O U P
Reglas del Juego
• Defina el equipo de asistentes, deben ser de las diferentes áreas
relacionadas con el problema y/o que por sus conocimientos /
experiencia puedan aportar a la solución.
• Citar oportunamente, mencionando el problema a tratar.
• Explique el problema al grupo con el mayor detalle posible.
• Un integrante del grupo queda como apuntador.
• Se prohíben todas las críticas.
• Todas se registran

S O J E M G R O U P
Reglas del Juego
• Se fija un marco de tiempo determinado (5 – 10 – 15 minutos,
dependiendo de la cantidad de participantes y la complejidad),
controlado por el líder.
• Evite las interferencias externas.
• Cada participante debe decir una y solo una idea en forma
secuencial, se continúa rotando hasta que se acaben las ideas o el
tiempo.
• Cuando un participante toque su turno y no tenga una idea debe
decir “paso”.
• Las ideas se registran en algún medio apropiado (papelógrafo,
pizarra, pantalla). Lo importante es que estén a la vista de todos
todo el tiempo.

S O J E M G R O U P
Fisuras en la
Superficie
• No se empleó el método correcto
• Partículas Extrañas
• Frecuencia de rotación diferente
• No sabía
• Perdida de dimensiones
• Falta de personal
• Enfriamiento muy rápido
• Nuevo Proveedor
• Compra al más Barato
• Arranque forzado
• Condición física
• Se corrió el soporte de base
• Desmoldeo anticipado
• Falta de experiencia
• Material Blando
• Compra de los materiales más baratos posible
• Color Extraño
• Tamaño inadecuado de la caja
Ejemplo:
TIEMPO!!!!

S O J E M G R O U P
Cuando aplicar Tormenta de Ideas:
• Cuando la causas posibles son variadas y no hay certeza del
verdadero origen del problema.
• Cuando la causa puede estar en áreas distintas a aquellas donde se encuentra
el problema.
• Cuando no tenemos idea de cual es la causa.
• Cuando se requiere integrar activamente personas de distintas áreas y niveles

S O J E M G R O U P
MÉTODO ISHIKAWA
• Herramienta gráfica, en que todos los participantes del grupo de
análisis escuchan, conversan y ven las posibles causas que están
siendo aportadas por lo participantes.
• Agrupa las posibles causas en grupos relacionados: Máquinas,
Materiales, Métodos, Personas (Manpower) , Administración
(Management), Ambiente, Mediciones, etc… se pueden agregar
tantos grupos significativos como sea necesario.

S O J E M G R O U P
¡Es un Complemento de presentación,
registro y organización
de la tormenta de ideas!

S O J E M G R O U P
METODO ISHIKAWA O DIAGRAMA DE CAUSA -
EFECTO
•Visualiza de forma simple el conjunto de las causas potenciales de
un problema. La visualización de los hechos en forma de diagrama,
permite el estudio de las relaciones que existen entre un efecto y sus
posibles causas agrupadas en familias.
•Este método no permite identificar con exactitud todas las causas
reales. Se utiliza dentro de la metodología de resolución de
problemas, para orientar en la búsqueda de las causas, al grupo de
trabajo.

S O J E M G R O U P
Dibujar el
diagrama
Definir el
problema
Definir las
causas por
categorías
Tormenta ideas
sobre las causas
Identificar
las causas
principales
Preparar un diagrama
amplio de Causa –
Efecto sobre el tablero
Empezar con una serie
de 4 causas, aunque,
pueden necesitarse
más o incluso menos
ISHIKAWA: procedimiento en 5 etapas

S O J E M G R O U P
Dibujar el
diagrama
Definir el
problema
Definir las
causas por
categorías
Brainstorming
sobre las
causas
Identificar
las causas
principales
DECLARAR en la caja
de la derecha el
enunciado del
problema, acordado
por todos, y que lo
defina adecuadamente
Desarrollar la
declaración del
problema
Problema

S O J E M G R O U P
Dibujar el
diagrama
Definir el
problema
Definir las
causas por
categorías
Brainstorming
sobre las
causas
Identificar
las causas
principales
Seleccionar una de las 3 categorías de causas o crear una propia
Categorías / series de causas
4 Ms
• Método
• Máquinas
• Materiales
• Mano de obra
4 Ps
• Puesto / lugar
• Procedimiento
• Personas
• Política
4 Ss
• Surroundings = Medioambiente
• Suministrador
• Sistema
• Skills = capacidad / saber hacer

