La matriz GE-Mckinsey evalúa dos criterios: 1) El atractivo a largo plazo del mercado donde opera el negocio, analizado a través de modelos como PEST-EL y las 5 fuerzas de Porter. 2) La fuerza competitiva de la unidad estratégica de análisis en el mercado, mediante un análisis de la competencia. Se utiliza para posicionar los negocios de una compañía y configurar su cartera. Fue creada por Mckinsey para General Electric y es más avanzada que la matriz BCG.

1. Matriz Atractivo de la Industria-
Fortaleza de Negocio
Según Leticia San Juan Peláez:
Matriz GE-Mckinsey se trata de un método
posterior y más avanzado que la Matriz
BCG. Esta técnica es también conocida
como la Pantalla de Negocios de General
Electric debido a que fue creada por la
consultora estratégica Mckinsey para que
dicho conglomerado estadounidense
pudiera configurar su cartera de negocios.
La matriz GE-Mckinsey busca posicionar
los negocios de acuerdo a dos criterios:
El atractivo a largo plazo del mercado en
el que el negocio opera que puede
ser identificado a través del análisis
PEST-EL y el modelo de las 5
fuerzas de Porter.
La fuerza competitiva de esa unidad
estratégica de análisis en el mercado
(UEA) que puede ser concretada
mediante un análisis de la
competencia.
Según Luis Eduardo Ayala y
Ramiro Arias Amaya: En los años 60 se
la conoció como la matriz tres por tres
pues está dividida en nueve cuadrantes
distintos en tres zonas (Alta, Media y Baja).
Hoy se la conoce más como el enfoque de
la General Electric o como la matriz de
atractivo del mercado-posición competitiva
de la Unidad Estratégica de Negocios
(UEN), enfoque que pertenece a Las
Técnicas de Portafoliopara el análisis de la
competencia.
Según Antonio Francés (2006): La matriz
McKinsey – General Electric tiene como
dimensiones el atractivo del mercado de
un sector o industria y la fortaleza del
negocio, y surgió como una respuesta a
las críticas formuladas a la matriz BCG en
el sentido de que resulta demasiado
limitada en su alcance. El atractivo que
posee una industria determinada depende
de la rentabilidad potencial de los negocios
ubicados en ella. . Para realizar el análisis
de la industria podemos aplicar el modelo
de las cinco fuerzas. La fortaleza del
negocio, por su parte, depende de las
ventajas competitivas que este posea. Esta
matriz resulta aplicable tanto en el caso de
corporaciones nacionales como
multinacionales.
A continuación se presenta una lista de
posibles factores a tomar en cuenta en
relación con el atractivo de la industria y la
fortaleza del negocio.
1 Atractivo de la Industria:
Tamaño de mercado
Tasa de crecimiento
Comportamiento cíclico
Estructura competitiva
Barreras a la entrada
2 Fortaleza del Negocio:
Participación de mercado
Mercadeo (marketing)
Fuerza de ventas
Servicio al cliente
Distribución
Recursos financieros
Imagen
Universidad De Oriente
Núcleo Monagas
Unidad de Curos Básicos
Ingeniería de Sistemas
Planificación Estratégica
Matrices de Portafolio
Prof.:
Ing. (Msc) Yamila Gascón
Bachiller (es):
Mónica Rodríguez
Nicolás Mekari
Gustavo Velásquez
Augusta López
Maturín, Marzo de 2014.

2. Matriz Crecimiento-Participación
Según Fred Davis (2008):
LamatrizBCGrepresentagráficamentelasdif
erenciasentrelasdivisiones en términos
dela posiciónrelativa desuparticipación
demercadoy latasade crecimiento
industrial.LamatrizBCG
permitequeunaorganizaciónmultidivisional
manejesucarteradenegociosexaminandola
posiciónrelativadeparticipaciónde
mercadoylatasa decrecimientoindustrial
decadadivisiónenrelaciónconlasotras
divisiones
delaorganización.Laposiciónrelativadeparti
cipacióndemercadose
definecomolarazónentrelaparticipacióndem
ercadodeunadivisión enuna
industriaparticulary la
participacióndemercadodelaprincipalempre
sarivalenesa misma industria.
Según Steven Schnaars (1994):
Lamatrizde participaciónenelcrecimiento
tienesus raícesen1969,y es conocida
tambiénconmuchosotros nombres. Aellase
hanreferido alternativamentecomo
planificacióndelportafolio,análisisdelflujode
efectivoy parrilladeplanificación.
Independientementedelnombrequeseledé,
elpropósito
delamatrizeseldeayudaralasempresasdiver
sificadasadecidircómodistribuir
susrecursosentrelas
distintasáreasdenegociosenlasquecompite
n.Más específicamente, los objetivos del
análisis del portafolio son:
1. Optimizar el comportamiento de la
empresa en todas las áreas de
negocios en las que compite.
2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las
distintas áreas de negocios al
considerar algunos productos
como productores o fuentes de
efectivo y a otros como usuarios o
receptores de fondos.
Según Antonio Francés
(2006):Lasmatricesdeportafoliopermitenest
ablecercomparaciones e
interrelacionesentrelasunidades
denegociosactuales o potencialesdeuna
corporación.Se basan enelsupuestodeque
elconjuntodelasUEN (Unidades
EstratégicasdeNegocio)delacorporaciónco
nformanunportafoliodeinversiones y
puedensercomparadas
utilizandodeterminadasvariablescomunes,t
alescomoel crecimiento
delmercadorespectivoylaparticipacióndeme
rcadode cadaUEN.
TambiénsesuponequelasdiferentesUENso
nindependientesentresí,porlocual esposible
tratarlasporseparado.Deestamanera,sepue
deinvertir enuna(UEN1)
mientrassemantieneel nivel
deactivosexistenteenotra(UEN2)y
sevendeo eliminauna tercera(UEN3).
Matriz de Ciclo de Vida
Según José Luis Munuera y Ana
Isabel Rodríguez (2007):
Etapas de construcción del Modelo:
Unidades de análisis, Clasificación de los
negocios en función del grado de madurez,
Posición competitiva, Construcción de la
matriz, Estrategias.
Estados: Embrionario, Crecimiento,
Madurez, Envejecimiento.
Criterios: Rentabilidad, grado de
integración, utilización de la
capacidad productiva, protección por
patentes, nivel tecnológico y de
costes.
Según Miguel Martinez (1997):
Pantalla que trata de comparar la madurez
del sector, su propio ciclo de vida, con la
posición competitiva multivariable. ¿Cual
es su ciclo de vida y cual es relación e
impacto en las magnitudes económicas
esenciales de las empresas?. El ciclo de
vida de un sector Busca la delimitación de
sus características diferenciales hasta su
madurez.
Areas: Diversas opciones estratégicas de
desarrollo posible, Selección de
adecuadas estrategias, Cambio
brusco del mercado.
Limitaciones: Subjetividad en la
concreción de la posición competitiva
y del propio ciclo de vida, El ciclo de
vida varia con cada sector
económico.
Según Antonio Francés (2006):La
matriz de ciclo de vida representa la
posición competitiva donde se encuentra la
empresa en relación con la etapa de

3. evolución de la industria a la cual
pertenece.