El documento describe los principios básicos del diseño organizacional como la división del trabajo, la especialización, la jerarquía, la autoridad, la responsabilidad y la delegación. También explica conceptos como la centralización, la descentralización y los tipos y objetivos de los organigramas, que sirven para representar gráficamente la estructura de una organización.

1. Diseño de la organizacion
Principios de la organización
División del trabajo: significa que el trabajo de una organización se divide en
tareas más pequeñas.
La especialización: es el proceso que sirve para identificar tareas particulares y
asignarlas a los departamentos, equipos o divisiones
La jerarquía: es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus
niveles.
La autoridad: es el derecho de tomar una decisión.
La responsabilidad: es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la
tarea que le asignan.

2. La delegación: es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o
grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones.
La centralización: es la concentración de autoridad en la cima de una
organización o un departamento
La descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o
departamentos de niveles más bajos.

3. La acción de organizar
Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En
este sentido, organización significa estructurar e integrar los recursos y los
órganos encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus
atribuciones.
Especialización y división del trabajo.
Especialización del trabajo:
Grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas;
que se le asignan a cada trabajador como una actividad específica y repetitiva,
los empleados se especializan en tareas distintas: unos preparan los alimentos,
mientras que otros atienden a los clientes en las mesas y otros cuidan las
mercancías y la caja etc. por citar ejemplos.

4. La división del trabajo
Proceso por medio del cual una tarea se divide en partes, cada una de las cuales
se atribuye a una persona o grupo de personas. La división del trabajo permite a las
organizaciones lograr objetivos complejos, como ensamblar equipos grandes,
fabricar productos en grandes cantidades y atender a diferentes tipos de clientes en
distintos lugares.
Centralización y descentralización
Centralización
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La
centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización,
es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel
intermedio.
Descentralización
El grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman

5. Organigrama.
Concepto, objetivo y utilidad
Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro
"Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es
una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de
autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes
y líneas de comunicación".

6. El objeto de los organigramas
Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y
objetiva la composición de una organización.
La utilidad de los organigramas
• Brindan una imagen formal de la organización.
• Son una fuente de consulta oficial.
• Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de
jerarquía.
• Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

7. Tipos de organigrama
1) Por su naturaleza,
2) por su finalidad,
3) por su ámbito,
4) por su contenido y
5) por su presentación o disposición gráfica.

8. 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse
a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector
de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.

9. 2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de
organigramas:
 Informativo: se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de
todo público, es decir, como información accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del
modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
 Analítico: tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información
que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o
global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios
son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y
sus aplicaciones.

10. Formal: cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio
de la S.A.
Informal: cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía
con el instrumento escrito de su aprobación.

11. 3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general
o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta
el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

12.  Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización. Ejemplo:

13. 4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
• Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes. Ejemplo:

14. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en
forma general. Ejemplo:

15. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las plazas.

16. 5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide
en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual,
los manuales de organización recomiendan su empleo.

17. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

18. Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base.

19. De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.

20. Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se
ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas
por las líneas que unen las figuras.

21. DISEÑO Y PROCEDIMIENTO PARA SU ELABORACIÓN DEL
ORGANIGRAMA
Debe conceptuar un organigrama en función de su razón de ser y
competencias centrales para que le sea útil, apegándose a criterios tales como:
precisión, sencillez, uniformidad, presentación y vigencia.
Asimismo, debe conocer los elementos que tiene que observar de acuerdo con
su naturaleza y contenido.
Una vez establecidos los elementos anotados, el diseño de un organigrama
debe realizarse utilizando el procedimiento diseñado con ese propósito, el cual
consta de los siguientes pasos:
a) Autorización para realizar el estudio
b) Integración del equipo de trabajo
c) Determinación del programa de trabajo
d) Captación de la información
e) Clasificación y registro de la información
f) Análisis de la información, y
g) Diseño del organigrama.

22. Estructura de la organización
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del
trabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de
trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas
unidades. La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida
como organigrama.

23. Diferentes opciones para el diseño de organizaciones
Organizaciones cerradas, burocráticas
A principios del Siglo XX, entre aproximadamente 1900 - 1930 las organizaciones
eran vistas como sistemas cerrados y racionales.
El pensamiento dominante establecía que los objetivos de las organizaciones se
podrían lograr utilizando métodos formales y burocráticos. Se ve a los individuos
como seres racionales y de una manera casi mecanicista.

