El documento describe la historia de la empresa Wunimarkk. Comenzó en los años 1960 enfocada en los estratos sociales de bajos ingresos. Ha pasado por varias crisis y cambios de propiedad. En 2008 fue adquirida por nuevos inversionistas y renombrada como ESEMEU. Actualmente tiene una participación del 25% en el mercado nacional y planea expandirse a nuevos mercados en Sudamérica. Sin embargo, la mayor parte del mercado aún está en manos de dos grandes competidores.
An Agile mindset believes that diverse teams with complementary skills are best equipped to thrive in today’s business environments.
Many organizations, working with Agile methodologies, talk about changing mindsets. I know from extensive experience that Agile principles and practices by themselves will not lead to this kind of transformation. A real Agile transformation is about not just doing Agile, but being Agile.
‘Follow Agile’ mindset will only help us get into the water but ‘Being Agile’ mindset will help us swim in the current. Most Agile implementations fail and their practitioners cannot tell why. Managers jump onto the Agile bandwagon, and quickly discover that the change runs much deeper and wider than they’d been told. Worse yet, people decide for or against Agile without understanding it properly. It does not have to be this way. This will be an interactive workshop leading toward the Agility.
The Lean Product Lifecycle Book- Product Innovation & Business Growth (Craig ...strongandagile.co.uk
An overview on how The Lean Product Lifecycle can transform your business to simultaneously innovate and grow by taking on insights from Venture Capital, Private Equity, Budgeting, Agile, Lean, Lean Startup, Beyond Budgeting and more.
Know how to take your idea and build a successful business.
Actividades Habilitadoras para adoptar un portafolio Ágil.pdfGiovanny Cifuentes
Antes de iniciar la adopción de un portafolio ágil nos enfrentamos a diferentes desafíos tales como los procesos de gestión, gobierno para la toma de decisiones, herramientas tecnológicas, definiciones metodológicas entre otras. En esta charla se presentarán algunas recomendaciones previas para la adopción de un portafolio ágil que sirven de habilitadores durante la adopción de un portafolio ágil.
Please explore the presentation below for more detail, or reach out to one of the key contacts if you’d like to discuss how Venture Path could help your organisation innovate and grow.
Organisational Best Practices of Startup Studios Tobi Gutmann
Based upon two reserach papers, I share some high-level organisational best practices of startup studios (also called company builders, venture studios, startup foundry, etc.)
An Agile mindset believes that diverse teams with complementary skills are best equipped to thrive in today’s business environments.
Many organizations, working with Agile methodologies, talk about changing mindsets. I know from extensive experience that Agile principles and practices by themselves will not lead to this kind of transformation. A real Agile transformation is about not just doing Agile, but being Agile.
‘Follow Agile’ mindset will only help us get into the water but ‘Being Agile’ mindset will help us swim in the current. Most Agile implementations fail and their practitioners cannot tell why. Managers jump onto the Agile bandwagon, and quickly discover that the change runs much deeper and wider than they’d been told. Worse yet, people decide for or against Agile without understanding it properly. It does not have to be this way. This will be an interactive workshop leading toward the Agility.
The Lean Product Lifecycle Book- Product Innovation & Business Growth (Craig ...strongandagile.co.uk
An overview on how The Lean Product Lifecycle can transform your business to simultaneously innovate and grow by taking on insights from Venture Capital, Private Equity, Budgeting, Agile, Lean, Lean Startup, Beyond Budgeting and more.
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Actividades Habilitadoras para adoptar un portafolio Ágil.pdfGiovanny Cifuentes
Antes de iniciar la adopción de un portafolio ágil nos enfrentamos a diferentes desafíos tales como los procesos de gestión, gobierno para la toma de decisiones, herramientas tecnológicas, definiciones metodológicas entre otras. En esta charla se presentarán algunas recomendaciones previas para la adopción de un portafolio ágil que sirven de habilitadores durante la adopción de un portafolio ágil.