S O J E M G R O U P
Dibujar el
diagrama
Definir el
problema
Definir las
causas por
categorías
Brainstorming
sobre las
causas
Identificar
las causas
principales
Rellenar el diagrama causa-efecto con las causas potenciales
• Organizar una sesión de tormenta de ideas (brainstorming) con el fin de identificar los
factores potenciales del problema para cada categoría de causa y que pueden contribuir a
generar el problema
• Utilizar todos los datos disponibles emitidos en la sesión de brainstorming
• Estructurar el ejercicio concentrándose en una categoría de causa cada vez (ej: ¿cuáles
podrían ser las causas relacionadas con la máquina ?)
• Continuar hasta que todas las categorías de causas hayan sido examinadas y volver
dentro de cada una para analizar las sub-causas, hasta que todas hayan sido analizadas, y
ya no se obtenga más información

S O J E M G R O U P
Dibujar el
diagrama
Definir el
problema
Definir las
causas por
categorías
Brainstorming
sobre las
causas
Identificar
las causas
principales
Filtrar las causas posibles hasta identificar la causa principal
• Buscar las causas dentro de las diferentes categorías de causas posibles
• Dar especial atención a las causas fundamentales por naturaleza
• Volver a buscar profundizando con especial atención para cada categoría de causas
El diagrama causa efecto, no sustituye al análisis. Es un medio lógico de
presentar las diferentes posibilidades a analizar. Una vez que se han
definido un número limitado de causas posibles, cada una de ellas deberá
ser evaluada de una forma crítica para determinar si realmente es causa
real del problema a resolver.

S O J E M G R O U P
• Realizar una sesión de lluvia de ideas
• Utilizar el modelo de Ishikawa para organizar las ideas
por temas significativos.
• Empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué
está pasando esto?”, sobre cada una de las causas.
• Registrar las respuestas asociándolas a la causa inicial.

S O J E M G R O U P
La solución de algunas no
conformidades se requiere recurrir
al análisis de datos para lo que
existen varios modelos

S O J E M G R O U P
CONSULTORÍA & CAPACITACIÓN APLICACIÓN DEL MODELO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Este es el más sencillo de los métodos cuantitativos.
Se utiliza para recolectar datos de una variable.
La aplicación más conocida de este modelo son las elecciones.
Ayuda a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para mejorar, en
particular para responder, a la preguntas
• ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos fenómenos o eventos?
• ¿En que lugares se concentran? (personas, problemas, negocios, restaurantes, colegios,
etc)
• Aunque su propósito es recolectar los datos, un Modelo de Recolección de
Datos, en función de su diseño, con frecuencia nos brinda de ayuda en el
análisis de los mismos indicando o identificando el problema.

S O J E M G R O U P
Cómo aplicarlo??
• Hacer una lista de las posibles características de los datos.
• Hacer un diseño preliminar del Modelo de Recolección de Datos
• Probar y validar el Modelo de Recolección de Datos por medio de la
recolección de una muestra pequeña de datos.
• Revisar y ajustar el diseño tomando en cuenta el carácter de los datos
utilizados como muestra
• Recolectar los datos

S O J E M G R O U P
CONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Ejemplo:
Hora
Día/Mes 6:00 h 12:00 h 18:00 h 24:00 h
6/junio 5 13 11 12
7/junio 6 12 13 11
8/junio 8 13 11 11
9/junio 10 15 10 10
10/junio 4 19 9 9
11/junio 6 14 10 8
12/junio 9 13 10 9
Registro de las indicaciones de un termómetro cada 6 horas por una semana

S O J E M G R O U P
No conformidades detectadas con los equipos en dependencias
Tipo de defecto Recuento Total
Carencia Hoja de Vida 4
Errores superior al permisible 3
Tiempo calibración excedido 36
Falta etiqueta calibración 7
Total 50
Ejemplo:

S O J E M G R O U P
Diagrama de Pareto
• Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento
empírico y consiste en que el 80% de los efectos se debe al 20% de las causas.
• En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que
descubrió fue que su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de
mucho» y los «muchos de poco»: que el 20% de los propietarios poseían el
80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al
80% de la población restante.
• Estas cifras no son exactas y pueden variar. Su aplicación reside en la
descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada
caso particular.

