Unidad iv estudio administrativo

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DEPARTAMENTO DE
CS. ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
Carrera: Lic. En Administración.
Asignatura: Formulación y Evaluación de Proyectos.
Profa.: María Fernanda Bernal Vigueras.
UNIDAD IV: ESTUDIO
ADMINISTRATIVO.
Núñez Martínez, Janeth
11310034
Irungaray Mendoza, Jorge Alberto.
Lugar: La Paz, Fecha: 15-10-

“ESTUDIO ADMINISTRATIVO UNIDAD IV” I. T. L. P.
INTRODUCCIÓN.
El estudio administrativo en un proyecto de inversión proporciona las herramientas que sirven
de guía para los que en su caso tendrán que administrar dicho proyecto. Este estudio
muestra los elementos administrativos tales como la planeación estratégica que defina el
rumbo y las acciones a realizar para alcanzar los objetivos de la empresa, por otra parte se
definen otras herramientas como el organigrama y la planeación de los recursos humanos
con la finalidad de proponer un perfil adecuado y seguir en la alineación del logro de las
metas empresariales. Finalmente se muestra el aspecto legal, fiscal, laboral y ecológico que
debe tomar en cuenta toda organización para iniciar sus operaciones o bien para reorganizar
las actividades ya definidas.
LIC. EN ADMINISTRACION Página 2

4.1. CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA.
En toda nación existe una constitución o su equivalente que rige los actos tanto del gobierno
en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una serie de
códigos de la más diversa índole, como el fiscal, sanitario, civil y penal; finalmente, existe una
serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los mismos
aspectos.
Es obvio señalar que tanto la constitución como una gran parte de los códigos y reglamentos
locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto y, por
tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra
incorporada a determinado marco jurídico. No hay que olvidar que un proyecto, por muy
rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones
jurídicas vigentes.
Desde la primera actividad al poner en marcha un proyecto, que es la constitución legal de la
empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones,
dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de participación extranjera en
la empresa. Por esto, la primera decisión jurídica que se adopta es el tipo de sociedad que
operará la empresa y la forma de su administración.
En segundo lugar, determinará la forma de participación extranjera en caso de que existiera.
Aunque parezca que sólo en el aspecto mencionado es importante el conocimiento de las
leyes, a continuación se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se señala cómo

repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los
recursos con que ella cuenta.
A) MERCADO
1. Legislación sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de
presentación del producto, sobre todo en el caso de los alimentos.
2. Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes.
3. Permisos de vialidad y sanitarios para el transporte del producto.
B) LOCALIZACIÓN
1. Estudios de posesión y vigencia de los títulos de bienes raíces.
2. Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de agua en
determinadas zonas.
3. Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambio de ubicarse en
determinada zona.
4. Gastos notariales, transferencias, inscripción en Registro Público de la Propiedad y
ej Comercio.
5. Determinación de los honorarios de los especialistas o profesionales que efectúen
todos los trámites necesarios.
C) ESTUDIO TÉCNICO
1) Transferencia de tecnología.
2)Compra de marcas y patentes. Pago de regalías.

3)Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna maquinaria o
materia prima.
4) Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.
D) ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
1. Leyes que regulan la contratación de personal sindicalizado y de confianza. Pago de
utilidades al finalizar el ejercicio.
2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social,
ayuda a la vivienda, etcétera.
3. Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de
accidentes de trabajo.
É) ASPECTO FINANCIERO Y CONTABLE
1. La Ley del Impuesto sobre la Renta rige lo concerniente a: tratamiento fiscal sobre
depreciación y amortización, método fiscal para la valuación de inventarios,
pérdidas o ganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por pagar,
ganancias retenidas, gastes que puedan deducirse de impuestos y los que no
están sujetos a esta política, etcétera.
2. Si la empresa adquiere un préstamo de alguna institución crediticia, hay que conocer
las leyes bancarias y de las instituciones de crédito, así como las obligaciones
contractuales que de ello se deriven.
Éstos y algunos otros aspectos legales son importantes tanto para su conocimiento como
para su buen manejo, con el fin de que la empresa aplique óptimamente sus recursos y
alcance las metas que se ha fijado.