Please explore the presentation below for more detail, or reach out to one of the key contacts if you’d like to discuss how Venture Path could help your organisation innovate and grow.
Organisational Best Practices of Startup Studios Tobi Gutmann
Based upon two reserach papers, I share some high-level organisational best practices of startup studios (also called company builders, venture studios, startup foundry, etc.)
Presentacion donde se comentan las dificultades de la gestion de portafolio agil en las organizaciones y como se puede mitigar las dificultades con practicas de agilidad a escala.
Gorilla Labs is a Venture builder (startup studio) designed to internalize ideation, rapidly iterate MVPs, and deploy accelerated go-to-market strategies for commercialization using Lean Startup methodology.
Co-founded by 2 INSEAD MBAs (Class of 2015)
Nikhil Jacob
Rubens Nigoghossian
More about venture builders:
http://venturebeat.com/2015/01/18/how-venture-builders-are-changing-the-startup-model/
What is a startup studio?
http://upstart.bizjournals.com/multimedia/interactives/2015/04/what-the-heck-is-a-startup-factory.html
Author's blog on experience in the Southeast Asia venture capital ecosystem
http://theventurevault.com/
Understand in practice how to prioritize portfolios, projects and products wi...Agile Montréal
Present Agile Upstream Framework structure
How does the approach to structure a Agile Upstream process to select, prioritize and put away initiatives.
What is a Agile Upstream, what are its benefits and what are the differences to other approaches
Present negative and positive results to implement a prioritization process through Agile Uptream Framework with Real Cases
What are the first steps to get started
Usando o Agile Coaching Competency Framework para evoluir na carreira de Agil...Caio Cestari
Sessão apresentada na Agile Brazil 2016
Como o Agile Coaching Competency Framework, desenvolvido por Lyssa Adkins e Michael Spayd, foi usado para evoluir minha carreira como Agile Coach - e como pode ajudar você em seus desafios ao longo da jornada!
Demonstra como fazer a Transformação Ágil. Apresenta as experiências, melhores práticas, técnicas, ferramentas e lições aprendidas na Jornada de Transformação.
Lean Agile Center of Excellence LACE – Drink our own ChampagneCA Technologies
How to establish a Lean Agile Center of Excellence in your organization, and lead your transformation initiative in an Agile way. Drinking our own champagne as change agents.
Create and Evolve your Lean Agile Center of Excellence!
Startup Studios - Innovating Innovation White Paper Select Slides by EnhanceAlper Celen
Select visuals and graphs from Enhance's white paper on Startup Studios aka Venture Builders. The visuals include
Need for More Human Capital
History of Startup Studios
Startup Studio Trends
Betaworks Case Study
Startup Studio Design Parameters
Information about Enhance and the Authors Alper Celen and Ritesh Tilani
You can download the full white paper at www.enhance.online
Lean Change Management: Transformaciones ágiles basadas en experimentosGlobant
Video: https://www.youtube.com/playlist?list=PLWWBZaul8AhyxzEku0TwMlaLbp_wPNIqr
¿Has sentido que existe resistencia a los cambios que se proponen en tu organización? ¿Los métodos actuales de gestión del cambio no tienen los resultados esperados? Esta charla te ofrecerá alternativas de gestión del cambio a tus equipos y organización.
What is scaling and how can it help to improve your organisation? What is the right mix of scaling principles and practices for your culture and teams? I will compare some agile approaches on scaling like Scaled Agile Framework aka SAFe, Large Scale Scrum (LeSS) both based on principles of Lean Product Development and Scaling Agile @ Spotify.
Presentación que nos ayuda a determinar si una Oficina de Proyectos (PMO) es la herramienta que estoy buscando para apoyar la práctica de proyectos en mi organización
Presentacion donde se comentan las dificultades de la gestion de portafolio agil en las organizaciones y como se puede mitigar las dificultades con practicas de agilidad a escala.
