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Work and Talk: Gestión de Portafolio

El documento describe la historia de la empresa Wunimarkk. Comenzó en los años 1960 enfocada en los estratos sociales de bajos ingresos. Ha pasado por varias crisis y cambios de propiedad. En 2008 fue adquirida por nuevos inversionistas y renombrada como ESEMEU. Actualmente tiene una participación del 25% en el mercado nacional y planea expandirse a nuevos mercados en Sudamérica. Sin embargo, la mayor parte del mercado aún está en manos de dos grandes competidores.

Incrustar presentación

ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   1 Iván  Gezan       Email  :  igezan@innspiral.com   :  ivangezan  (aprendiendo  a  twi=ear)   Slideshare:  igezan      SanAago,  07  de  Mayo  de  2013   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   Objetivos Conversar/ Convencerlos sobre la importancia de: •  Apuntar a una meta ambiciosa •  Gestionar un portafolio balanceado •  Entender que la innovación es la gestión de un sistema – “Innovación Total” ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
La matriz de innovación permite entender el nivel de inversión que una compañía debería hacer según la ambición de su portafolio Matriz de innovación para la innovación total Innovación Total Usar productos y capacidades existentes DondeCompetir Cómo Ganar ADYACENTE (Expansión desde el negocio existente para “nuevos negocios para la compañía”) EXISTENTE (Optimización de productos existentes para clientes existentes) TRANSFORMACIONAL (Crear soluciones para mercados no existentes) Usar prodcutos y capacidades existentes Desarrollar nuevos productos y capacidades Atendermercados yclientesactuales Atendermercadosy clientesadyacentes Crearnuevos mercados,atender necesidaesnuevasde clientes Fuente: HBR Mayo 2012 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Se recomienda un portafolio de proyectos en los tres niveles de innovación para maximizar la rentabilidad de la empresa Innovación Equilibrada No existe un ideal, pero estos valores son un buen punto de partida para valor accionario 10% TRANSFORMACIONAL 20% ADYACENTE 70% EXISTENTE Compañías que invierten en los 3 niveles, tienden a encontrar retornos opuestos 10% EXISTENTE 20% ADYACENTE 70% TRANSFORMACIONAL Fuente: HBR Maio 2012 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Por razones estratégicas, las compañías pueden decidir apostar diferente pero estos valores son normales en empresas de alto crecimiento Innovación Equilibrada Empresas líderes en consumo masivo 2% TRANSFORMACIONAL 18% ADYACENTE 80% EXISTENTE 10% TRANSFORMACIONAL 20% ADYACENTE 70% EXISTENTE Empresas industriales diversificadas 15% TRANSFORMACIONAL 40% ADYACENTE 45% EXISTENTE Empresas tecnológicas líderes Fuente: HBR Maio 2012 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Debemos entender la innovación como un músculo que debe desarrollarse permanentemente Enfoque Conceptual Proceso de Sistematización de la innovación 6 (%) Tiempo (Meses) Lanzamiento (Rol, Focos, Proyectos, Emprendedores, Diseño Sistema) Consolidación (Operación del Sistema: Comités, Emprendedores, Trust, Generación de proyectos) Mantención (ej. Innovación Abierta y Gestión Permanente) 12-246-12 Permanente FASE IIFASE I FASE III 100 80 60 40 20 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen- diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)? Innovación Equilibrada Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? – PRIMER PORTAFOLIO? Es muy difícil gestionar bien las tres (en transformacional el 99% no funciona en grandes empresas) zz% TRANSFORMACIONAL yy% ADYACENTE xx% EXISTENTE Centro de Gravedad ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Para nuestra discusión, usaremos el caso de Wunimarkk® ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
WUNIMARKK®   W ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
Del nacimiento hasta épocas complejas •  Nace a principios de los 60’ con foco en los estratos sociales más necesitados, ofreciendo productos a bajo costo y ubicándose en sectores populares •  Sus resultados vieron altibajos, con 3 hitos que marcaron su historia: –  Crisis económica –  Cambio de propiedad –  Épocas complejas 1965 1975 1982 1989 Cambio de propiedad Comienza edad media WUNIMARKK   W ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
ESEMEU •  El 2008 es adquirida por nuevos inversionistas: Nace ESEMEU •  Hoy la empresa cuenta con +60 puntos de venta en Santiago, +150 en regiones y están abriendo 30 nuevas tiendas •  Tiene 25% de la participación del mercado nacional •  Cuenta con un ambicioso plan de expansión para el 2013-2014 WUNIMARKK   W 1965 1975 1982 1989 2008 Cambio de propiedad Comienza edad media 2013 Nacimiento de ESEMEU ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
ESEMEU 2.0 •  El 70% del mercado sigue en manos de dos competidores: Cenconorte y Wally •  La empresa explora nuevos mercados en Sudamérica •  Existe una clara consolidación de la tendencia e-commerce WUNIMARKK   W 1965 1975 1982 1989 2008 Cambio de propiedad Comienza edad media 2013 Nacimiento de ESEMEU ¿?   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
Ya estimados, J Tarea 1 Y… ¿Cuál debe ser el balance de un portafolio en el tiempo?
Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen- diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)? Innovación Equilibrada Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? zz% TRANSFORMACIONAL yy% ADYACENTE xx% EXISTENTE Cuántos proyectos esta empresa debería tener en cada nivel? cc TRANSFORMACIONAL bb ADYACENTE aa EXISTENTE Es muy difícil gestionar bien las tres (en transformacional el 99% no funciona en grandes empresas)
¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione? Fuente: Análisis INNSPIRAL LanzamientoConsolidaciónMantención 12-246-12Permanente Dic. de… Forma del portafolio?? – Dónde está el centro de gravedad? 2013 2014 2015 2016 2017 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   Módulo 1 - Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
El Sistema de Innovación comienza desde el cruce con la Estrategia Corporativa hasta la generación de resultados… Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados Gestión de Proyectos IV Soporte III Habilitadores Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos II Nivel Ejecución La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
… Y la Gestión de Portafolio es el pivote entre los aspectos estratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporte Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados Gestión de Proyectos IV Soporte III Habilitadores Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos II Nivel Ejecución La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación
Módulo 1 - Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
“Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio” Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) , Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU; Análisis INNSPIRAL
Aún no se salvan, Tarea 2: ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione?
¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione? En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de portafolios de innovación por las siguientes razones Fuente: Análisis INNSPIRAL
¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione? En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de portafolios de innovación por las siguientes razones •  Los recursos son escasos •  Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad de error •  Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc. •  Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía •  “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…” •  La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siempre hay detractores •  Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentran pendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe) Fuente: Análisis INNSPIRAL
El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados Gestión de Proyectos IV Soporte III Habilitadores Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos II Nivel Ejecución Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación
Módulo 1 - Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados IV Soporte III Habilitadores Gestión de Intraemprendedores Nivel EstratégicoI Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos Nivel Ejecución Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión de Proyectos II Rol, Metas y Focos de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Seguimos adelante, Tarea 3: ¿Qué Rol (misión), metas y focos debería tener Wunimarkk?
Misión de la Innovación: Para qué queremos innovar?? DEFINA LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA WUNIMARK 29 Rol y Metas de Innovación ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
30 Rol y Metas de Innovación Meta de Innovación: Dónde queremos llegar con la innovación?? Ingresos Tiempo Nuevos productos/ servicios/ negocios Negocio base DEFINA META DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
31 Donde queremos innovar?? Definición de Focos de Innovación DEFINA LOS FOCOS DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
Módulo 1 - Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados IV Soporte III Habilitadores Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos Nivel Ejecución Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Proyectos II
Plan de trabajo – Fase consolidación 34 El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/o eliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindar los modelos de negocios generados Proceso de innovación Valor Tiempo Cobro desde el valor Cobro desde el costo Lanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 Blindado El valor también se genera al acelerar la decisión de no hacer un proyecto por falta de rentabilidad proyectada Rentabilidad con desarrollo tradicional Rentabilidad con desarrollo de Modelo de Negocios en Innovación Curva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocio ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Se identificaron los distintos actores de la cadena de desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías Actores en cada tipo de innovación tecnológica I&D Aplicada Start-ups Empresas Consolidadas I II III Incubadoras de Negocios Centros I&D Transferencia Tecnológica y Patentamiento Fondos de Capital de Riesgo Entidades de fomento a la Innovación Asociaciones Industriales 1 2 3 5 6 4 Invers. Ángeles7 1. Generación de portafolio Fuente: INNSPIRAL
Diversos criterios serán considerados para decidir los proyectos que poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipeline Criterios que determinan el mérito de los proyectos •  Criterio primer filtro •  El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidos Alineamiento con focos •  Criterio segundo filtro •  Potencial de creación de valor económico •  Potenciando negocio base •  Nuevos negocios •  Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0) •  Potencial de mejora de la imagen de marca Impacto •  Criterio segundo filtro •  Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto •  Horizonte temporal de implementación •  Inversiones requeridas Facilidad de implementación 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación Matriz de Priorización Impacto Facilidad de Implementación 0 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional Criterios de Evaluación - Ejemplo Impacto Potencial de Rentabilidad ($) Impacto Organizacional 1)  Menos de US$ 500.000 2)  Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.000 3)  Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.000 4)  Más de US$ 10.000.000 1)  Genera cambios marginales en la organización 2)  Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevas oportunidades a sus colaboradores 3)  Soporta ámbitos de transformación cultural específicos y provee parcialmente oportunidades de crecimiento a sus colaboradores 4)  Soporta la transformación cultural y provee oportunidades de crecimiento a sus colaboradores 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones Criterios de Evaluación - Ejemplo Facilidad de Implementación Capacidades 1)  No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio 2)  Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas 3)  Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades 4)  Poseemos todas las capacidades necesarias Tiempo de implementación (Tiempo para inicio de operaciones) 1)  Largo plazo (más de 3 años) 2)  Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años) 3)  Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año) 4)  Inmediato (Menos de 6 meses) Inversiones 1)  Requiero invertir intensivamente en activos fijos 2)  Requiero invertir en instalaciones menores 3)  Sólo requiero invertir en Capital de trabajo 4)  No requiero inversiones 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
Vamos que se puede, Tarea 4: ¿Qué criterios debieran guiar la selección de proyectos para Wunimarkk?
Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación - Wunimarkk Matriz de Priorización Impacto Facilidad de Implementación 0 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional - Wunimarkk Criterios de Evaluación - Ejemplo Impacto Potencial de Rentabilidad ($) Impacto Organizacional 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . 5)  2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones - Wunimarkk Criterios de Evaluación - Ejemplo Facilidad de Implementación Capacidades 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . Tiempo de implementación (Tiempo para inicio de operaciones) 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . Inversiones 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
Módulo 1 - Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
El capacidad emprendedora puede ser definitiva para el éxito de los proyectos, por lo que esta función gana especial relevancia Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados IV Soporte III HabilitadoresNivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Proyectos Gestión de IntraemprendedoresII Nivel Ejecución
Proceso de Reclutamiento y Selección Escoger a las personas más idóneas dentro o alrededor de la organización para desarrollar nuevos negocios o proyectos de innovación Proceso de Evaluación Evaluar el desempeño del Intraemprendedor de manera sistemática y formal durante el desarrollo de su proyecto (diseño y evaluación, ejecución y crecimiento) Proceso de Formación y Desarrollo Entregar e incorporar aprendizaje asociado a innovación, intraemprendimiento, desarrollo de proyectos y desarrollo de las capacidades personales de cada intraemprendedor Círculo de apoyo Generar estructura e instancias que apoyen y potencien tanto el desarrollo del intraemprendedor como el de su proyecto Programa de incentivos Definir incentivos (pecuniarios/no pecuniarios) para motivar a potenciales intraemprendedores y alinearlos con los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5 La gestión de intraemprendedores debe responder a 5 objetivos específicos para encontrar y potenciar talentos extraordinarios Componente 46 Al contar con intraemprendedores extraordinarios podremos “hacer los proyectos con la gente correcta” y así aumentar su probabilidad de éxito Objetivos específicos Gestión de Intraemprendedores Fuente: INNSPIRAL
Por fin, casi!!, Tarea 5: ¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores de proyectos (intraemprendedores) de Wunimarkk?
¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores (intra-emprendedores) de proyectos de Wunimarkk? Categoría Descripción Fuente: Análisis INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Últimoooo!!, Tarea 6: Resuman todo lo que conversamos para hacer una breve presentación
Resumen en 6 etapas Número Resumen Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Conclusión final Fuente: Análisis INNSPIRAL
Palabras finales En innovación es fundamental: •  Apuntar a una meta ambiciosa •  Gestionar un portafolio balanceado •  Entender que la innovación es la gestión de un sistema – “Innovación Total”
Muito obrigado Caras!!!
Iván Gezan Email : igezan@innspiral.com : ivangezan (aprendiendo a twittear) Slideshare: igezan Santiago, 07 de Mayo de 2013
Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Innspiral 54 INNSPIRAL es una empresa consolidada, especialisada en incorporar la innovación como un quehacer en importantes compañias LATAM INNSPIRAL es INNOVACIÓN ü Fundada en Chile en 1989 ü Con experiencia: •  Asesorando a los más altos ejecutivos y líderes en las principales empresas de LATAM •  En más de 700 proyectos de los distintos ámbitos de consultoría •  En 20 países ü Con una red que se apalanca según necesidad de cada proyecto de 50 aliados activos entre especialistas y representantes latinoamericanos de variadas empresas, organizaciones y universidades Qué es INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Historial Clientes INNSPIRAL 55 Durante los últimos 4 años, Innspiral ha desarrollado más de 50 proyectos de innovación para empresas en Chile y LATAM Selección clientes 2009 - 2012 DIVISION CHAGRES (Perú) (Brasil)(Perú) (Latam) (Colombia) Nuestros Clientes
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI En 2004 INNSPIRAL y la Universidad Adolfo Ibáñez fundaron el Club de Innovación, primera comunidad de empresas creada con el fin de compartir prácticas de innovación desde la experiencia ejecutiva y la colaboración 48 Empresas asociadas en 2012
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Entre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Bayer; BBVA; Clínica Santa María; Cintac (Grupo CAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa (Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesa de España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Grupo COPESA; Grupo Forestal Arauco; Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto (Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic). Iván Vera Director INNSPIRAL Socio y Gerente General de Innspiral S.A., empresa de consultoría líder en gestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del Grupo Invertec, fundada en 1989. Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciado con cuatro compañías. A la fecha está integrado por 48 empresas, de las cuales 20 son multinacionales como 3M, Bayer, BBVA, Clariant, Endesa, Gerdau, Siemens y otras. En 2009 fundó The FoodLinks, compañía de innovación en el mercado de alimentos en China, con matriz en Santiago y filial en Shanghai. En 2010, su primer año de operación, The FoodLinks exportó 3 MM US$. En 2011 duplicará sus operaciones. En 2010 fundó INNVIRAL, compañía de innovación en marketing digital y cominicación de marcas a través de redes sociales. Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María; Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile y Diplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de Investigaciones Medioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España. Durante los últimos 22 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoría para empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía; educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros y telecomunicaciones.
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Asimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines de lucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional en Chile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá; Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentales de América Latina. Conferencista Internacional El Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA 2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia, Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresarios y ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa (Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional del Petróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona (Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios); Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; Komatsu Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar. Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) y en cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA; Collahuasi; Emel; Entel PCS; Komatsu Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc. Otros s Directivos y Académicos Director del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile). Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile. Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008. Iván Vera (continuación) Director INNSPIRAL
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Arturo Herrera Sapunar Gerente General INNSPIRAL LATAM Educación •  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María •  Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez •  Conocimiento avanzado de Portugués Actividades profesionales •  Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de la Universidad Técnica Federico Santa María •  Profesor de innovación de programas de educación ejecutiva UAI •  Socio de mangacorta.cl Experiencia Profesional •  Más de 8 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como en la región (México, Perú, Brasil y Argentina). •  Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie) donde estuvo a de realizar actividades de coaching y seguimiento de compañías en formación y sus emprendedores. •  Ha participado y liderado proyectos de consultoría en: –  Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos, Automotriz, Banca, Agro-Business y Sector Público, entre otras. –  Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios y gestión de la innovación. •  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra, Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal (INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil y México), BancoEstado MicroEmpresas , Bayer CropScience y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Iván Gezan Business Partner INNSPIRAL Educación Ingeniero Civil, Universidad de Chile MBA, Universidad de Michigan Fluido en Inglés y Portugués Actividades profesionales Representante en Chile de Leadgate, Private Equity Profesor de Programas Ejecutivos, Universidad Adolfo Ibañez Profesor de emprendimiento en ASEXMA Profesor de emprendimiento corporativo en Club de Innovación Experiencia Profesional Su experiencia como consultor se ha desarrollado en Chile, Brasil, EEUU, Uruguay, Inglaterra y Alemania Se desempeñó como consultor senior en McKinsey & Company en proyectos como: –  Diagnóstico, diseño e implementación de procesos, organización y estrategias comerciales en banco líder chileno, participando en plan de captura de US$20 M –  Rediseño de organización, procesos y sistemas para empresa Eléctrica Brasileña, reduciendo costos 15% –  Valuación de mayores empresas brasileñas de fertilizantes, identificando US$50 M –  Análisis estratégica y financiero y recomendación de foco comercial para compañía global Telecom Como asesor externo para: –  Leadgate, Private Equity (controladores de Aerolínea Pluna): Lideró definición estratégica de próximos destinos de aerolínea, Dirigió equipo que definió metas de los 5 países (US$ 104 M), Diseñó programa de viajero frecuente, analizó sistemas informáticos aeronáuticos a utilizar, estructuró plan de marketing –  Departamento Interior de EEUU: Lideró plan de negocios de Energía Eólica, por inversión de US$3.5Bn –  SYNTEL: Diseñó estrategia de expansión a Europa de empresa estadounidense de TI Como Asistente del Director Ejecutivo en Instituto Chileno del Acero: Co-lideró el primer plan estratégico de la Industria (generación de Cluster), logrando el instituto aumentar su influencia sobre participantes del mercado, gerenció la administración y finanzas, escribió artículos técnicos y promocionales, entre otros
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Joselyn Bravo Business Partner INNSPIRAL Educación Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile Máster Innovación UAI Estudios de Dirección de Proyectos en USM Claves estratégicas para la innovación en UAI Actividades profesionales Profesora en la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor, con énfasis en modelos de Negocio y metodologías de innovación Experiencia Profesional Más de 5 años de experiencia en gestión y dirección de proyectos en estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha liderado proyectos de gestión para la industria del Retail (Carozzi), banca (Banco Estado, proyecto CRM) y Aeroportuaria (Aeropuerto Arturo Merino Benítez) Desde el año 2009 se ha desempeñado como consultor de la empresa Innspiral desarrolKomatsudo proyectos de alto impacto en diversas industrias: −  Minera los Pelambres (Grupo Luksic) en el diseño y operación del sistema de gestión de la innovación de esta empresa −  D&S Servicios Financieros (Presto), en la operación del portafolio de proyectos de innovación y gestión de emprendedores −  BST Servicios Financieros en la gestión de proyectos de innovación y gestión de emprendedores −  Synapsis, Indura, Frutos del Maipo y ACHS en la incorporación de la innovación en la organización y su gestión Adicionalmente ha liderado proyectos de innovación en negocios tecnológicos con emprendedores en EEUU y está actualmente gestionando la creación de una empresa basada en emprendedores tecnológicos de universidades nacionales e internacionales
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Johan Arentsen Aramburu Business Manager INNSPIRAL Educación •  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso - Ruhr Universität Bochum •  Conocimiento avanzado de Inglés y Alemán certificado •  Máster en Innovación Universidad Adolfo Ibañez Actividades profesionales •  Profesor de Innovación y Emprendimiento en Universidad Diego Portales •  Moderador de talleres en empresas y educación ejecutiva Experiencia Profesional •  5 años de experiencia en búsqueda, diseño, desarrollo y ejecución de soluciones a problemas o necesidades insatisfechas u obsoletamente satisfechas, a través de la metodología de Innovación, en forma sustentable para la empresa, comunidad, personas y accionistas, apalancándose en emprendedores e intraemprendedores. •  Ha participado y liderado equipos multidisciplinarios de consultoría en: •  Industrias: Financiera, Servicios, Utilities, Alimentos, TI y Retail •  Áreas funcionales: Desarrollo de estrategias de crecimiento sustentable, gestión y desarrollo de emprendedores e intraemprendedores, diseño de nuevos modelos de negocio y gestión de la innovación. Incremento en eficiencia energética, mejoras de alto impacto en procesos industriales. •  Formatos: Ha desarrollado consultoría a nivel de diseño, implementación y ejecución, además de la operación formato BPO (Business Process Outsourcing) •  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Arcor (Dos en Uno), Moletto, Santander, Metro S.A., E-CL (Edelnor, Distrinor, Electroandina), ENDESA, ING LATAM, D&S Servicios Financieros (Presto), Exceed Group, Cuevas Abogados y Thauma (Imprenta & Diseño) Intereses •  Músico (bajo eléctrico) , diseño de productos y mecánica automotriz
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Bruno Serrano Business Manager INNSPIRAL Educación •  Ingeniero Comercial, Universidade Nova de Lisboa, Portugal •  MBA, Universidade Nova de Lisboa, Portugal •  Fluente en Portugués, Inglés y Castellano Experiencia Profesional •  Se desempeña como Business Manager en Innspiral desde 2008 •  Áreas de expertise: Innovación en Modelos de Negocio, emprendimiento corporativo, diseño de estrategias de innovación, implementación de nuevos negocios, diseño de estructura operacional •  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Como Gerente de Proyectos Junior (2011-2012): Agrosuper (Chile), ENAP (Chile), Mutual de Seguridad (Chile), Servipag (Chile), Armacero (empresa de Gerdau Aza y CAP, Chile), CAS Chile (empresa de informática para el sector público, Chile), Banco Bradesco (Brasil) •  Como Consultor (2007-2011): BancoEstado Microempresas (Chile), VTR (Chile), Gasco GLP (Chile), CODELCO (Chile) •  Ha impartido clases, charlas y workshops en el Diplomado de Innovación de la Universidad Adolfo Ibañez, pregrados de Universidad Federico Santa Maria y Universidad Diego Portales y en programas de emprendimiento a nivel nacional (Emprendimiento sub35, Chile País Digital), entre otros. •  Se ha desempeñado como Consultor Junior en Deloitte Consultores Portugal, entre el 2006 y 2007, participando en proyectos en el sector bancario y de seguros con el Grupo Caixa Seguros (Portugal) y Victoria Seguros Portugal (filial del Grupo alemán ERGO). Enero 2012
Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Contenidos 64 Innsourcing / Innconsulting / Inntraining Iván Gezan igezan@INNSPIRAL.com Director de Proyectos INNSPIRAL

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Work and Talk: Gestión de Portafolio

  • 1.
    ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   1 Iván  Gezan       Email  :  igezan@innspiral.com   :  ivangezan  (aprendiendo  a  twi=ear)   Slideshare:  igezan      SanAago,  07  de  Mayo  de  2013   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
  • 2.
    ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   Objetivos Conversar/ Convencerlos sobre la importancia de: •  Apuntar a una meta ambiciosa •  Gestionar un portafolio balanceado •  Entender que la innovación es la gestión de un sistema – “Innovación Total” ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
  • 3.