24. SISTEMAS NATURALES
En comparación con los Sistemas Racionales la teoría de los Sistemas
Naturales se basa en la idea central del ser humano como base de la
organización.
Las organizaciones son consideradas como una colectividad de individuos
que comparten un interés común por la supervivencia del sistema y que
realizan actividades colectivas estructuradas informalmente para asegurar
el logro de sus objetivos.

25. SISTEMAS ABIERTOS
La perspectiva de los sistemas naturales ha desembocado en un punto
de vista más abierto que está enfocado en la interacción de la
organización con su entorno.
Hoy en día se ve cada vez más claro que los directivos no están a cargo
únicamente de la tarea de liderar, motivar y controlar a los miembros de
su equipo dentro de un área funcional determinada, sino que su
responsabilidad ha aumentado drásticamente hacia un rol de gestión del
entorno, que facilite la interacción y aproveche las oportunidades
generadas en la “red de valor” de la organización.

26. MAX WEBER: MODELO DE BUROCRACIA
• Diferenciación clara de tareas y responsabilidades.
• Coordinación a través de una estricta jerarquía de autoridad.
• Derechos de decisión, normas y procedimientos estandarizados.
• Separación vertical de la planificación y la ejecución.
• Uso de criterios técnicos para la selección y promoción de personal.

27. TAYLOR Y FAYOL: GESTIÓN CIENTÍFICA
• Diseño de puestos de trabajo y planes de incentivos para incrementar la
productividad aplicando métodos de ingeniería industrial.
• Principios de supervisión efectiva.
• Número máximo de reportes directos (hasta 6).
• Unidad de mando y autoridad: cadena de mando que fluye desde el
máximo ejecutivo hasta el último empleado.
• La organización se concebía como una máquina que si estaba bien
diseñada, alcanzaría sus objetivos de forma eficiente.

28. BURNS Y STALKER: DISEÑO DE ORGANIZACIONES
• Mecanicistas: Estructuras formales orientadas a condiciones estables en las
que prima la eficiencia.
• Orgánicas: Estructuras informales más indicadas para condiciones inciertas
que exigen innovación.
• Rechazo a la idea de que únicamente existe una manera óptima de estructurar
una organización.

29. MAYO & ROETHLISBERGER: RELACIONES HUMANAS
• Destacan la importancia de las relaciones informales en el trabajo.
• Conciben la organización como un sistema de seres humanos
interdependientes que comparten un interés por el funcionamiento del
sistema.
• Las organizaciones no son sólo sistemas técnicos para lograr la producción,
sino que son también un entorno de interrelación social.

30. GALBRAITH, MINTZBERG: ALINEACIÓN ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
La organización debe basarse en la alineación de los objetivos de la empresa
y su entorno:
Esta nota técnica se basa en el nuevo paradigma, que pretende diseñar una
organización adaptable, flexible o “reconfigurable” siguiendo
fundamentalmente las teorías de Jay Galbraith.

31. Diferentes opciones para el diseño de organizaciones modernas.
EMPRESA EN RED
Hoy en día se habla mucho de la organización en red. No sólo se refiere al
impacto de las nuevas tecnologías en el concepto y el diseño de las
organizaciones, sino también en las formas cada vez menos estables y con
menos estructuras tradicionales.
Estamos ante un nuevo punto de inflexión en la teoría. La empresa en red es
la forma más adaptable a los nuevos cambios que ocurren cada vez con más
frecuencia en la política de las organizaciones.

32. Estructura de equipos
Estructura organizacional en la que toda la organización está
integrada por grupos o equipos de trabajo.
Estructura de matriz
Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos.
Estructura de proyectos
Estructura organizacional en la que los empleados trabajan
continuamente en proyectos.

33. Organización sin límites
Organización cuyo diseño no está definido ni restringido por los límites
horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura
predeterminada.
Organización virtual
Organización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo
completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar
en oportunidades que surgen.

34. Organización modular
Organización de manufactura que usa proveedores externos para que la
abastezcan con componentes o módulos de productos que después se
ensamblan en productos finales.
Organización que aprende
Organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y
cambiar en forma continua.