Gorilla Labs is a Venture builder (startup studio) designed to internalize ideation, rapidly iterate MVPs, and deploy accelerated go-to-market strategies for commercialization using Lean Startup methodology.
Co-founded by 2 INSEAD MBAs (Class of 2015)
Nikhil Jacob
Rubens Nigoghossian
More about venture builders:
http://venturebeat.com/2015/01/18/how-venture-builders-are-changing-the-startup-model/
What is a startup studio?
http://upstart.bizjournals.com/multimedia/interactives/2015/04/what-the-heck-is-a-startup-factory.html
Author's blog on experience in the Southeast Asia venture capital ecosystem
http://theventurevault.com/
Understand in practice how to prioritize portfolios, projects and products wi...Agile Montréal
Present Agile Upstream Framework structure
How does the approach to structure a Agile Upstream process to select, prioritize and put away initiatives.
What is a Agile Upstream, what are its benefits and what are the differences to other approaches
Present negative and positive results to implement a prioritization process through Agile Uptream Framework with Real Cases
What are the first steps to get started
Usando o Agile Coaching Competency Framework para evoluir na carreira de Agil...Caio Cestari
Sessão apresentada na Agile Brazil 2016
Como o Agile Coaching Competency Framework, desenvolvido por Lyssa Adkins e Michael Spayd, foi usado para evoluir minha carreira como Agile Coach - e como pode ajudar você em seus desafios ao longo da jornada!
Demonstra como fazer a Transformação Ágil. Apresenta as experiências, melhores práticas, técnicas, ferramentas e lições aprendidas na Jornada de Transformação.
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How to establish a Lean Agile Center of Excellence in your organization, and lead your transformation initiative in an Agile way. Drinking our own champagne as change agents.
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You can download the full white paper at www.enhance.online
Lean Change Management: Transformaciones ágiles basadas en experimentosGlobant
Video: https://www.youtube.com/playlist?list=PLWWBZaul8AhyxzEku0TwMlaLbp_wPNIqr
¿Has sentido que existe resistencia a los cambios que se proponen en tu organización? ¿Los métodos actuales de gestión del cambio no tienen los resultados esperados? Esta charla te ofrecerá alternativas de gestión del cambio a tus equipos y organización.
What is scaling and how can it help to improve your organisation? What is the right mix of scaling principles and practices for your culture and teams? I will compare some agile approaches on scaling like Scaled Agile Framework aka SAFe, Large Scale Scrum (LeSS) both based on principles of Lean Product Development and Scaling Agile @ Spotify.
Presentación que nos ayuda a determinar si una Oficina de Proyectos (PMO) es la herramienta que estoy buscando para apoyar la práctica de proyectos en mi organización
Escuchamos la palabra innovación en sitios tan diversos como el aeropuerto, la industria automotriz, la educación, y sí, hasta en la forma que cocinamos un nuevo plato en nuestros hogares. El abuso del uso de este término genera en nosotros la clara sensación de que si no agregamos la palabra “innovación” en nuestra oferta, quedaremos fuera de mercado, a merced de la competencia. Queremos rescatar la innovación como un proceso genuino que se puede formalizar a través de un proceso para generar valor y no sólo como una actividad esporádica, reactiva y sujeta a los vaivenes del mercado.
Exposición táctica en emprendimiento puj 2013Corfo
Exposición respecto de las tácticas para lograr instalar en los mercados innovaciones exitosas. Sugiere mirar 4 puntos en el proceso de innovación: la generación del concepto inicial y su desafío; la búsqueda de un equipo para el aprendizaje; la gestión de tácticas para la agilidad y creación de ventajas competitivas sustentables; y la orquestación.
La Transformación Digital es un esfuerzo integral, que requiere un cambio de mentalidad en toda la organización, y que
puede ser desplegado en 4 ejes rectores.