4.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.
· MISIÓN
Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una
clara MISIÓN. Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo,
más que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren
todo con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria, además de
que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su
cumplimiento.
Concepto
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa porque
define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,
2) Lo que pretende hacer, y
3) él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o
de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas.
Por otra parte, la misión debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la
misión debe ser, por ejemplo:
· Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de
expansión a otros productos, servicios o líneas similares. No obstante, la

amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carácter de
la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a
satisfacer.
· Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea
tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
· Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la
dirigen y trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o
pretende ser la empresa, sino también su esquema de valores (ético y
moral).
Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:
· ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
· ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).
· ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
La misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una
constante revisión y autoevaluación de su funcionamiento para estimar si es congruente con
los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misión.
La importancia de la misión
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:
· Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer
la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los
miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus
acciones.

· Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes
potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,
los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es
mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la
formulación de la estrategia.
· Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas, el llevar una
misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos
partes.
· La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
· Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación
de la empresa.
VISIÓN.
· Concepto.
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos
vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite plantear un futuro
deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su
cumplimiento.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este
punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca
bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
· Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,
representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos
difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia,
pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo
que la empresa quiere.
· Ventajas que tiene el establecer una visión
o Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organización.
o Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
o Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier
cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable,
fomentando la inseguridad general.
El propósito estratégico como parte de la visión

Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,
aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la
visión, materializándola.
Las características esenciales del propósito estratégico son:
 Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.
 Tener una visión estable, sin modificaciones.
 Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la
organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para
ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo
momentos de euforia y de crisis.
Como se realiza la visión de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la
empresa?
-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que
tenga relación con ella?
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”.
VALORES.
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales
nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con
ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben
desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser
transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los valores
 Se desarrollan en condiciones muy complejas.
 Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
 Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
 No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se logra una baja rotación de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan más fácilmente.

Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
4.3. OBJETIVO.
 Concepto
Establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente para
llegar a una situación futura y proponen los recursos y medios con los que
se cuenta para lograrlo.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos
establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los
miembros de la misma.
Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una
empresa son:
 Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
 Sirven de guía para la formulación de estrategias.
 Sirven de guía para la asignación de recursos.
 Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
 Permiten evaluar resultados al comparar los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la
eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada
grupo o de cada trabajador.
 Generan coordinación, organización y control.

 Generan participación, compromiso y motivación y, al
alcanzarlos, Generan satisfacción.
 Revelan prioridades.
 Producen sinergia.
 Disminuyen la incertidumbre.
 Características
Medibles: Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo
“aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar las ventas en un
20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos
generales como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos
estén acompañados de objetivos medibles que en conjunto permitan
alcanzar los generales.
Claros: Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
Alcanzables
Deben ser factibles: Deben estar dentro de las posibilidades de la
empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la
disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes

Deben ser retadores (aunque realistas): No deben ser algo que de todas
maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos
poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor
motivación, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo
para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
Realistas: Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las
condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir,
así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a
diferencia del objetivo “aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes”, un
objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados en un mes”.
Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y
con la visión, la misión, las políticas, la cultura y los valores de la empresa.
· Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser
clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
a) Objetivos generales
También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en
expresiones generales o genéricas. Algunos ejemplos de objetivos
generales o genéricos son:
· ser la empresa líder del mercado.

· incrementar las ventas.
· aumentar los ingresos.
· generar mayores utilidades.
· obtener una mayor rentabilidad.
· lograr una mayor participación en el mercado.
· ser una marca líder en el mercado.
· ser una marca reconocida en el mercado.
· aumentar el número de vendedores.
· aumentar el número de activos.
· crecer.
· sobrevivir.
Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la
cual es el principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los
objetivos específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.
Algunos ejemplos de objetivos específicos son:
 Incrementar las ventas mensuales en un 20%.
 Vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

 Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo
periodo.
 Obtener una rentabilidad anual del 25%.
 Lograr una participación de mercado del 20% para el
segundo semestre del año.
 Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
 Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el
próximo año.
 Triplicar la producción antes de acabar el periodo.
 Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.
 Reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5%
antes de finalizar el año.
 Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
 Abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre
del próximo año.
En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas.
De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos estratégicos
También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que
consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de
ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.

Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico
requiere una serie de objetivos tácticos.
b. Objetivos tácticos
También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se
dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o
los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se
establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico
requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o
actividades de cada área. Son formulados por los gerentes de áreas o los
administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se
establecen en función de los objetivos tácticos.
De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos de largo plazo
Se formulan generalmente para un periodo de cinco años y tres como
mínimo.
b. Objetivos de mediano plazo
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.
c. Objetivos de corto plazo
Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos
Consejos relacionados con el uso de objetivos:
· se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando
éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos.
Establecer solamente objetivos generales puede generar confusión
y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere ir. Siempre
es necesario acompañarlos con objetivos específicos.
· es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para
cada área o departamento, y para cada equipo de trabajo. Los
objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos
de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función
de los objetivos de la empresa.
· los objetivos de un área o departamento deben ser coherentes con
los objetivos de otras áreas o departamentos. Por ejemplo, no sería
coherente que producción establezca como objetivo aumentar el
número de productos fabricados si marketing no cuenta con los
recursos necesarios para vender los productos adicionales.
· los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la
empresa. Se les debe comunicar y hacérseles recordar
permanentemente a quienes corresponda.

· siempre se deben establecer prioridades al momento de cumplir los
objetivos. Se deben cumplir primero los objetivos más importantes,
relevantes o urgentes, y dar prioridad a los objetivos estratégicos
antes que los tácticos, y a los tácticos antes que a los
operacionales.
· los objetivos no deben ser estáticos. Se debe tener la suficiente
flexibilidad como para adaptarlos a los cambios inesperados que
podrían suceder en el entorno como, por ejemplo, los cambios
repentinos en los gustos o preferencias de los consumidores como
producto de nuevas modas.
· una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados
periódicamente para asegurarse de que aún sigan siendo los
resultados que pretende alcanzar la empresa o sigan siendo
acordes a las condiciones del entorno, y cambiarlos o modificarlos
en caso de ser necesario.
MODELO SMART
Para definir claramente un objetivo, existe el modelo “SMART”, que nos
permite identificar claramente las características de un objetivo bien
establecido:

s m a R t
especifico medible alcanzable Retador tiempo
Concretos y
cuantitativos realizable Que inspiren
fáciles de
reto y sean
entender
relevantes
Que tengan
termino
4.4. ANÁLISIS FODA.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de
las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
ANALI SI S FODA
F FORTALEZAS
O
Capacidades distintivas.
Ventajas naturales.
Recursos superiores.
OPORTUNIDADES
Cambios en el entorno social,
económico, político, tecnológico.
Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
Necesidades insatisfechas de
los usuarios.
D A
DEBILIDADES AMENAZAS
“Talones de Aquiles”.
Desventajas.
Recursos y capacidades escasas.
Resistencia al cambio.
Falta de interés o motivación de
la población.
Altos riesgos y grandes
obstáculos.

¿Para qué sirve el análisis FODA?
Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico
de nuestra organización. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir
sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha
para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra
las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
“Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que
nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos
basándonos en cifras, hechos y datos”
¿Cuándo realizar un análisis FODA?
Es necesario realizar una análisis FODA cuando necesitamos un diagnóstico de
nuestra empresa, hoy en día el entorno es muy cambiante por lo que la realizar un
análisis DAFO no significa que hemos logrado vencer y tener conocimiento de todo,
sino por lo contrario nos da información de cómo está cambiando nuestro entorno
interno y externo.
¿Cómo sería la matriz FODA?
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la

empresa, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener
una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada
uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia
para la institución.
¿Qué Estrategias se plantean?
La Matriz FODA (ver Figura 1), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o
pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero
para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.

Figura 1. La Matriz F.O.D.A.
Lista de fortalezas
F1.
F2.
...
Fn
Lista de Debilidades
D1
D2
...
Dr
Lista de
Oportunidades
O1.
O2.
...
Op
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para
maximizar tanto las F
como las O.
1. Xxxxxxxxxxxx (O1,
O2, F1, F3...)
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O
1.Xxxxxxxxxxxxxx(O1,
O2, D1, D3, ...)

FA (Maxi-Mini)
Estrategia para
maximizar las
fortalezas y minimizar
las amenazas.
1.Xxxxxxxxxxxxx(F1,
F3,A2,A3,...)
DA (Mini-Mini)
Estrategia para
minimizar tanto las A
como las D.
1. Xxxxxxxxxxxxx (D1,
D3,A1,A2,A3,...)
1. ¿Cómo sería la Estrategia DA (Mini-Mini)? En general, el objetivo de la estrategia
DA el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que
estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendría que
luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.
Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse
a sus debilidades (reducción de personal o de sedes, por ejemplo) o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar.
2. ¿Cómo sería la Estrategia DO (Mini-Maxi)? La segunda estrategia, DO debilidades y
maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo (facilidades de crédito, por ejemplo) pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que otra

estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la
aproveche la competencia.
3. ¿Cuál sería la Estrategia FA (Maxi-Mini)? Esta estrategia FA
vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las
amenazas del medio ambiente externo (una atención personalizada y eficaz al cliente por
ejemplo). Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo
contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.
¿Cómo sería la Estrategia FO (Maxi-Maxi)? A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO instituciones podrían echar mano
de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para
sus productos y servicios (facilidad de créditos y personal capacitado en atención al
cliente). Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la
situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas empresas lucharán para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse
en las oportunidades.

