El documento describe los conceptos clave de la gerencia de corporaciones multinegocios, incluyendo la estructura multidivisional, modelos de planificación del portafolio, estilos de control corporativo, y gerencia de vínculos entre negocios. Explica cómo las corporaciones pueden implementar estrategias a través de la asignación de recursos, formulación de estrategias de unidades de negocio, y fijación de objetivos de desempeño usando herramientas como el análisis PIMS.

1. © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com 1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS CONTEMPORANEAS ( 7 th edition, John Wiley & Sons Ltd., 2010 ) Robert M. Grant Unidad 4 Implementar Estrategias Corporativas: Gerenciar una Empresa con Múltiples Negocios

2. Gobernabilidad e Infraestructura de la Corporación Multinegocios Teoría de la forma ¨M¨ El reto de la gobernabilidad corporativa El Role de la Gerencia Corporativa Gerencia del Portafolio de la Corporación Técnicas de planificación del portafolio Creación de valor a través de la restructuración corporativa Gerencia de Negocios Individuales Gerencia de Vínculos Internos Tendencias Recientes Gerenciar la Corporación Multinegocios 2 CONTENIDO © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

3. Ventajas en eficiencia de la firma multidivisional: Adaptada a una racionalidad limitada —Toma de decisiones descentralizadas reconoce límites cognitivos de los gerentes Asignación eficiente de toma de decisiones: — Decisiones operativas de alta frecuencia en niveles divisionales — Decisiones estratégicas de baja frecuencia en niveles corporativos Reduce costos de coordinación: libera a la gerencia corporativa de la participación continua en decisiones de las unidades de negocios Limita conflicto de objetivos: divisiones buscan rentabilidad, no objetivos funcionales Por tanto, la estructura multidivisional resuelve 2 problemas centrales de la gobernabilidad corporativa: Asignación de recursos: el mercado de capitales interno asigna los recursos por criterios financieros y estratégicos, no de política interna Resolución de problemas de representatividad: la oficina central de la corporación puede actuar como un representante efectivo de los accionistas La Estructura Multidivisional: Teoría de la Forma ¨M¨ 3 © 2010 Robert M. Grant ¨M¨ estructura organizacional multidivisional www.contemporarystrategyanalysis.com

4. Cuales son los derechos de los accionistas? Transferir acciones, accesar información de la compañía, elegir directores, participar en guanacias , votar decisiones estratégicas . A pesar del potencial de las divisiones para desarrollar estrategias y estructuras distintivas, la corporación puede imponer uniformidad. Cuál es la responsabilidad de los directores de la compañía? Actuar en el mejor interés de la compañía y sus accionistas Dirigir estrategia, presupuestos, rendimiento gerencial, etc. Qué ha salido mal? Falla de directores en prevenir que los gerentes busquen sus intereses más que los de los accionistas(eje. Excesiva compensación) Falla de la directiva en tomar en cuenta el interés social/nacional Cuáles otros problemas enfrentan las corporaciones multidivisionales? Falta de descentralización de la toma de decisiones hacia los gerentes divisionales Estandarización de los sistemas gerenciales a través de las divisiones El Reto de la Gobernabilidad de la Corporación 4 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

5. Presidentes de Compañías de USA con Mayores Ingresos 2003-2007 5 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com PRESIDENTE COMPAÑÍA Compensación total 5-años Steve Jobs Apple $662m. Ray Irani Occidental Petroleum $550m. Barry Diller IAC/InterActive Corp. $462m. Larry Ellison Oracle $429m. Angelo Mozilo Countrywide Financial $392m Richard Fairbank Capital One Financial $380m. Richard Fuld Lehman Brothers Holdings $354m. Lew Frankfort Coach $254m. John Chambers Cisco Systems $229m. Bob Simpson XTO Energy $215m.