Club de la Innovación Costa Rica: Reporte del Estado de la InnovaciónInnovare
¿Cuál es el estado de la innovación en América Latina y el mundo? ¿Cuáles son los mayores retos al innovar? ¿Qué podemos aprender de las empresas líderes? Un update del lujo para empezar el ciclo 2016 del Club.
Estudio Improven "Cómo vender más en el entorno actual"Improven
España sigue en dificultades, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión. De hecho el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el mercado en los últimos dos años. ¿Que hacen de diferente estas empresas que no hace la mayoría?
Presentación de Julie Kennedy y Alberto Peralta en el CEO Roundtable de Guatemala (octubre 2015) con el título Innovación empresarial. Presenta la metodología de Innovación Empresarial para generar crecimiento desde la perspectiva estratégica y táctica.
Con un profundo conocimiento del impacto digital en el negocio, Capgemini se posiciona como una de las firmas más respetadas en el ecosistema de las marcas digitales. La presente entrevista a su CEO en España da paso a un ciclo
de conversaciones que Paulo Morgado mantendrá en próximas ediciones con los “primeros espadas” de compañías líderes en este entorno.
Similar a Work and Talk: Gestión de Portafolio (20)
Innovation Meeting de Needfinding: un medio para la innovaciónClub de Innovación
En esta clase magistral dictada del Club de Innovación dictada por uno de nuestros colaboradores: Javier Traslaviña- Director del Engineering Design Lab UAI
Esta es una clase magistral del Club de Innovación junto a Joselyn Bravo y entrega las claves, conceptos y metodologías para introducirte al mundo de la innovación.
El “Internet de las cosas”, más conocido en inglés como “Internet of Things” (IoT), se ha convertido en estos últimos años en un tema creciente de conversación tanto en el lugar de trabajo como fuera de él. Es un concepto que no sólo tiene el potencial de afectar la forma en que vivimos, sino también la forma en que trabajamos. Pero, ¿qué es exactamente el “Internet de las cosas” y el impacto que va a tener en ti y tu entorno?
Políticas de innovación- Ministro de Economía para el Club de InnovaciónClub de Innovación
Frente a más de 30 Gerentes Generales de empresas del país el Ministro de Economía, Luis Felipe Céspedes expuso sobre la agenda de productividad y innovación y crecimiento en el CEO Meeting del Club de Innovación.
Con una convocatoria de más de 30 Gerentes Generales de empresas del país se realizó el CEO Meeting que contó con la exposición del Ministro de Economía y además Iván Vera, Fundador del Club de Innovación expuso sobre la innovación de alto valor para nuestros clientes.
A continuación les presentamos las sesiones que quedan para estos últimos meses del año programadas para nuestros socios.
Anímense a participar e inscribirse a aquellas que con cupos limitados.
En el Work & Talk de Tendencias para la innovación se presentó el como caso de éxito a la empresa: Octopus. Ellos han utilizado la realidad aumentada para desarrollar proyectos de alto impacto en el mercado nacional.
Cómo construir cultura para la innovación- Caso BELCORPClub de Innovación
Gerentes de Innovación y Gerentes de Recursos Humanos se reunieron para hablar de cultura, en una sesión liderada por Rosario Arias, Vicepresidente de Gestión Humana de BELCORP LATAM, quien se encargó de ejemplificar cómo crear cultura dentro de una organización y cómo fortalecer la innovación en las empresas desde la gestión humana.
Presentacion Stanford Research Institute (SRI) - CORFO Club de Innovación
¿Cómo manejar la innovación en estos tiempos? ¿Cómo trabajar con las normativas vigentes para innovación y emprendimiento? Estas son algunas de las interrogantes que responde la presentación del Stanford Research Institute (SRI) realizada hace algunas semanas en las oficinas del Club de Innovación.
There are several financing alternatives for developing innovation, R&D and applied research that can be used in different fields of entrepreneurship.
Existen variadas alternativas para desarrollar innovación, investigación y desarrollo y aplicar esa investigación en distintos campos del emprendimiento.