    La matriz deinnovación permite entender el nivel de inversión que una compañía debería hacer según la ambición de su portafolio Matriz de innovación para la innovación total Innovación Total Usar productos y capacidades existentes DondeCompetir Cómo Ganar ADYACENTE (Expansión desde el negocio existente para “nuevos negocios para la compañía”) EXISTENTE (Optimización de productos existentes para clientes existentes) TRANSFORMACIONAL (Crear soluciones para mercados no existentes) Usar prodcutos y capacidades existentes Desarrollar nuevos productos y capacidades Atendermercados yclientesactuales Atendermercadosy clientesadyacentes Crearnuevos mercados,atender necesidaesnuevasde clientes Fuente: HBR Mayo 2012 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 4.
    Se recomienda unportafolio de proyectos en los tres niveles de innovación para maximizar la rentabilidad de la empresa Innovación Equilibrada No existe un ideal, pero estos valores son un buen punto de partida para valor accionario 10% TRANSFORMACIONAL 20% ADYACENTE 70% EXISTENTE Compañías que invierten en los 3 niveles, tienden a encontrar retornos opuestos 10% EXISTENTE 20% ADYACENTE 70% TRANSFORMACIONAL Fuente: HBR Maio 2012 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 5.
    Por razones estratégicas,las compañías pueden decidir apostar diferente pero estos valores son normales en empresas de alto crecimiento Innovación Equilibrada Empresas líderes en consumo masivo 2% TRANSFORMACIONAL 18% ADYACENTE 80% EXISTENTE 10% TRANSFORMACIONAL 20% ADYACENTE 70% EXISTENTE Empresas industriales diversificadas 15% TRANSFORMACIONAL 40% ADYACENTE 45% EXISTENTE Empresas tecnológicas líderes Fuente: HBR Maio 2012 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 6.
    Debemos entender lainnovación como un músculo que debe desarrollarse permanentemente Enfoque Conceptual Proceso de Sistematización de la innovación 6 (%) Tiempo (Meses) Lanzamiento (Rol, Focos, Proyectos, Emprendedores, Diseño Sistema) Consolidación (Operación del Sistema: Comités, Emprendedores, Trust, Generación de proyectos) Mantención (ej. Innovación Abierta y Gestión Permanente) 12-246-12 Permanente FASE IIFASE I FASE III 100 80 60 40 20 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 7.
    Cómo debería unagran empresa distribuir sus proyectos (depen- diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)? Innovación Equilibrada Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? – PRIMER PORTAFOLIO? Es muy difícil gestionar bien las tres (en transformacional el 99% no funciona en grandes empresas) zz% TRANSFORMACIONAL yy% ADYACENTE xx% EXISTENTE Centro de Gravedad ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 8.
    Para nuestra discusión, usaremosel caso de Wunimarkk® ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 9.
    WUNIMARKK®   W ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
  • 10.
    Del nacimiento hastaépocas complejas •  Nace a principios de los 60’ con foco en los estratos sociales más necesitados, ofreciendo productos a bajo costo y ubicándose en sectores populares •  Sus resultados vieron altibajos, con 3 hitos que marcaron su historia: –  Crisis económica –  Cambio de propiedad –  Épocas complejas 1965 1975 1982 1989 Cambio de propiedad Comienza edad media WUNIMARKK   W ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
  • 11.
    ESEMEU •  El 2008es adquirida por nuevos inversionistas: Nace ESEMEU •  Hoy la empresa cuenta con +60 puntos de venta en Santiago, +150 en regiones y están abriendo 30 nuevas tiendas •  Tiene 25% de la participación del mercado nacional •  Cuenta con un ambicioso plan de expansión para el 2013-2014 WUNIMARKK   W 1965 1975 1982 1989 2008 Cambio de propiedad Comienza edad media 2013 Nacimiento de ESEMEU ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
  • 12.
    ESEMEU 2.0 •  El70% del mercado sigue en manos de dos competidores: Cenconorte y Wally •  La empresa explora nuevos mercados en Sudamérica •  Existe una clara consolidación de la tendencia e-commerce WUNIMARKK   W 1965 1975 1982 1989 2008 Cambio de propiedad Comienza edad media 2013 Nacimiento de ESEMEU ¿?   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup  
  • 13.
    Ya estimados, JTarea 1 Y… ¿Cuál debe ser el balance de un portafolio en el tiempo?
  • 14.
    Cómo debería unagran empresa distribuir sus proyectos (depen- diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)? Innovación Equilibrada Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? zz% TRANSFORMACIONAL yy% ADYACENTE xx% EXISTENTE Cuántos proyectos esta empresa debería tener en cada nivel? cc TRANSFORMACIONAL bb ADYACENTE aa EXISTENTE Es muy difícil gestionar bien las tres (en transformacional el 99% no funciona en grandes empresas)
  • 15.
    ¿Por qué esimportante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione? Fuente: Análisis INNSPIRAL LanzamientoConsolidaciónMantención 12-246-12Permanente Dic. de… Forma del portafolio?? – Dónde está el centro de gravedad? 2013 2014 2015 2016 2017 ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 16.
    ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   ImpactGroup   Módulo 1 - Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
  • 17.
    El Sistema deInnovación comienza desde el cruce con la Estrategia Corporativa hasta la generación de resultados… Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    El Sistema deInnovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados Gestión de Proyectos IV Soporte III Habilitadores Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos II Nivel Ejecución La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    … Y laGestión de Portafolio es el pivote entre los aspectos estratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporte Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados Gestión de Proyectos IV Soporte III Habilitadores Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos II Nivel Ejecución La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación
  • 20.
    Módulo 1 -Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
  • 21.
    “Un portafolio esun conjunto de proyectos o programas, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio” Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) , Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU; Análisis INNSPIRAL
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    Aún no sesalvan, Tarea 2: ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione?
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    ¿Por qué esimportante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione? En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de portafolios de innovación por las siguientes razones Fuente: Análisis INNSPIRAL
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    ¿Por qué esimportante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione? En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de portafolios de innovación por las siguientes razones •  Los recursos son escasos •  Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad de error •  Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc. •  Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía •  “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…” •  La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siempre hay detractores •  Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentran pendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe) Fuente: Análisis INNSPIRAL
  • 25.