35. La reorganización o rediseño organizacional:
criterios y normas
El rediseño de la organización implica ajustes crecientes o innovaciones
radicales que se concentran en realinear a los departamentos, modificar
quién toma las decisiones y fusionar o reorganizar a los departamentos que
venden los productos de la organización.

36. Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganización es necesario
disponer de elementos de decisión idóneos. Se presenta un recuento de los
principios, criterios más importantes que orientan y ordenan la estructura y
forma de operar de las organizaciones: visión clásica
Departamentalización
Jerarquización
Línea de mando
Unidad de mando
Autoridad
Responsabilidad
Tramo de control
Comunicación
Estimaciones de costos
Delegación, descentralización y desconcentración
Sistemas de información

37. Enfoques Alternos al clásico
Gestión del cambio
La organización debe desarrollar su capacidad de autocrítica, para que su
atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que en
problemas particulares. De esta manera, el cambio se integra a la cultura
organizacional y la autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de
administrar.
Procesos
En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras
distintas, se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una
forma de organizar el trabajo para generar valor. Los componentes básicos de
un proceso son:
• Insumos que responden a estándares de calidad definidos.
• Medios de recepción y atención para procesarlos.
• El producto o servicio resultantes.
• Indicadores de control y desempeño.
• Fronteras o límites de cobertura.

38. Benchmarking
Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que
utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de
compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en otra
organización. Significa también buscar “puntos de referencia” exitosos en el
entorno para compararlos, adaptarlos y, si es posible, mejorarlos.
Empowerment
Traducido como “empoderamiento”, una palabra que no aparece en el
diccionario, en realidad, este vocablo nos remite a un proceso que pretende la
construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización a través de
la cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los
empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que
comparta información y tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito
de mejorar de manera continua la organización.

39. Outsourcing estratégico
Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia
para llevar a cabo una reorganización se relaciona estrechamente con las
unidades productivas y de servicios que la entidad desincorpora de su
estructura que serán reemplazadas por instancias externas, así como con la
subcontratación de servicios de apoyo internos.
El outplacement,
El outplacement, o desvinculación programada, es un proceso de asesoría,
apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será
transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel
y condiciones similares o superiores a las de su anterior ocupación en el
menor tiempo posible.

40. Algunas normas que tienen las empresas que quieren cambiar:
• Relacionan el presente y el futuro. Piensan en el trabajo más como una
extensión del pasado; piensan en las oportunidades y problemas futuros y
los incluyen en las decisiones actuales.
• Hacen del aprendizaje un estilo de vida. Las organizaciones que favorecen
el cambio destacan en el intercambio y la gestión del conocimiento.
• Apoyan y fomentan activamente los mejoramientos y cambios diarios. El
cambio exitoso puede provenir de los cambios pequeños, así como de los
grandes.
• Aseguran equipos diversos. La diversidad garantiza que las cosas no se
hagan como siempre se han hecho.

41. • Estimulan a los inconformes. Como sus ideas y enfoques se salen de lo
establecido, los inconformes pueden ayudar a producir cambios radicales.
• Protegen los grandes adelantos. Las organizaciones que apoyan el
cambio han encontrado formas de proteger las ideas que generan grandes
adelantos.
• Integran la tecnología. Usan la tecnología para implementar los cambios.
• Generan y fortalecen la confianza. Es más probable que las personas
apoyen los cambios cuando la cultura de la organización inspira confianza
y los gerentes tienen credibilidad e integridad.

42. La empresa
De forma genérica como un conjunto de factores de producción coordinados,
cuya función es producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de
organización económica en el que se desenvuelva su actividad.
En las economías de mercado, ese objetivo sería la maximización del
beneficio. Toda la actividad empresarial (la puesta en marcha de todos los
factores productivos para generar producción) tiene detrás la figura del
empresario, encargado de coordinar todos los esfuerzos encaminados a la
producción.

43. La organización de la empresa
Cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la
manera de lograr que una entidad pueda:
• Reunir recursos para alcanzar resultados.
• Generar bienes y servicios de calidad.
• Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
• Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.

44. Organizar proceso que consiste en los siguientes seis pasos (aun cuando
en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación):
1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar
esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales
disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para
desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.