Tendencias de mercado que podrían afectar profundamente tu negocio. Sólo hay una forma de enfrentar estas olas: subirse a ellas y aprovecharlas como oportunidades de innovación.
Seminario "Innovación de alto impacto, ejemplos de Chile para el mundo" - Pre...Club de Innovación
En esta ocasión Roberto Zazzali, Gerente de Estrategia, Procesos y Sustentabilidad de E-CL, nos comentó como en solo un par de años han logrado resultados de alto valor con sus proyectos, impactando tanto en la sustentabilidad ambiental y social de su empresa como en la de su ecosistema.
INNOVATION BOOSTER WEEK UDD / INNSPIRAL / CLUB DE INNOVACIÓNClub de Innovación
Universidad del Desarrollo, INNSPIRAL y Club de Innovación te invitan a participar del programa Emprendimiento Corporativo: Métodos y Estrategias para la Organización Innovadora, un programa de entrenamiento enfocado a quienes lideran o participan de procesos de innovación corporativa.
Este programa se desarrollará con un método de enseñanza teórico/práctico basado en la entrega de herramientas concretas, su aplicación en desafíos que se trabajarán en terreno y el traspaso de experiencias de gerentes de innovación y emprendedores corporativos. Durante el proceso se comprenderán las etapas del proceso de innovación y desarrollo de nuevos negocios desde la identificación de problemáticas hasta la implementación y/o comercialización de los nuevos proyectos.
Revisa aquí el brochure del programa. Si estás interesado en participar escríbenos a programas@clubdeinnovacion.cl para conocer más detalles.
Seminario "Innovación de alto impacto, ejemplos de Chile para el mundo" - Pre...Club de Innovación
En esta oportunidad Rodrigo Bravo, Jefe División de Innovación de BancoEstado MicroEmpresas, nos contó como la innovación inclusiva que practican y esta presente en todas sus acciones ha sido importante a la hora de tener cercanía con sus clientes. Además, esto los ha llevado a ser en un ejemplo internacional de trabajo con microempresarios y de cultura de innovación.
Seminario "Innovación de alto impacto, ejemplos de Chile para el mundo" - pre...Club de Innovación
En esta ocasión Juan Carlos Martínez, Country Manager de Wayra Chile, nos contó como se transformaron en los pioneros en nuestro país en abrir las puertas corporativas a los emprendedores, potenciándolos y dándoles una oportunidad única. También, nos comentó que es lo que tuvo que hacer para poder llevar adelante esta iniciativa y abrir el ecosistema startup en Chile.
Innovation Meeting "Innovación corporativa potenciada por startups"Club de Innovación
En este encuentro Juan Carlos Martínez, Country Manager de Wayra Chile, nos contó como se transformaron en los pioneros en nuestro país en abrir las puertas corporativas a los emprendedores, potenciándolos y dándoles una oportunidad única. Además nos explicó como pudieron conectarse con este entorno aprendiendo de las dificultades y trabas que se les pusieron en el camino
CEO Meeting Fraunhofer Institut: Investigación Aplicada para la InnovaciónClub de Innovación
En este, el XI encuentro de Gerentes Generales del Club de Innovación, Wolfgang Schuch, Gerente General de Fraunhofer Institut, nos explico que para ellos sus focos más importantes, tanto en Chile como en el resto del mundo, han sido: desarrollar tecnologías para lograr innovaciones de alto impacto; patentar e innovar con las empresas y crear soluciones útiles para los consumidores de mercados globales.
Co-crear corresponde a crear en conjunto a otra entidad, persona o grupo de personas una solución de valor, para todos los stakeholders. Co-creación implica redefinir la forma como las organizaciones se involucran, poniéndolos en el proceso de creación de valor mutuo e involucrándolos en nuevas experiencias.
En este taller tuvimos la oportunidad de reunirnos con ejecutivos de InnovaChile para discutir cuáles son los mejores fondos y programas específicos para sustentar y potenciar iniciativas de innovación.