    El Sistema deInnovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados Gestión de Proyectos IV Soporte III Habilitadores Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos II Nivel Ejecución Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación
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    Módulo 1 -Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
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    La gestión deProyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados IV Soporte III Habilitadores Gestión de Intraemprendedores Nivel EstratégicoI Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos Nivel Ejecución Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión de Proyectos II Rol, Metas y Focos de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    Seguimos adelante, Tarea3: ¿Qué Rol (misión), metas y focos debería tener Wunimarkk?
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    Misión de laInnovación: Para qué queremos innovar?? DEFINA LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA WUNIMARK 29 Rol y Metas de Innovación ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    30 Rol y Metasde Innovación Meta de Innovación: Dónde queremos llegar con la innovación?? Ingresos Tiempo Nuevos productos/ servicios/ negocios Negocio base DEFINA META DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
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    31 Donde queremos innovar?? Definiciónde Focos de Innovación DEFINA LOS FOCOS DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
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    Módulo 1 -Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
  • 33.
    La gestión deProyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados IV Soporte III Habilitadores Gestión de Intraemprendedores Nivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos Nivel Ejecución Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Proyectos II
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    Plan de trabajo– Fase consolidación 34 El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/o eliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindar los modelos de negocios generados Proceso de innovación Valor Tiempo Cobro desde el valor Cobro desde el costo Lanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 Blindado El valor también se genera al acelerar la decisión de no hacer un proyecto por falta de rentabilidad proyectada Rentabilidad con desarrollo tradicional Rentabilidad con desarrollo de Modelo de Negocios en Innovación Curva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocio ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    Se identificaron losdistintos actores de la cadena de desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías Actores en cada tipo de innovación tecnológica I&D Aplicada Start-ups Empresas Consolidadas I II III Incubadoras de Negocios Centros I&D Transferencia Tecnológica y Patentamiento Fondos de Capital de Riesgo Entidades de fomento a la Innovación Asociaciones Industriales 1 2 3 5 6 4 Invers. Ángeles7 1. Generación de portafolio Fuente: INNSPIRAL
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    Diversos criterios seránconsiderados para decidir los proyectos que poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipeline Criterios que determinan el mérito de los proyectos •  Criterio primer filtro •  El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidos Alineamiento con focos •  Criterio segundo filtro •  Potencial de creación de valor económico •  Potenciando negocio base •  Nuevos negocios •  Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0) •  Potencial de mejora de la imagen de marca Impacto •  Criterio segundo filtro •  Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto •  Horizonte temporal de implementación •  Inversiones requeridas Facilidad de implementación 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
  • 37.
    Para definir losProyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación Matriz de Priorización Impacto Facilidad de Implementación 0 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
  • 38.
    Se utilizaron doscriterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional Criterios de Evaluación - Ejemplo Impacto Potencial de Rentabilidad ($) Impacto Organizacional 1)  Menos de US$ 500.000 2)  Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.000 3)  Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.000 4)  Más de US$ 10.000.000 1)  Genera cambios marginales en la organización 2)  Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevas oportunidades a sus colaboradores 3)  Soporta ámbitos de transformación cultural específicos y provee parcialmente oportunidades de crecimiento a sus colaboradores 4)  Soporta la transformación cultural y provee oportunidades de crecimiento a sus colaboradores 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    Los criterios deevaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones Criterios de Evaluación - Ejemplo Facilidad de Implementación Capacidades 1)  No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio 2)  Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas 3)  Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades 4)  Poseemos todas las capacidades necesarias Tiempo de implementación (Tiempo para inicio de operaciones) 1)  Largo plazo (más de 3 años) 2)  Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años) 3)  Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año) 4)  Inmediato (Menos de 6 meses) Inversiones 1)  Requiero invertir intensivamente en activos fijos 2)  Requiero invertir en instalaciones menores 3)  Sólo requiero invertir en Capital de trabajo 4)  No requiero inversiones 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
  • 40.
    Vamos que sepuede, Tarea 4: ¿Qué criterios debieran guiar la selección de proyectos para Wunimarkk?
  • 41.
    Para definir losProyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación - Wunimarkk Matriz de Priorización Impacto Facilidad de Implementación 0 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
  • 42.
    Se utilizaron doscriterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional - Wunimarkk Criterios de Evaluación - Ejemplo Impacto Potencial de Rentabilidad ($) Impacto Organizacional 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . 5)  2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
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    Los criterios deevaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones - Wunimarkk Criterios de Evaluación - Ejemplo Facilidad de Implementación Capacidades 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . Tiempo de implementación (Tiempo para inicio de operaciones) 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . Inversiones 1)  . 2)  . 3)  . 4)  . 2. Criterios de selección y balanceo de portafolio Fuente: INNSPIRAL
  • 44.
    Módulo 1 -Contenidos 1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa 2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte
  • 45.
    El capacidad emprendedorapuede ser definitiva para el éxito de los proyectos, por lo que esta función gana especial relevancia Sistema de Innovación Sistema de Innovación Sistema de Innovación Estrategia Corporativa Resultados IV Soporte III HabilitadoresNivel Estratégico Rol, Metas y Focos de Innovación I Gestión del Conocimiento Posicionamiento y Difusión Control de Gestión Organización Recursos Fuente: Metodología Innspiral Redes Alertas de Innovación Gestión del Portafolio de Innovación Gestión de Proyectos Gestión de IntraemprendedoresII Nivel Ejecución
  • 46.