S O J E M G R O U P
Diagrama de Pareto
• El diagrama de Pareto se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con
el control de la calidad (el 80 % de los defectos radican en el 20 % de los
procesos).
• Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que
participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente
relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores.

S O J E M G R O U P
CONSULTORÍA & CAPACITACIÓN Diagrama de Pareto
Gráfica que nos permite el estudio de elementos o características
relacionadas entre si, para determinar su importancia relativa.
Es una gráfica de barras en las que estas se acomodan en forma
descendente. El orden de las barras refleja la importancia, en otros
casos el costo de las causas o categorías que se asocian a las barras.
De esta forma permite distinguir o diferenciar los elementos o
aspectos vitales de los triviales.

S O J E M G R O U P
Aplicación
Para decidir en que aspectos debemos concentrar los esfuerzos de análisis
y mejora.
Para analizar las diferentes agrupaciones o categorías de datos.
Para buscar las causas principales de los problemas y establecer las
prioridades de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados en un proceso (antes
y después).
Determinar la frecuencia o importancia relativa de diferentes problemas o
causas.

S O J E M G R O U P
Cómo aplicarlo
1. Decida cuál es el problema que quiere investigar.
2. Recolecte los datos necesarios usando el Modelo de Recolección de
Datos.
3. Asegúrese que las unidades de medida deben ser equivalentes:
Número de defectos o no conformidades, Costo, etc.
4. Ordene los factores: problemas, causas, cantidades, tipos, etc.,
desde la mayor a la menor.
5. El problema o comportamiento definido como “varios” ordénelo
siempre al final.
6. Sume y calcule el porcentaje individual y acumule el porcentaje
total.

S O J E M G R O U P
7. Construya un diagrama de barras junto con la curva de
acumulación
8. El eje de la derecha tendrá una escala del 0% al 100% y el eje de
la izquierda tendrá una escala desde 0 al Total (suma de las
observaciones).
9. Analice todos los problemas o causas que estén dentro del 80%
de la acumulación (Regla del 80-20).
(principio de Zulú).

S O J E M G R O U P
0
50
100
150
200
Falla hornos
Falta
documento
Licencia
vencida
Falta Certificado
Calibración
Documento
Obsoleto
Infraestructura
Otros
Individuales
Acumulados
% Acumulado
20
40
60
80
100
Ejemplo
• Hay 200 no
conformidades de
7 tipos diferentes,
cada una 14%
aprox.
• Resolviendo las no
conformidades de
falla de hornos y
falta de
documento,
resolveremos
aprox. el 80% de
estas.
CantidadNC

S O J E M G R O U P
Ejemplo:
• Como parte de la revisión por la dirección, el Gerente General lo llama a
Ud. y le encarga proponer a la alta gerencia un plan para concentrar
esfuerzos y reducir la gran cantidad no conformidades encontradas en las
auditorías internas de los últimos 2 años y que llegan a 450 en total.
• Después de una noche sin dormir, decide que debe encontrar cuales son
las áreas donde hubo mayor cantidad de no conformidades.
• Para saber esto, decide también utilizar el método de recolección de datos
y luego ordenarlos con el diagrama de Pareto.

S O J E M G R O U P
Utilizando el método de recolección de datos, recopila la información
de como se distribuyeron las no conformidades por área, en las últimas
auditorías utilizando el método de recolección de datos:
Área # No Conf.
Ger. Gen. 2
RRHH 1
Finanzas 18
Contabilidad 2
Informática 2
Producción 241
Vigilancia 19
Área # No Conf.
Bodega. MP 24
Bodega PT 28
Calidad 59
Mantención 32
Abastecimiento 15
Serv. Gen. 1
Ventas 15

S O J E M G R O U P
• Utilizando el Método de Pareto, ordena las no conformidades por
área de mayor a menor ocurrencia, las gráfica y redacta su informe a
la alta gerencia.
Área # No Conf.
Producción 241
Calidad 59
Mantención 32
Bodega PT 28
Bodega MP 24
Finanzas 18
Abastecimiento 15
Área # No Conf.
Ventas 15
Vigilancia 10
Contabilidad 2
Informática 2
Ger. Gen. 2
RRHH 1
Serv. Gen. 1

S O J E M G R O U P
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0
50
100
150
200
250
300
“Analizada la información de la
últimas 4 auditorías (fig 1),
recomiendo a la alta gerencia
que concentre recursos y
esfuerzos de análisis en las
áreas de Producción, Calidad y
Mantención, equivalentes al
21% de las áreas auditadas ya
que concentran el 74% de las
no conformidades detectadas.”
No Conformidades por área

S O J E M G R O U P
GRÁFICOS DE DISPERSIÓN O AFINIDAD
• Un diagrama de dispersión o afinidad es un tipo de diagrama
matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos.
• Se utiliza cuando una de las dos variables se encuentra bajo el control
del experimentador o cuando es posible tomar lecturas de dos
variables al mismo tiempo en un proceso.
• Se emplea un eje para cada característica y se dibuja como un punto
en la intersección del valor de cada característica.