Contamos con la guía especializada de Pamela Urrea, Subdirectora de Innovación Empresarial de Corfo.
Te invitamos a revisar esta presentación.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
1. ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
1
Iván
Gezan
Email
:
igezan@innspiral.com
:
ivangezan
(aprendiendo
a
twi=ear)
Slideshare:
igezan
SanAago,
07
de
Mayo
de
2013
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
2. ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
Objetivos
Conversar/ Convencerlos sobre la
importancia de:
• Apuntar a una meta ambiciosa
• Gestionar un portafolio
balanceado
• Entender que la innovación es la
gestión de un sistema –
“Innovación Total”
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
3. La matriz de innovación permite entender el nivel de inversión que
una compañía debería hacer según la ambición de su portafolio
Matriz de innovación para la innovación total
Innovación Total
Usar productos y
capacidades existentes
DondeCompetir
Cómo Ganar
ADYACENTE (Expansión
desde el negocio existente
para “nuevos negocios
para la compañía”)
EXISTENTE (Optimización
de productos existentes
para clientes existentes)
TRANSFORMACIONAL
(Crear soluciones para
mercados no existentes)
Usar prodcutos y
capacidades existentes
Desarrollar nuevos
productos y
capacidades
Atendermercados
yclientesactuales
Atendermercadosy
clientesadyacentes
Crearnuevos
mercados,atender
necesidaesnuevasde
clientes
Fuente: HBR Mayo 2012
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
4. Se recomienda un portafolio de proyectos en los tres niveles de
innovación para maximizar la rentabilidad de la empresa
Innovación Equilibrada
No existe un ideal, pero estos valores son un
buen punto de partida para valor accionario
10%
TRANSFORMACIONAL
20%
ADYACENTE
70%
EXISTENTE
Compañías que invierten en los 3 niveles,
tienden a encontrar retornos opuestos
10%
EXISTENTE
20%
ADYACENTE
70%
TRANSFORMACIONAL
Fuente: HBR Maio 2012
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
5. Por razones estratégicas, las compañías pueden decidir apostar diferente
pero estos valores son normales en empresas de alto crecimiento
Innovación Equilibrada
Empresas líderes en
consumo masivo
2%
TRANSFORMACIONAL
18%
ADYACENTE
80%
EXISTENTE
10%
TRANSFORMACIONAL
20%
ADYACENTE
70%
EXISTENTE
Empresas industriales
diversificadas
15%
TRANSFORMACIONAL
40%
ADYACENTE
45%
EXISTENTE
Empresas
tecnológicas líderes
Fuente: HBR Maio 2012
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
6. Debemos entender la innovación como un músculo que debe
desarrollarse permanentemente
Enfoque Conceptual
Proceso de Sistematización de la innovación
6
(%)
Tiempo (Meses)
Lanzamiento
(Rol, Focos,
Proyectos,
Emprendedores,
Diseño Sistema)
Consolidación
(Operación del Sistema: Comités,
Emprendedores, Trust,
Generación de proyectos)
Mantención
(ej. Innovación
Abierta y Gestión
Permanente)
12-246-12 Permanente
FASE IIFASE I FASE III
100
80
60
40
20
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
7. Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-
diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?
Innovación Equilibrada
Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? – PRIMER PORTAFOLIO?