    Proceso de Reclutamientoy Selección Escoger a las personas más idóneas dentro o alrededor de la organización para desarrollar nuevos negocios o proyectos de innovación Proceso de Evaluación Evaluar el desempeño del Intraemprendedor de manera sistemática y formal durante el desarrollo de su proyecto (diseño y evaluación, ejecución y crecimiento) Proceso de Formación y Desarrollo Entregar e incorporar aprendizaje asociado a innovación, intraemprendimiento, desarrollo de proyectos y desarrollo de las capacidades personales de cada intraemprendedor Círculo de apoyo Generar estructura e instancias que apoyen y potencien tanto el desarrollo del intraemprendedor como el de su proyecto Programa de incentivos Definir incentivos (pecuniarios/no pecuniarios) para motivar a potenciales intraemprendedores y alinearlos con los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5 La gestión de intraemprendedores debe responder a 5 objetivos específicos para encontrar y potenciar talentos extraordinarios Componente 46 Al contar con intraemprendedores extraordinarios podremos “hacer los proyectos con la gente correcta” y así aumentar su probabilidad de éxito Objetivos específicos Gestión de Intraemprendedores Fuente: INNSPIRAL
  • 47.
    Por fin, casi!!,Tarea 5: ¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores de proyectos (intraemprendedores) de Wunimarkk?
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    ¿Cuál debiera serel perfil de los ejecutores (intra-emprendedores) de proyectos de Wunimarkk? Categoría Descripción Fuente: Análisis INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 49.
    Últimoooo!!, Tarea 6: Resumantodo lo que conversamos para hacer una breve presentación
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    Resumen en 6etapas Número Resumen Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Conclusión final Fuente: Análisis INNSPIRAL
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    Palabras finales En innovaciónes fundamental: •  Apuntar a una meta ambiciosa •  Gestionar un portafolio balanceado •  Entender que la innovación es la gestión de un sistema – “Innovación Total”
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    Iván Gezan Email :igezan@innspiral.com : ivangezan (aprendiendo a twittear) Slideshare: igezan Santiago, 07 de Mayo de 2013
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAIFuente: Innspiral 54 INNSPIRAL es una empresa consolidada, especialisada en incorporar la innovación como un quehacer en importantes compañias LATAM INNSPIRAL es INNOVACIÓN ü Fundada en Chile en 1989 ü Con experiencia: •  Asesorando a los más altos ejecutivos y líderes en las principales empresas de LATAM •  En más de 700 proyectos de los distintos ámbitos de consultoría •  En 20 países ü Con una red que se apalanca según necesidad de cada proyecto de 50 aliados activos entre especialistas y representantes latinoamericanos de variadas empresas, organizaciones y universidades Qué es INNSPIRAL ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup ImpactGroup
  • 55.
    Proyecto CORFO: Innspiral– UAIFuente: Historial Clientes INNSPIRAL 55 Durante los últimos 4 años, Innspiral ha desarrollado más de 50 proyectos de innovación para empresas en Chile y LATAM Selección clientes 2009 - 2012 DIVISION CHAGRES (Perú) (Brasil)(Perú) (Latam) (Colombia) Nuestros Clientes
  • 56.
    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI En 2004 INNSPIRAL y la Universidad Adolfo Ibáñez fundaron el Club de Innovación, primera comunidad de empresas creada con el fin de compartir prácticas de innovación desde la experiencia ejecutiva y la colaboración 48 Empresas asociadas en 2012
  • 57.
    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Entre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Bayer; BBVA; Clínica Santa María; Cintac (Grupo CAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa (Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesa de España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Grupo COPESA; Grupo Forestal Arauco; Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto (Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic). Iván Vera Director INNSPIRAL Socio y Gerente General de Innspiral S.A., empresa de consultoría líder en gestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del Grupo Invertec, fundada en 1989. Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciado con cuatro compañías. A la fecha está integrado por 48 empresas, de las cuales 20 son multinacionales como 3M, Bayer, BBVA, Clariant, Endesa, Gerdau, Siemens y otras. En 2009 fundó The FoodLinks, compañía de innovación en el mercado de alimentos en China, con matriz en Santiago y filial en Shanghai. En 2010, su primer año de operación, The FoodLinks exportó 3 MM US$. En 2011 duplicará sus operaciones. En 2010 fundó INNVIRAL, compañía de innovación en marketing digital y cominicación de marcas a través de redes sociales. Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María; Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile y Diplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de Investigaciones Medioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España. Durante los últimos 22 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoría para empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía; educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros y telecomunicaciones.
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Asimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines de lucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional en Chile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá; Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentales de América Latina. Conferencista Internacional El Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA 2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia, Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresarios y ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa (Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional del Petróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona (Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios); Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; Komatsu Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar. Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) y en cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA; Collahuasi; Emel; Entel PCS; Komatsu Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc. Otros s Directivos y Académicos Director del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile). Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile. Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008. Iván Vera (continuación) Director INNSPIRAL