6. — Decisiones sobre diversificación , adquisición, desinversión — Asignación de recursos entre los negocios — Formulación de estrategias de negocios — Seguimiento y control al desempeño de los negocios — Compartir y transferir recursos y capacidades Gerenciar los vínculos entre los negocios Gerenciar las unidades individuales de negocios Gerenciar el Portafolio de la Corporación Las Funciones de las Gerencias Corporativos 6 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

7. Finales de 1960: GE se encuentra con problemas de dirección, coordinación, control y rentabilidad Respuestas de planificación corporativa: Modelos de Planificación del Portafolio — marco de trabajo basado en matrices para evaluar desempeño de unidades de negocio, formular estrategias de negocio y asignar recursos Unidades Estratégicas de Negocio — GE se reorganizó en UENs (Negocio que comprende un grupo estratégicamente distinto de productos estrechamente relacionados) PIMS — base de datos que cuantifica el impacto de las estrategias en el rendimiento. Usada para evaluar el rendimiento de UENs y guiar la formulación de estrategias PIMS: Process Industry Modeling System El Desarrollo de Técnicas de Planificación Estratégica: General Electric e los 70’s 7 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

8. Asignación de recursos - El análisis indica ambas cosas, los requerimientos de inversión de los diferentes negocios y su probable beneficio Formulación de estrategias de unidades de negocio – El análisis genera recomendaciones simples de estrategias (ejem. ¨crecer¨, ¨mantener¨, o ¨cosechar¨) Fijar objetivos de rendimiento - El análisis indica probables resultados de rendimiento en términos de flujo de caja y ROI Balance de portafolios - el análisis puede ayudar a los objetivos corporativos, tales como un flujo de caja equilibrado y el equilibrio de las empresas en crecimiento y en declive. ROI: Return Over Investment Modelos de Planificación de Portafolio: Sus Usos en Formulación de Estrategias 8 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

9. Criterios de Atractivo de la Industria Posición de la Unidad de Negocios - Tamaño del mercado - Cuota de mercado (domestico, - Crecimiento del mercado global, y relativo) - Rentabilidad de la industria - Posición competitiva - Recuperación de inflación - Rentabilidad relativa - Tasa de ventas al extranjero Modelos de Planificación de Portafolio: La Matriz de GE/ McKinsey 9 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com COSECHAR MANTENER CRECER Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto Atractivo de la Industria Posición de la Unidad de Negocios

10. ALTO BAJO BAJO Tasa real anual de crecimiento del mercado (%) Cuota relativa del mercado ALTO Modelos de Planificación de Portafolio: La Matriz BCG de Crecimiento y Participación 10 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com BCG: Boston Consulting Group Ganancia: baja, inestable, creciente Flujo de Caja: negativo Estrategia: Analizar para determinar si el negocio puede ser convertido en una estrella, o degenerar en un perro ? Ganancia: altas, estables, crecientes Flujo de caja: neutral Estrategia: Invertir para crecer Ganancia: bajas, inestables Flujo de caja: neutral o negativo Estrategia: desinvertir Ganancia: alta, estable Flujo de caja: alta, estable Estrategia: ordeñar

11. Tasa real anual de crecimiento del mercado (%) Participación relativa del mercado Posición en 2003 Aplicación de la Matriz BCG a la Empresa Time Warner Inc. 11 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Position in 2000. (Área del círculo proporcional a ventas en $) -8 -4 0 4 8 12 AOL Producción De películas líneas Redes televisión por cable Música Publicación de revistas

12. BAJO ALTO BAJO ALTO Potencial para destruir valor por desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo corporativo de gerencia de la C.M Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio Despliegue del Portafolio Ashridge : potencial para ventajas de apoyo 12 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com NUCLEO VITAL -negocios con alto potencial para añadir valor BORDE DEL NUCLEO VITAL -Negocios donde el potencial para agregar valor es menor o de mayor riesgo negativo LASTRE -Típica posición del negocio medular: ajuste alto, pero potencial limitado para agregar más valor TRAMPA DE VALOR --potencial para agregar valor es raramente alcanzado por problemas de ajuste de la gerencia TERRITORIO EXTRAÑO --salir: ningún potencial para añadir valor