¿Cuál es la Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA?
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis
en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno,
son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy
poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias
debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos
empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del
Presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del
futuro
Es de vital importancia que los empresarios y emprendedores conozcan la situación
actual de sus empresas, de modo que puedan potenciar sus fortalezas y aprovechar las
oportunidades que el medio brinda y que puedan atacar las debilidades internas,
permitiendo así analizar más profundamente las amenazas presentes que afecten de la
manera más pasiva posible en el giro normal de su negocio.
4.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Organización de la empresa
En los proyectos de inversión, la organización consiste en proporcionar una estructura
formal encaminada al logro de metas específicas; en este caso, al logro de producir-ven-der
los productos y/o servicios que serán fabricados o prestados como resultado del pro-yecto
de inversión. Existen varias definiciones de estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe planearse de modo que cada cual sepa quién ha de
hacer cada cosa y quién es el responsable por el resultado; quitar los obstáculos que,
debido a la confusión y la incertidumbre en la asignación de responsabilidades, impidan
la ejecución, y proporcionar una red de comunicación para la toma de decisiones y de
apoyo a los objetivos de la organización.
Guillermo Gómez Ceja sostiene que una organización Es la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades9 de los elementos
humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en
la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad. Todo organismo, para
que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:
♦ Partes diversas entre sí. Ningún organismo se forma de partes idénticas.
♦ Unidad funcional. Estas partes diversas tienden a un mismo fin.
♦ Coordinación. Para lograr ese fin común deben complementarse entre sí, no
importa que sus funciones sean distintas.10

De acuerdo con Agustín Reyes Ponce,
Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de estas relaciones, a continuación se enlistan las diferentes maneras de
organizar o agrupar los organismos o empresas:
♦ Organización con autoridad lineal.
♦ Organización funcional.
♦ Organización por producto.
♦ Organización territorial.
♦ Organización matricial.
Por lo general, las relaciones entre los diferentes puestos se presentan de manera gráfica
en los organigramas, en los cuales cada rectángulo representa un puesto que se une con
líneas a otros rectángulos que corresponden a otros puestos. En cada uno de los cuadros
se muestra el nombre del puesto, mientras que las líneas que los unen representan la
línea de autoridad, responsabilidad y comunicación. Los niveles jerárquicos parten de
arriba hacia abajo (en el caso de los organigramas verticales); el nivel uno es la máxima
autoridad y normalmente la ocupa el consejo de accionistas o de administración cuando
lo hay, pero en caso de no ser así, el máximo nivel será el director o gerente general, a
partir del cual, hacia abajo, se establecen los demás niveles. Como ya se explicó, cada
nivel tiene su propia responsabilidad, funciones, autoridad, etcétera.
A continuación se presentan los diferentes tipos de organización o maneras de
estructurar las empresas.

Organización lineal o militar
Este tipo de organización, que se utiliza principalmente en el ejército y la Iglesia caira, la
autoridad transita en línea horizontal descendente mientras que la responsabilidad lo
hace en línea ascendente. El titular de cada área tiene a su cargo un grupo de
subordinados (puestos) sobre los cuales ejerce el mando con la autoridad que le confiere.
De esta forma logra cumplir con su responsabilidad ante su superior y responde logro de
objetivos para los cuales fue creada el área que está a su cargo. En el cuadro 5.8 se
presenta un organigrama con autoridad lineal.

Organización por funciones
En este caso, los diversos departamentos se organizan con base en las funciones que re-fiere
desarrollar la compañía para lograr los objetivos para los que fue creada. Por lo
general, las funciones básicas de las empresas son ventas, producción, finanzas y recur-sos
humanos.
Las ventajas de este tipo de organización son:
1) Reflejo lógico de las funciones dado Loe estas áreas son definidas por los jefes
mediante el empleo de la lógica,
2) Mantiene el poder y prestigio de las funciones mayores,
3) Es un medio para el estricto control en los niveles altos.
Las desventajas de este tipo de organización son:
1) La responsabilidad de obtener utilidades se exige sólo en los niveles más altos,
debido a que ejercen el mando y la representatividad, 2) requiere alta especialización del
personal operativo y 3) limita el desarrollo de gerentes departamentales.

