Todos los días escucho a un gerente de ventas quejarse del resultado de su equipo. Los vendedores no levantan oportunidades, no cierran negocios, y toman pedidos en vez de desarrollar la relación con el cliente. Pero, ¿quién es el responsable de la estrategia de ventas y de su ejecución? Así es, el gerente. Hoy conocerás más de este importante tema.

1. 62 / Septiembre 2017
A
unque quejarse es una forma so-
cialmente aceptada de evadir la
responsabilidad, de evitar una dis-
cusión difícil o de no hacernos cargo de
un problema, el problema de la “queja”
es que no cambia las cosas. Por eso, los
gerentes que se quejan de sus equipos, no
consiguen mejoras. Por el contrario, los
gerentes de venta que sí obtienen resulta-
dos no consideran otra opción que hacer-
se cargo del problema, tomar las riendas
del asunto. Esto obliga a definir el proble-
ma o la situación inicial, junto con algu-
nos hechos fácilmente comprobables:
 El concepto de gerente de ventas es
insuficiente; necesitamos un líder y
coach.
 Los ejecutivos de venta difícilmente
mejoran sin ayuda.
Primer hecho: No necesitamos un
gerente, sino un líder y coach
Supongamos que el mercado es el campo
de batalla al que enviamos a los vende-
dores. El general a cargo es el gerente. En
cierto momento, nos acercamos a los eje-
cutivos (soldados) que deben tener éxito
en el campo de batalla y hacemos algunas
preguntas:
 ¿Qué consideras un éxito?
 ¿Cuál es la estrategia para ganar?
 ¿Cuál es el plan?
 ¿Qué herramientas usas y por qué?
 ¿Qué entrenamiento recibiste?
 ¿Cuáles son tus debilidades y cuáles
tus fortalezas?
Una verdad incómoda para
los gerentes de venta
Todos los días escucho a un gerente de ventas quejarse
del resultado de su equipo. Los vendedores no levantan
oportunidades, no cierran negocios, y toman pedidos en vez
de desarrollar la relación con el cliente. Pero, ¿quién es el
responsable de la estrategia de ventas y de su ejecución?
Por Jorge Zamora , consultor,
conferencista y entrenador de
equipos comerciales.
jorge@estrategiasdeventa.com
La respuesta, en este caso imaginario, se-
ría una sola para las 5 preguntas previas:
no lo sé. ¿Qué pensaría Ud. del general a
cargo de la campaña? Exacto, que no está
haciendo su trabajo.
Lo mismo sucedería con un jugador de la
selección de fútbol, a quien le hacemos
esas preguntas, reemplazando la palabra
“campaña” por “partido”. La analogía es
casi perfecta. El general, en ese caso, sería
el entrenador o DT.
En este contexto, nadie puede negar que
el resultado de la campaña o del partido
es reflejo de todo lo que hicimos anterior-
mente. Cómo nos entrenamos, cómo nos
organizamos y un largo etcétera. Con la
venta sucede lo mismo.
¿Quién es el responsable de la estrategia
de ventas y de su ejecución? El gerente, no
el vendedor. No quiero con esto eximir de
la responsabilidad de su resultado al eje-
cutivo. Más bien, quiero explicar que para
ejecutar con éxito un plan de ventas, ne-
cesitamos un buen plan de ventas. Y para
que la ejecución sea brillante, necesita-
mos feedback oportuno.
El rol del gerente de ventas es, a fin de
cuentas, asegurarse de que cada miembro
de su equipo llegue a ser todo lo que pue-
da ser. Llevar al vendedor a convertirse en
su máxima expresión; en este sentido, su
rol consiste en llevarlo a su límite.
Una de las definiciones que recuerdo del
término coaching es mantener al coachee
(entrenado) en un nivel de frustración
tolerable. La recuerdo porque me pare-
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Jorge Zamora es consultor, conferencista, entrenador de equipos comerciales, autor del libro “Los 7 pecados de los ejecutivos de
venta” y del podcast El Coach (disponible en iTunes). Aprende más en su blog EstrategiasDeVenta.com y descarga su material gratuito.
ce notablemente precisa. La frustración
aparece cuando me acerco a la meta, sin
alcanzarla, o alcanzándola apenas tem-
poralmente.
De ser esa una buena definición de
coaching, entonces nuestro gerente de
ventas debe ser un coach. Pero no ape-
nas un coach, lo cual es bastante decir,
sino que además un líder.
¿Por qué debe ser un líder? Por la senci-
lla razón de que estamos en un período
de cambio exponencial, no secuencial.
La tecnología, ilustrada por la ley de
Moore, genera cambios en el entorno
que son más rápidos que el aprendizaje
de la fuerza de ventas.
El rol del líder de ventas es entender ese
cambio en el escenario, en las reglas, y
así preparar al equipo para que tenga
éxito. La antigua jefatura de ventas, en
cambio, se concentraba en el control,
sinónimo de administrar lo conocido.
El líder de ventas prepara a su equipo
para lo desconocido y lo incontrolable,
como el cambio exponencial que vivi-
mos.
Segundo hecho: Los vendedores
no mejoran solos
Aún no conozco a un ser humano que
tenga la capacidad de llegar rápido a su
máximo potencial sin ayuda. Lo digo
porque, cada 1 o 2 semanas, me reúno
con mi coach. Estoy aprendiendo más
en 1 hora cada 15 días, que en años. La
explicación está en el poder del fee-
dback y las preguntas. Cada vez que voy
a una sesión, tengo un nuevo problema
que resolver. Entro totalmente cómodo,
satisfecho de los avances de la semana,
pero salgo incómodo, frustrado, por los
nuevos desafíos que aparecieron.
Esa es la señal de que las cosas van por
buen camino. Sin frustración, no hay
mejora. Por alguna razón, sin embargo,
todavía es ampliamente aceptado que
el ejecutivo de ventas debe mejorar rá-
pida y efectivamente, sin ayuda.
El gerente no puede eximirse de apoyar
al vendedor, dándole feedback oportu-
no y haciéndole preguntas exigentes,
que generen aprendizaje.
La mayoría de los vendedores creen que
lo están haciendo fabulosamente bien.
¿Por qué? Porque no saben lo que no sa-
ben. Necesitamos feedback.
La visión externa expande el marco
de referencia a nuevas posibilidades.
Las preguntas del líder de ventas y su
feed-back abren los ojos del vendedor a
cuestiones que, de otra manera, no ve.
Normalmente, no es que los vendedores
quieran vender poco; es que no saben
hacerlo. O al menos, necesitan apoyo
intensivo.
Como puede ver, un gerente de ventas
en el siglo XXI tiene un desafío ex-
traordinario. A fin de cuentas, de ellos
depende el éxito de su equipo, aunque
alguien diga lo contrario.
El rol del gerente de ventas es, a fin de
cuentas, asegurarse de que cada miem-
bro de su equipo llegue a ser todo lo que
pueda ser. /Channel
Líder v/s jefe convencional
El líder, al contrario del modelo de jefatura convencional, hace preguntas que movilizan a
su equipo. Preguntas como:
• Si la tecnología le facilita a los clientes comprar directo, ¿cómo agregaremos valor?
• Si nuestros clientes gastan su tiempo en redes sociales, ¿cómo podemos aprovecharlas
para generar negocios?
• Si los clientes están sometidos a miles de distracciones, ¿cómo ganaremos su atención?
• Si nuestra competencia baja los precios para ganar negocios, ¿cómo nos
diferenciaremos?
• Si los clientes tienen cada vez más opciones para reemplazarnos, ¿cómo los
conquistaremos?
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