S O J E M G R O U P
UTILIDAD
• Analizar relaciones entre DOS VARIABLES
• Ilustrar el tipo de relación (positiva, negativa, inexistente)
• Pueden identificar la pérdida aparente de correlación
• Útil para causa y efecto

S O J E M G R O U P
Relación entre el largo del cuerpo y el largo de las alas en
diferentes tipos de mosquitos
Ejemplo:

S O J E M G R O U P
Relación entre la altura del individuo y su peso en libras
Ejemplo:

S O J E M G R O U P
Como aplicarlos
• Recolecte pares de datos (x, y), cuyas relaciones se quiera investigar y
organícelos en una tabla en Excel, ordenando en una columna de
menor a mayor la variable independiente que elija.
• Liste los valores de las variables dependientes asociadas a las
anteriores.
• En una planilla Excel, defina el rango de datos y seleccione “insertar
gráfico”, eligiendo el de “dispersión”

S O J E M G R O U P
0
5
10
15
20
25
30
35
0 2 4 6 8 10 12 14
Temperatura
Meses
Variación temperatura media mensual
2012 2013 2014

S O J E M G R O U P
Var. Viscosidad vs Temperatura
°C Seg CF#4
10 178
12 164
14 142
16 118
18 97
20 80
22 67
24 57
26 49
28 43
30 38
32 35
34 32
36 29
38 27
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Segundos
Grados Celcuis
Pintura Alquídica: Variación Viscosidad y Temperatura
Ejemplo Real : Dilución de pintura para aplicar

S O J E M G R O U P
Defectos por mucha dilución

S O J E M G R O U P
Defectos por poca dilución

S O J E M G R O U P
Como interpretar la relación entre variables

S O J E M G R O U P
HISTOGRAMAS
• Definición: Un histograma es una representación gráfica de una variable en
forma de barras, donde el largo de cada barra es proporcional a la
frecuencia de los valores representados.
• Se utiliza cuando se estudia una variable donde hay gran cantidad de datos
como ser edades de la población o altura de una muestra numerosa, o
lecturas de instrumentos, etc… y, por comodidad, sus valores se agrupan en
“clases” (grupos de valores continuos).
• En el eje vertical se representan las frecuencias (# de veces que se presenta
la variable), y en el eje horizontal los valores de las clases, normalmente la
mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.
• Los histogramas permiten la comparación de los resultados de un proceso.
• Ilustra la frecuencia con la que ocurren fenómenos o eventos semejantes.

S O J E M G R O U P
Cuándo aplicarlo
• Para comunicar información acerca de la variabilidad en un proceso.
• Para identificar el patrón de conducta de la distribución de los datos.
• Para comparar las distribuciones de datos con los requerimientos de
especificación o los objetivos del proceso.

S O J E M G R O U P
Cómo se hace??
1. Recolectar los datos:
Mínimo 40 observaciones
Utilizar siempre la misma unidad de medida
2. Calcular el rango, cantidad de intervalos y ancho de cada intervalo:
Rango = Valor máximo menos Valor mínimo
Cantidad de clases = Raíz cuadrada del rango
Recomendado no menos de 5 ni más de 10 barras para que el histograma
sea significativo y legible
Ancho = Rango dividido por “n” clases

S O J E M G R O U P
Como se hace, (continuación)
3. Tabular los datos por intervalos
4. Contar las ocurrencias entre cada intervalo calculado
5. Grafique los intervalos en el mismo orden en que aparecen
El Histograma se puede armar manualmente como en el ejemplo que
sigue o utilizando Excel.