Organización matricial
Este tipo de organización, que combina las características de la departamentalización por
funciones y por producto, también es conocido como parrilla, proyecto o administración
del producto. Por ello, cada departamento (finanzas, personal, mercadotecnia,
producción) lleva a cabo los procesos de todas las líneas de productos que la empresa
fabrica. Para las empresas que elaboran productos múltiples,15 la economía y la
tecnología no permiten tener departamentos de manufactura, de finanzas, de recursos
humanos o de fuerza de ventas para cada producto, proyecto o división, por lo cual se
recomienda más una organización matricial en la que, por ejemplo, un área de ventas
atienda a las diversas líneas de productos. Además, para evitar la fuga de
responsabilidades, a cada división se asigna un grado de responsabilidad por las
utilidades. Así, por ejemplo, un gerente de división queda a cargo de determinada marca,
producto o división.
En ocasiones, los gerentes de proyecto o de producto no tienen autoridad para dar
órdenes a cualquier departamento funcional, en cuyo caso sólo puede recabar
información relativa a la situación de sus productos o procesos e informar a un nivel
superior para que se corrijan las desviaciones, si éste es el caso. Por ejemplo, si el área
de personal no ha realizado los procesos solicitados por otra división, esta última deberá
informar a un nivel superior jerárquico del área de personal para que tome cartas en el
asunto.
El principal inconveniente que enfrenta este tipo de organización radica en que un
gerente de proyecto, de producto o de división sin autoridad real, es responsable de los

resultados finales, por lo que no es extraño que exista una alta rotación en estos puestos.
También se presentan casos de dualidad de mando, pues si algo sale mal es difícil saber
quién es el responsable de las fallas, porque tiene responsabilidad tanto el jefe de la
división como el de las áreas funcionales inmersas en el proceso de transformación o de
generación del servicio. Precisamente en estas situaciones se presentan casos de
evasión de responsabilidad.
La solución más factible de esta problemática es dejar muy clara la autoridad y
responsabilidad tanto de los gerentes como de los distintos departamentos. A
continuación, en el cuadro 5.10, se presenta un organigrama tipo matricial.

En el organigrama anterior se aprecia que cada proyecto o división de producción
requiere servicios de las diferentes áreas funcionales (personal, mercadotecnia, etc.). Sin
embargo, debido a la escasez de recursos, es necesario dejar en claro que las áreas
funcionales deben suministrar servicio a todos los proyectos o divisiones de la
organización.
Como ejemplos de empresas que tienen productos múltiples se citan a las armadoras de
automóviles, que generan vehículos de diferentes características como: autos compactos,
autos medianos, autos de lujo, camiones y autobuses, entre otros, los cuales se fabrican
en diferentes divisiones.
Organización territorial
Este tipo de arreglo es utilizado, principalmente, por las empresas que tienen activos físi-camente
dispersos, pero también es empleada por las empresas que realizan actividades
similares en diferentes áreas geográficas, por ejemplo las comercializadoras,16 que tienen
plazas de venta en diferentes estados de un país o en varios países. Este tipo de
organización se diseña con la finalidad de tomar acciones rápidas acerca de diversos
problemas o situaciones que deben enfrentar las empresas, apoyándose en los gerentes
locales o de los diferentes territorios para la toma y ejecución de decisiones. Asimismo, la
organización territorial es una estructura que se usa cuando, por medio de la
descentralización.

Organización por Proyectos.
En este tipo de organización, las funciones se agrupan en departamentos específicos
para cada proyecto, a cada uno de los cuales se les asigna áreas funcionales específicas
para uso exclusivo. Este tipo de organización tiene una forma opuesta a la organización

matricial, ya que en esta última se utilizan las áreas funcionales de manera común para
todos y cada uno de los proyectos.
Estructura formal
La consecuencia del acto de organizar es la conformación de una estructura formal, la
cual. Encuadra e integra las diversas funciones que se desarrollan en las empresas, de
acuerdo con los criterios organizativos adoptados por sus directivos sobre la base de un
arreglo lógico y armónico. La estructura formal es la autoridad reconocida por la
organización de cada uno de los puestos señalados en los diversos niveles jerárquicos de
la estructura organizacional. De manera que es la estructura oficial de la empresa y se
ratifica mediante los aspectos legales con los que la empresa define su autoridad y