13. NUCLEO VITAL BORDE DEL NUCLEO VITAL LASTRE TRAMPA DE VALOR TERRITORIO EXTRAÑO LOW HIGH LOW HIGH Cadena de rest. C Cadena de rest. D Cadena de rest. B Cadena de rest. A Pubs y bares Hoteles Cadena de cafés Clubs de tenis Spas Cadena licores Tamaño del círculo representa volumen de ventas Potencial para destruir valor por desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo corporativo de gerencia de la C.M Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio Portafolio Ashridge Aplicado a una Compañía de Ocio Diversificada 13 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

14. VENTAJAS Simplicidad: Pueden ser preparadas rápidamente Panorama general: Permite la representación condensada del portafolio de la corporación y el posicionamiento estratégico de cada negocio Analíticamente versátil: Aplicable a negocios, productos, países, canales de distribución Puede ser aumentado: Un punto de partida útil para análisis más sofisticados DISADVANTAGES Simplicidad: Sobre simplifica los factores que determinan los atractivos de la industria y las ventajas competitivas Ambiguo: El posicionamiento de un negocio depende fundamentalmente de como el mercado es definido Ignora la sinergia: El análisis no toma en cuenta las interdependencias entre los negocios 14 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Los Modelos de Planificación de Portafolio Ayudan o Dificultan la Formulación de Estrategias Corporativas?

15. Diferentes Estilos de Gerencia Corporativa 15 Planificación estratégica Control Financiero Formulación Estrategias de Negocio Negocios y CM en conjunto formulan estrategias. CM coordina estrategias de negocios Estrategias formuladas a nivel de unidad de negocios. CM fija objetivos de desempeño Control de Gestión Objetivos estratégicos fundamentales con horizonte de mediano-largo plazo Presupuestos fijan metas anuales para ganancias y ROI. Revisión mensual y trimestral Ventajas Efectivo en gerenciar (a)vínculos entre negocios, (b) innovación, (c) posicionamiento competitivo a largo plazo Autonomía de unidades de negocio promueve iniciativa, responsabilidad y el desarrollo e líderes de negocio Desventajas P érdida de autonomía e iniciativa de las divisiones. Conduce a visión estratégica unitaria. Resistencia a abandonar estrategias fallidas. Enfoque de corto plazo desincentiva innovación y desarrollo a largo plazo. Limitado intercambio de recursos y habilidades entre los negocios Estilo adaptado a: Compañías con número pequeño de negocios muy relacionados. Sectores donde tecnolog. y compet. son importantes y los proyectos son grandes y de largo plazo. Compañías con negocios no relacionados. El mejor en sectores maduros, tecnológicamente estables con proyectos de inversión pequeños y de corto plazo Ejemplos RU BP, BOC, Cadbury-Schweppes, Lex Group, STC, United Biscuits. Hanson, BTR, General Electric Company, Ferranti, Tarmac.

16. Reestructuración Corporativa para Crear Valor: El Pentágono de McKinsey 16 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Valor de Mercado actual Máxima oportunidad para un tercero Brecha de percepción actual Valor de la compañía como está Valor Reestructurado Optimo Oportunidades estratégicas y operativas Valor potencial con mejoras internas Oportunidades de Venta/adquisición Optima combinación de mejoras internas y externas con Ingeniería. financiera 1 2 5 MARCO DE REESTRUCTURACIÓN 3 4 Valor potencial con mejoras externas

17. Revisión Económica Revisión Energética Plan de Negocios Discusión con director de enlace Aprobación por el Comité de Gerencia Revisión Administrativa Bases de Administración Pronóstico Financiero Plan Corporativo Reevaluaciones de Inversión Presupuesto anual Proceso de Planificación Estratégica de Exxon 17 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

18. 2 enfoques básicos Control de entrada Supervisar y aprobar decisiones del nivel de negocios Control de salida (control del desempeño) Fijar y supervisar el cumplimiento de los objetivos de desempeño Principalmente a través de sistemas de planificación estratégica y sistemas de aprobación de gastos de capital Principalmente a través sistemas de gestión del desempeño , incluyendo evaluaciones de presupuestos de operaciones y de RRHH Control Corporativo Sobre el Negocio 18 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

19. Estilos Gerenciales Corporativos Según Goold & Campbell’s : Control Estratégico y Financiero 19 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com High Bajo INFLUENCIA DEL CONTROL Planificación Estratégica Centralizado Control Estratégico Empresa de un holding Control financiero INFLUENCIA CORPORATIVA Flexible estratégico Riguroso estratégico Ajustado financiero