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Arturo Herrera Sapunar Gerente General INNSPIRAL LATAM Educación •  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María •  Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez •  Conocimiento avanzado de Portugués Actividades profesionales •  Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de la Universidad Técnica Federico Santa María •  Profesor de innovación de programas de educación ejecutiva UAI •  Socio de mangacorta.cl Experiencia Profesional •  Más de 8 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como en la región (México, Perú, Brasil y Argentina). •  Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie) donde estuvo a de realizar actividades de coaching y seguimiento de compañías en formación y sus emprendedores. •  Ha participado y liderado proyectos de consultoría en: –  Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos, Automotriz, Banca, Agro-Business y Sector Público, entre otras. –  Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios y gestión de la innovación. •  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra, Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal (INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil y México), BancoEstado MicroEmpresas , Bayer CropScience y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Iván Gezan Business Partner INNSPIRAL Educación Ingeniero Civil, Universidad de Chile MBA, Universidad de Michigan Fluido en Inglés y Portugués Actividades profesionales Representante en Chile de Leadgate, Private Equity Profesor de Programas Ejecutivos, Universidad Adolfo Ibañez Profesor de emprendimiento en ASEXMA Profesor de emprendimiento corporativo en Club de Innovación Experiencia Profesional Su experiencia como consultor se ha desarrollado en Chile, Brasil, EEUU, Uruguay, Inglaterra y Alemania Se desempeñó como consultor senior en McKinsey & Company en proyectos como: –  Diagnóstico, diseño e implementación de procesos, organización y estrategias comerciales en banco líder chileno, participando en plan de captura de US$20 M –  Rediseño de organización, procesos y sistemas para empresa Eléctrica Brasileña, reduciendo costos 15% –  Valuación de mayores empresas brasileñas de fertilizantes, identificando US$50 M –  Análisis estratégica y financiero y recomendación de foco comercial para compañía global Telecom Como asesor externo para: –  Leadgate, Private Equity (controladores de Aerolínea Pluna): Lideró definición estratégica de próximos destinos de aerolínea, Dirigió equipo que definió metas de los 5 países (US$ 104 M), Diseñó programa de viajero frecuente, analizó sistemas informáticos aeronáuticos a utilizar, estructuró plan de marketing –  Departamento Interior de EEUU: Lideró plan de negocios de Energía Eólica, por inversión de US$3.5Bn –  SYNTEL: Diseñó estrategia de expansión a Europa de empresa estadounidense de TI Como Asistente del Director Ejecutivo en Instituto Chileno del Acero: Co-lideró el primer plan estratégico de la Industria (generación de Cluster), logrando el instituto aumentar su influencia sobre participantes del mercado, gerenció la administración y finanzas, escribió artículos técnicos y promocionales, entre otros
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Joselyn Bravo Business Partner INNSPIRAL Educación Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile Máster Innovación UAI Estudios de Dirección de Proyectos en USM Claves estratégicas para la innovación en UAI Actividades profesionales Profesora en la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor, con énfasis en modelos de Negocio y metodologías de innovación Experiencia Profesional Más de 5 años de experiencia en gestión y dirección de proyectos en estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha liderado proyectos de gestión para la industria del Retail (Carozzi), banca (Banco Estado, proyecto CRM) y Aeroportuaria (Aeropuerto Arturo Merino Benítez) Desde el año 2009 se ha desempeñado como consultor de la empresa Innspiral desarrolKomatsudo proyectos de alto impacto en diversas industrias: −  Minera los Pelambres (Grupo Luksic) en el diseño y operación del sistema de gestión de la innovación de esta empresa −  D&S Servicios Financieros (Presto), en la operación del portafolio de proyectos de innovación y gestión de emprendedores −  BST Servicios Financieros en la gestión de proyectos de innovación y gestión de emprendedores −  Synapsis, Indura, Frutos del Maipo y ACHS en la incorporación de la innovación en la organización y su gestión Adicionalmente ha liderado proyectos de innovación en negocios tecnológicos con emprendedores en EEUU y está actualmente gestionando la creación de una empresa basada en emprendedores tecnológicos de universidades nacionales e internacionales
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Johan Arentsen Aramburu Business Manager INNSPIRAL Educación •  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso - Ruhr Universität Bochum •  Conocimiento avanzado de Inglés y Alemán certificado •  Máster en Innovación Universidad Adolfo Ibañez Actividades profesionales •  Profesor de Innovación y Emprendimiento en Universidad Diego Portales •  Moderador de talleres en empresas y educación ejecutiva Experiencia Profesional •  5 años de experiencia en búsqueda, diseño, desarrollo y ejecución de soluciones a problemas o necesidades insatisfechas u obsoletamente satisfechas, a través de la metodología de Innovación, en forma sustentable para la empresa, comunidad, personas y accionistas, apalancándose en emprendedores e intraemprendedores. •  Ha participado y liderado equipos multidisciplinarios de consultoría en: •  Industrias: Financiera, Servicios, Utilities, Alimentos, TI y Retail •  Áreas funcionales: Desarrollo de estrategias de crecimiento sustentable, gestión y desarrollo de emprendedores e intraemprendedores, diseño de nuevos modelos de negocio y gestión de la innovación. Incremento en eficiencia energética, mejoras de alto impacto en procesos industriales. •  Formatos: Ha desarrollado consultoría a nivel de diseño, implementación y ejecución, además de la operación formato BPO (Business Process Outsourcing) •  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Arcor (Dos en Uno), Moletto, Santander, Metro S.A., E-CL (Edelnor, Distrinor, Electroandina), ENDESA, ING LATAM, D&S Servicios Financieros (Presto), Exceed Group, Cuevas Abogados y Thauma (Imprenta & Diseño) Intereses •  Músico (bajo eléctrico) , diseño de productos y mecánica automotriz
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    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Bruno Serrano Business Manager INNSPIRAL Educación •  Ingeniero Comercial, Universidade Nova de Lisboa, Portugal •  MBA, Universidade Nova de Lisboa, Portugal •  Fluente en Portugués, Inglés y Castellano Experiencia Profesional •  Se desempeña como Business Manager en Innspiral desde 2008 •  Áreas de expertise: Innovación en Modelos de Negocio, emprendimiento corporativo, diseño de estrategias de innovación, implementación de nuevos negocios, diseño de estructura operacional •  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Como Gerente de Proyectos Junior (2011-2012): Agrosuper (Chile), ENAP (Chile), Mutual de Seguridad (Chile), Servipag (Chile), Armacero (empresa de Gerdau Aza y CAP, Chile), CAS Chile (empresa de informática para el sector público, Chile), Banco Bradesco (Brasil) •  Como Consultor (2007-2011): BancoEstado Microempresas (Chile), VTR (Chile), Gasco GLP (Chile), CODELCO (Chile) •  Ha impartido clases, charlas y workshops en el Diplomado de Innovación de la Universidad Adolfo Ibañez, pregrados de Universidad Federico Santa Maria y Universidad Diego Portales y en programas de emprendimiento a nivel nacional (Emprendimiento sub35, Chile País Digital), entre otros. •  Se ha desempeñado como Consultor Junior en Deloitte Consultores Portugal, entre el 2006 y 2007, participando en proyectos en el sector bancario y de seguros con el Grupo Caixa Seguros (Portugal) y Victoria Seguros Portugal (filial del Grupo alemán ERGO). Enero 2012
  • 64.
    Proyecto CORFO: Innspiral– UAI Contenidos 64 Innsourcing / Innconsulting / Inntraining Iván Gezan igezan@INNSPIRAL.com Director de Proyectos INNSPIRAL