facultades a través del acta constitutiva, en la cual se establece la autoridad y el mando
que cada persona tiene para lograr el funcionamiento adecuado de la organización.
La organización formal tiene como objetivo identificar y agrupar las tareas y trabajos
necesarios dentro de la empresa, a través de definir y asignar la responsabilidad, au-toridad,
cadena de mando y canales de comunicación adecuados a todos los miembros
de la empresa. Todas estas actividades se realizan con el fin de lograr la consecución de
los objetivos de la empresa.
La estructura formal, representada en los organigramas,17 se complementa con los
diversos manuales administrativos. Un manual es un documento en el cual se presenta.
de manera ordenada y sistemática, información y/o instrucciones acerca de diversos as-pectos
como son historia, organización, política y procedimientos de una empresa. Esta
información se utiliza para llevar a cabo un mejor trabajo. Existen diversos manuales
administrativos, entre los cuales se pueden mencionar los de organización, de historia, de
políticas, de procedimientos, de adiestramiento, de producción, de compras, etc. Los más
comunes en las empresas son los de organización y procedimientos.
En estos manuales se muestra en forma detallada la estructura organizacional formal,
presentada como una descripción de las funciones de cada uno de los puestos, la
autoridad, la responsabilidad, las actividades que deben realizarse y su interrelación con
los demás puestos. Asimismo, se especifican las atribuciones personales, académicas y
experiencia laboral que deben reunir los ocupantes de cada uno de los puestos.
Diseño de la organización

Un requisito indispensable en el proceso de diseñar la organización de las empresas es
el conocimiento detallado de la situación actual de éstas, en el caso que se pretenda
reorganizar una empresa ya existente; pero, si se trata de constituirla, es indispensable
hacer un inventario de las actividades necesarias para el logro de los objetivos.
Asimismo, es obligatorio tener claras las características que las empresas deberán hacer
en el futuro para el desarrollo de sus actividades. El desarrollo de las actividades
depende de varios factores que agilizan u obstaculizan el logro de los resultados
deseados; por ejemplo, la tecnología que se usa en las actividades diarias, ya que en la
medida que se utilice más y mejor tecnología se requerirá de menos personas para
operar las empresas; sin embargo, el personal debe tener mayor preparación para
manejar adecuadamente dicha tecnología. Por otra parte, las empresas no pueden
ignorar el uso de la tecnología en el desarrollo de sus procesos, pues de lo contrario
corren el riesgo de caer en la obsolescencia con respecto a su competencia. Existen más
elementos que influyen en el diseño de las actividades, entre los cuales se encuentran
diversas restricciones legales, restricciones ecológicas, restricciones financieras, gustos
de los consumidores, etcétera. A fin de lograr un desempeño eficiente, para diseñar las
organizaciones se deben emplear los principios de organización básicos que se detallan
a continuación:
 La organización debe diseñarse para cumplir con los objetivos.
 La división del trabajo debe reflejarse en la especialización individual.
 Debe existir la coordinación de personas y actividades a favor de la unidad de es-fuerzo.

 La máxima autoridad debe depositarse siempre en el ejecutivo de más alta
jerarquía.
 La definición de cada puesto, autoridad, responsabilidad y relaciones se
establecer. Por escrito y todos los miembros del grupo se dan a conocer a través
de los manuales de organización.
 La responsabilidad del superior por la actuación de sus subordinados es absoluta.
 La responsabilidad implica la autoridad correspondiente que permita cumplir con
ciertas obligaciones.
 Por lo que respecta al tramo de control, ninguna persona debe supervisar a más
de cinco empleados.
 Es esencial que las distintas unidades de trabajo u organizacionales se
mantengan en proporción a su responsabilidad y autoridad.
 Toda organización exige continuidad de sus procesos y estudio de nuevas
técnicas y aplicaciones.
 Equilibrio de dirección-control, lo que significa que a cada grado de delegación de
autoridad deben establecerse los controles que permitan mantener la unidad de
mande
 Debe establecerse una forma para medir la actuación de los diferentes puestos.
 Es necesario capacitar continuamente al personal para que desarrolle de manera
adecuada los diversos procesos organizacionales.