20. Especificar metas de rendimiento — Alimentar datos estratégicos e industriales de la unidad de negocios en el modelo de regresión del PIMS, genera patrones de rendimiento para el negocio (PAR ROI) Formular estrategia de la unidad de negocios — El modelo en PIMS puede simular el impacto de cambiar las variables estratégicas Asignar fondos de inversión entre los negocios — El Scan de atractivo estratégico del PIMS permite comparar el atractivo estratégico de las diferentes unidades de negocio y sus características de flujo de caja Gerencia Corporativa Aplicación de Análisis PIMS 20 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com PAR ROI: valor calculado del indicator de retorno sobre la inversión

21. Gerenciar Vínculos entre Negocios 21 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com ELEMENTO CLAVE—Cómo el centro corporativo añade valor al negocio? BASES DE VINCULOS COMERCIALES—Compartir recursos y capacidades. EL COMPARTIR OCURRE A DOS NIVELES: Nivel corporativo —servicios corporativos comunes Nivel de negocios —compartir recursos, transferir capacidades ANÁLISIS DE VÍNCULOS DE NECOCIOS DE PORTER Y TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Gerencia de portafolio— Accionista mayoritario (AM) crea valor mediante la operación de un mercado interno de capitales Restructuración— AM crea valor mediante la adquisición y restructuración de negocios gerenciados de forma ineficiente Transferencia de capacidades— AM crea valor mediante la transferencia de capacidades entre negocios Compartir actividades — AM crea valor mediante el intercambio de recursos entre los negocios ROLE DE LÓGICA DOMINANTE —importancia de la percepción que tiene la gerencia corporativa acerca e los vínculos

22. Qué Actividades de Gerencia Empresarial Están Implícitas en Los Conceptos de Estrategias Corporativas de Porter 22 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com (1) Gerencia de Portafolio Usar información y análisis de alta calidad para adquirir compañías atractivas a precios favorables (ejem. Berkshire Hathaway). Minimizar costos de capital (ejem. GE) Crear sistemas internos eficientes para asignación de capital (ejem. Exxon- Mobil) Supervisión eficaz del desempeño de unidades de negocios (ejem BP-Amoco). (2) Restructuración : Intervenir para reducir costos y desinvertir en activos de bajo rendimiento (ejem. Grupo musical Hanson durante los 80 e inicio de los 90) (3) Transferencia de Habilidades : — Transferir mejores prácticas (ejem. Hewlett-Packard) — Transferir innovación (ejem. Sharp) — Transferir personal clave entre negocios (ejem. Sony) (4) Compartir Actividades: — Servicios corporativos comunes (ejem. 3M) — Compartir recursos y funciones operacionales (ejem. Ventas y distribución, facilidades de manufactura).

23. Las más Grandes Fusiones y Adquisiciones, 1999-2009 23 Año Comprador Comprado Valor ($ bn.) 1999 Vodafone Airtouch Mannesmann 183 2000 Online Inc. Time Warner 165 1999 Pfizer Warner-Lambert 90 2007 ABN-AMBRO Royal Bank of , Banco , Fortis 79 2000 Glaxo Wellcome Plc. SmithKline Beecham Plc. 76 2004 Royal Dutch Petroleum Co. Shell Transport & Trading Co 75 1999 Citicorp Travelers Group 73 2006 AT&T Inc. BellSouth Corporation 73 2001 Comcast Corporation AT&T Broadband & Internet 72 2009 Pfizer Wyeth 68 1999 SBC Communications Ameritech Corporation 63 2004 Sanofi-Synthelabo SA Aventis SA 60 1999 Vodafone Group AirTouch Communications 60 2002 Pfizer Inc. Pharmacia Corporation 60 2007 Endesa SA Enel SpA, Acciona SA 60 2004 JP Morgan Chase & Co [21] Bank One Corp 59 2007 Procter & Gamble Gillette 57 2008 InBev Anheuser-Busch 52 2008 Bank of America Merrill Lynch 50