45. Planeación del crecimiento y propuestas de cambios
estructurales
La tarea de crear, desarrollar y hacer crecer una organización no sólo depende
de que se la dote de estructura, niveles jerárquicos, forma de delegación de la
autoridad y responsabilidad y del manejo de la comunicación, sino de la
vinculación que se logre con estrategias de acción con diferentes enfoques y
mecanismos de apoyo mutuo entre sus áreas y unidades de trabajo. Se debe
considerar aspectos en la planeación como:
Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Como
los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, la
estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculadas.

46. Tamaño y estructura
El tamaño de una organización afecta de manera significativa a su estructura. Por
ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen 2000 empleados o más,
suelen tener mayor especialización, departamentalización, centralización y
reglamentos que las organizaciones pequeñas. No obstante, la relación no es
lineal. Más bien, más allá de cierto límite, el tamaño se vuelve una influencia
menos importante para la estructura a medida que una organización crece.

47. Tecnología y estructura
Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para
convertir sus insumos en resultados. Las tres categorías, que representaban
a tres tecnologías distintas, tenían niveles crecientes de complejidad y
sofisticación.
La primera categoría, la producción de unidades, describía la producción de
artículos en unidades o lotes pequeños.
La segunda categoría, la producción masiva, describía la producción de
grandes lotes.
Por último, el tercer grupo, el más complejo técnicamente, la producción de
procesos, incluía la producción de procesos continuos.

48. Incertidumbre ambiental y estructura
Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos;
otras afrontan ambientes dinámicos y complejos. Como la incertidumbre
amenaza la eficacia de una organización, una forma de reducir la incertidumbre
ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organización.
Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización la
flexibilidad que ofrece un diseño orgánico. Por otro lado, en ambientes estables y
sencillos, los diseños mecanicistas tienden a ser más eficaces.

49. Propuestas de diseños organizacionales tradicionales
Estructura simple
Diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control
extensas, autoridad centralizada y poca formalización.
Estructura funcional
Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
Estructura de divisiones
Estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y
parcialmente autónomas.

50. Diseños organizacionales contemporáneos
Estructura de equipos
Estructura organizacional en la que toda la organización está integrada por grupos o
equipos de trabajo.
Estructura de matriz
Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos
funcionales para trabajar en uno o más proyectos.
Estructura de proyectos
Estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en
proyectos.
Organización sin límites
Organización cuyo diseño no está definido ni restringido por los límites horizontales,
verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.

51. Organización virtual
Organización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo
completo y que contrata temporalmente especialistas externos para
trabajar en oportunidades que surgen.
Organización de red
Pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de
funciones de negocios importantes.
Organización modular
Organización de manufactura que usa proveedores externos para que la
abastezcan con componentes o módulos de productos que después se
ensamblan en productos finales.
Organización que aprende
Organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y
cambiar en forma continua.

52. Políticas y procedimientos
La política
Es una declaración de principios generales que la empresa u organización
se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices
básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija
las bases sobre cómo se desarrollarán los demás documentos (manuales,
procedimientos, etc.) de la empresa.
La política debe ser distribuida y conocida por los empleados, debe ser
implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto
de documentos de la compañía.
Procedimiento
Es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la
misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos en un
tiempo (sucesión cronológica), que permiten realizar una actividad o un
trabajo correctamente.

53. Análisis y diseño de sistemas.
El análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar
entre lo que se debe hacer y lo que se hace. El análisis no es un trabajo de una
sola persona. La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a
entender este concepto.

54. Diseño de sistemas
Debe considerar los siguientes puntos:
Visión del estudio
Percepción de la idea a diseñar
Depuración de la idea
Consolidación de la idea

55. Clasificación y metodología de los sistemas.
Existen dos tipos de sistemas (los mecanicistas y los orgánicos) para integrar
a los empleados y las tareas que desempeñan.
En sistema mecanicista la gerencia descompone las actividades en tareas
separadas y muy especializadas, depende mucho de normas y reglas y
centraliza la toma de decisiones en la cima. Este tipo de sistema puede ser el
más indicado cuando el entorno de la organización es estable y previsible.
Un sistema orgánico propicia que los administradores y los subordinados
trabajen juntos en equipos y que se comuniquen abiertamente entre sí. Se
fomenta que los empleados se comuniquen con quien quiera que les pueda
ayudar a resolver un problema. La toma de decisiones suele ser
descentralizada. La autoridad, la responsabilidad y la rendición de cuentas
fluyen a los empleados que cuentan con la experiencia necesaria para
resolver los problemas a medida que van surgiendo. Por tanto, una
organización orgánica es adecuada para un entorno cambiante.