4.6 TRÁMITES ANTE EL IMPI, (INSTITUTO MEXICANO DE PROPIEDAD
INDUSTRIAL).
1. PATENTES Y DERECHOS DE AUTOR
Patente es un derecho que adquiere el inventor o autor de algo, para disfrutar en
exclusividad de los beneficios de su creación. Es decir, la patente es un documento que
otorga privilegio del uso y disfrute de una invención y/o propiedad industrial. Es
importante destacar que la invención es toda creación intelectual que permite transformar
la materia prima o la energía que existe en la naturaleza, para su a preveniente por el
hombre a través de la satisfacción inmediata de una necesidad con-l Las invenciones
también comprenden los procesos o productos de aplicación El ordenamiento legal que
protege la propiedad industrial en México es la Ley de propiedad Industrial (LPI) y su
reglamento. La institución encargada de su aplicación es Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial (IMPI). Como ya se mencionó, el título de patente otorga al inventor
o autor el derecho de frutar en exclusiva de los beneficios de su invento; sin embargo, es
preciso apegarse a las siguientes condiciones:
 El proceso o producto debe basarse en una manera nueva, a nivel universal, de
transformar la materia o la energía existentes en la naturaleza (novedad).
 El proceso o producto debe ser una creación de algún ser humano y no ser
evidente para un técnico en la materia (actividad inventiva).
 El proceso o producto debe tener aplicación industrial, es decir, la posibilidad de
ser producido o utilizado en cualquier forma de la actividad económica
(explotación industrial).

En cuanto a la vigencia de la patente, en México la invención sólo está protegida por
años contra el uso no autorizado por su titular. La protección jurídica de los derechos
Instituto de propiedad industrial sólo se otorga en el país donde fue solicitada y
concedida. Si se pasa la misma protección jurídica en el extranjero, se puede presentar
una solicitud internacional y realizar otros trámites en el contexto del tratado de
Cooperación en Materia de Patentes, del cual México forma parte desde 1995.
Marcas
Es la señal que el fabricante pone a los productos de su compañía, para lo cual utiliza un
nombre, términos, símbolos, diseño, cualquier signo visible o una combinación de estos
elementos que sirva para distinguirlo de otros productos de su misma clase.
La marca es utilizada para productos o servicios, y se le considera como el intento de la
empresa de dar identidad a sus productos, ya que ello permite distinguirlos de sus
similares en los mercados. Asimismo, la marca funciona como un procedimiento de aso-ciación
mental que ayuda a facilitar el recuerdo (método mnemotécnico) y diferenciarlos
de los demás productos que fábrica la competencia o la misma empresa. Todo esto
contribuye a que la empresa que desarrolla el producto obtenga un posicionamiento en
los mercados. Los tipos de marcas que existen son
• Nominativas Permiten identificar un producto y su origen mediante una palabra
o un conjunto de éstas. Es importante que fonéticamente, la palabra se pueda distin-guir
de otras. Los nombres propios de las personas físicas pueden registrarse come

marca, siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comer-cial
publicado.
• Innominadas Estas marcas están integradas por figuras que cumplen con la
función de identificación y diferenciación: pueden reconocerse de manera visual
pero no fonéticamente, su peculiaridad consiste en que son símbolos, diseños,
logotipos c cualquier elemento gráfico que tenga un carácter distintivo.
• Mixtas Son marcas que combinan palabras con elementos gráficos que
muestran £ la marca como un solo elemento, como un signo distintivo.
• Tridimensionales Son las marcas que protegen envolturas, empaques,
envases, la forma o la presentación de los productos, pero tienen que ser distintos
de otros de su misma especie.
•
Nombre comercial
El término nombre comercial se refiere a cualquier denominación que sirve para dife-renciar
una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de una
zona geográfica donde se encuentra establecida su clientela.
CONCLUSIÓN
El estudio administrativo dará información para identificación de necesidades
administrativas en las áreas de planeación, personal, licitaciones, adquisiciones,
información, comunicaciones, finanzas, y cobranzas, entre otras.

Genera la información sobre las necesidades de infraestructura para el normal desarrollo
de las labores en las áreas mencionadas. En él también se señalan los requerimientos de
equipos y dotación de insumos para el adecuado funcionamiento administrativo.
Un buen estudio administrativo es de gran importancia, ya que es común que un proyecto
fracase por problemas administrativos, así estén dadas todas las demás condiciones para
su éxito.

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