S O J E M G R O U P
PREGUNTAS PARA DEFINIR LAS ACCIONES QUE NOS PERMITIRÁN
RESOLVER LA NO CONFORMIDAD
• Cuando el análisis ha sido completado y se han determinado las
soluciones a las causas raíz , es tiempo de implementar las acciones.
• Cuáles de estas ideas conforman soluciones factibles y son más
seguras y consistentes?
• ¿Cuáles soluciones logran nuestro objetivo con el menor costo y
dificultad de implementación?

S O J E M G R O U P
• La mayoría de las veces la respuesta será obvia, pero en determinadas
ocasiones valdrá la pena asegurarse que la solución no resulte peor o
más riesgosa que la situación actual (costos involucrados,
compromiso con el cliente, responsabilidad civil, etc…)
• Para esto existen herramientas de análisis, de las cuales explicaremos
dos:
Matriz 2 x 2
Ranking de ejes

S O J E M G R O U P
• Una técnica posible es
una matriz 2x2, para
poder identificar las
hipótesis con mayor grado
de probabilidad de ser las
causas raíz.
• Seleccionar los ejes que
mejor representen la
solución al problema.
Seguridad de que sea causa raíz
Facilidaddeimplementación
BajaAlta
Baja Alta
• Idea C
• Idea D
• Idea E
• Idea A Idea B
Cuadrante de
prioridad 0
Cuadrante de
prioridad N° 1
Cuadrante de
baja prioridad
Cuadrante de
baja prioridad
Qué hipótesis de causa origen atacar primero?
Matriz 2x2
126

S O J E M G R O U P
Ranking de ejes
Idea/
alternativa
Impacto
(5 alto – 1
bajo)
Implement.
(5 fácil – 1
difícil)
Costo (5 sin
costo – 1>1
retorno anual
Ranking
1
2
3
4
5
Otra herramienta para establecer prioridades fácil de usar:
• Si se desea, cambiar la escala para dar mayor peso a ciertos parámetros.
• Si se desea, modificar la matriz para incluir otros parámetros evaluativos.
• El método obliga a crear un ranking de prioridades absolutas.
5 2 3 30
1 5 5 25
3 4 5 60
2 3 2 12
4 2 4 32
Qué hipótesis de causa origen atacar primero?
127

S O J E M G R O U P
CONSULTORÍA & CAPACITACIÓN TOTALIZANDO LOS RESULTADOS DE LAS
RECOMENDACIONES TOMADAS
• El Análisis de Causa Raíz es una actividad sin valor agregado si no se
actúa sobre las recomendaciones y si las soluciones no son
implementadas en el tiempo establecido.
• Después que se implementó el plan y los participantes vuelven a su
ambiente de trabajo normal, es necesario controlar que la solución
sea llevada a cabo y evaluar su efectividad.

S O J E M G R O U P
EL CIERRE DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS /
VERIFICACION DE LA EFICACIA
• El cierre de las acciones correctivas requieren “Evidencias objetivas de las
acciones tomadas” como por ejemplo:
• La publicación de un nuevo Procedimiento o su modificación.
• Pruebas de evaluación de los entrenamientos
• Entrevistas de chequeo de aprendizaje a los asistentes
• La atención y solución de reclamo de clientes.
• Nuevos procesos o re diseño de los antiguos.
• Compras de equipos nuevos.
• Registros de calibraciones.
• Re-instrucción a proveedores

S O J E M G R O U P
Verificación de Eficacia
No Conformidad Solucionada?
SI NO
Se aplicó la medida Correctiva? SI OK 1
NO 2 3
1. Medida Correctiva no eficaz, dejar observación para repetir análisis de causa y llegar a la
fundamental.
2. Posible no conformidad, revisar los registros de revisión por la gerencia sobre la no conformidad,
tal vez se conformaron con las acciones remediadoras . Si no se logra la evidencia, establecer al
menos una observación para mantener la vigilancia que la no conformidad no se repite en el
futuro. SUERTE?????
3. Posible No conformidad. Investigar las razones de la NO aplicación y verificar si la empresa hace
seguimiento de las acciones correctivas.

S O J E M G R O U P
BIBLIOGRAFIA
Determine the Root Cause: 5 Whys, www.isixsigma.com
Fishbone Diagram – A Problem Analysis Tool, North Carolina Office of
Organizational Excellence, http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm
McKinsey Problem Solving Mentor, McKinsey & Company
The Memory Jogger: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement
and Effective Planning, Michael Brassard and Diane Ritter, (GOAL/QPC, 1994)
132

Tratamiento de no conformidades

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