56. Diseño o rediseño de los procesos.
Algunos de los elementos básicos para diseñar una organización son: la
diferenciación y la integración, así como la forma horizontal y la vertical del
diseño organizacional.
La diferenciación se logra por medio de la división del trabajo y la
especialización de los puestos. A medida que las organizaciones crecen,
crean departamentos para manejar ciertas actividades, como la nómina, la
producción y los recursos humanos.
Dado que distintas unidades forman parte de la organización principal es
necesario que exista algún grado de integración (coordinación) entre ellas
para que la organización sea efectiva. La integración se consigue
utilizando sistemas y tecnología.

57. El diseño vertical de una organización tiene cinco partes:
1. La jerarquía muestra las relaciones que existen entre los diversos
niveles de administración de la organización. Estas relaciones se
representan por medio de un organigrama.
2. El tramo de control se refiere al número de subordinados que dependen
de cada administrador.
3. La autoridad, la responsabilidad asignada y la rendición de cuentas son
el adhesivo que mantiene unida a la organización, porque indica quién
tiene derecho de tomar una decisión, quién será el responsable de la
decisión y a quién rendirá cuentas de los resultados.
4. La delegación es el proceso que se utiliza para conferir autoridad a una
persona (o grupo) para que tome decisiones. Debe ir de la mano con la
responsabilidad asignada y con la rendición de cuentas.
5. La centralización/descentralización se refiere a la filosofía general de la
gerencia respecto al nivel donde se tomarán las decisiones.

58. Los cuatro tipos de diseño principales son:
1) el diseño funcional, con el cual se agrupa a los empleados con base en las
tareas comunes que desempeñarán;
2) el diseño por producto, con el cual se agrupa a los empleados en
unidades autocontenidas con base en el producto o servicio y cada una de
ellas será responsable de sus bienes o servicios; 3)
3) el diseño geográfico, el cual agrupa a los empleados y las funciones con
base en su ubicación, y
4) el diseño en red, el cual subcontrata algunas o muchas de sus
operaciones a otras organizaciones y las coordina para poder alcanzar
metas específicas.

59. Herramientas para el diseño o rediseño de sistemas.
 Diseño de la estructura: mapas de procesos, cadena de valor, y diagrama de flujo
 Sistema de medición
 Sistema de recompensa
 Sistema de selección y desarrollo

60. Implantación y evaluación del nuevo sistema.
La implementación constituye el paso clave para incidir efectivamente en la
organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las
medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir
con el objetivo del estudio.
La implementación está conformada por las fases siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.

61. El primer paso para iniciar la implementación es determinar las actividades que
deben desarrollarse y la secuencia para su realización.
El paso siguiente es estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios
para realizar la implementación. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas
en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa,
estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el tipo de
reportes con los que se comunicarán los avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método de implementación que
se considere más viable utilizar, de acuerdo con las siguientes condiciones:
i) Tipo de estudio.
ii) Alcance.
iii) Recursos asignados.
iv) Desarrollo tecnológico de la organización.
v) Nivel técnico del personal.
vi) Respaldo de los niveles de decisión.
vii) Ambiente.

62. Evaluación del nuevo sistema
Una vez que se ha implementado el sistema, es indispensable comprobar el
efecto de los cambios o innovaciones mediante la identificación, calificación
y cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que
se desprendan de ellas.
Con este propósito debe ordenarse el manejo de datos a partir de los
parámetros delineados en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir
las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejora
introducidas.
Por ello, se crean mecanismos de información para dar seguimiento de las
acciones, que pueden ser programadas o no programadas, lo que permite
una adecuada medición de resultados.

63. El cambio organizacional planificado.
El cambio organizacional planificado (COP) es un esfuerzo consciente, deliberado
y colaborativo para mejorar el estado de funcionamiento del sistema
organizacional mediante la aplicación del conocimiento científico y tecnológico.
1. Detectar el problema (ver si realmente existe).
2. Definir el problema.
3. Establecer las posibles soluciones.
4. Elegir la solución.
5. Trazar el plan de acción.
6. Con base en la solución dada, prever futuros conflictos.
7. Establecer los mecanismos de retroalimentación.

64. Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen
a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.