Es muy difícil gestionar bien las tres
(en transformacional el 99% no
funciona en grandes empresas)
zz%
TRANSFORMACIONAL
yy%
ADYACENTE
xx%
EXISTENTE
Centro de
Gravedad
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
10. Del nacimiento hasta épocas
complejas
• Nace a principios de los 60’ con foco en los estratos sociales más necesitados,
ofreciendo productos a bajo costo y ubicándose en sectores populares
• Sus resultados vieron altibajos, con 3 hitos que marcaron su historia:
– Crisis económica
– Cambio de propiedad
– Épocas complejas
1965 1975 1982 1989
Cambio de propiedad
Comienza edad media
WUNIMARKK
W
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
11. ESEMEU
• El 2008 es adquirida por nuevos inversionistas: Nace ESEMEU
• Hoy la empresa cuenta con +60 puntos de venta en Santiago, +150 en regiones y
están abriendo 30 nuevas tiendas
• Tiene 25% de la participación del mercado nacional
• Cuenta con un ambicioso plan de expansión para el 2013-2014
WUNIMARKK
W
1965 1975 1982 1989 2008
Cambio de propiedad
Comienza edad media
2013
Nacimiento de ESEMEU
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
12. ESEMEU 2.0
• El 70% del mercado sigue en manos de dos competidores: Cenconorte y Wally
• La empresa explora nuevos mercados en Sudamérica
• Existe una clara consolidación de la tendencia e-commerce
WUNIMARKK
W
1965 1975 1982 1989 2008
Cambio de propiedad
Comienza edad media
2013
Nacimiento de ESEMEU
¿?
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
13. Ya estimados, J Tarea 1
Y… ¿Cuál debe ser el balance de un
portafolio en el tiempo?
14. Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-
diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?
Innovación Equilibrada
Cuál es el Balance porcentual que
esta empresa debería tener?
zz%
TRANSFORMACIONAL
yy% ADYACENTE
xx% EXISTENTE
Cuántos proyectos esta empresa
debería tener en cada nivel?
cc
TRANSFORMACIONAL
bb ADYACENTE
aa EXISTENTE
Es muy difícil gestionar bien
las tres (en
transformacional el 99% no
funciona en grandes
empresas)
15. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
Fuente: Análisis INNSPIRAL
LanzamientoConsolidaciónMantención
12-246-12Permanente
Dic.
de…
Forma del portafolio?? –
Dónde está el centro de gravedad?
2013
2014
2015
2016
2017
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
16. ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
17. El Sistema de Innovación comienza desde el cruce con la
Estrategia Corporativa hasta la generación de resultados…
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
18. El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo
operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
Gestión de Proyectos
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
II Nivel Ejecución
La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de
innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
19. … Y la Gestión de Portafolio es el pivote entre los aspectos
estratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporte
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
Gestión de Proyectos
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
II Nivel Ejecución
La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de
innovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
20. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
21. “Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas,
que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese
trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos
del negocio”
Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) , Project Management Institute,
Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU; Análisis INNSPIRAL
22. Aún no se salvan, Tarea 2:
¿Por qué es importante la Gestión
de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
23. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de
portafolios de innovación por las siguientes razones
Fuente: Análisis INNSPIRAL
24. ¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación
y un equipo que la gestione?
En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de
portafolios de innovación por las siguientes razones
• Los recursos son escasos
• Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad de
error
• Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc.
• Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía
• “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…”
• La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siempre
hay detractores
• Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentran
pendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe)
Fuente: Análisis INNSPIRAL
25. El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo
operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
Gestión de Proyectos
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
II Nivel Ejecución
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
26. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
27. La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para
la empresa
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel EstratégicoI
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
Nivel Ejecución
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión de Proyectos
II
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
29. Misión de la Innovación: Para qué queremos innovar??
DEFINA LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA WUNIMARK
29
Rol y Metas de Innovación
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
30. 30
Rol y Metas de Innovación
Meta de Innovación: Dónde queremos llegar con la innovación??
Ingresos
Tiempo
Nuevos productos/
servicios/ negocios
Negocio base
DEFINA META DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK
32. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
33. La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para
la empresa
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
IV Soporte
III Habilitadores
Gestión de
Intraemprendedores
Nivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
Nivel Ejecución
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de Proyectos
II
34. Plan de trabajo – Fase consolidación 34
El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/o
eliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindar
los modelos de negocios generados
Proceso de innovación
Valor
Tiempo
Cobro
desde
el valor
Cobro
desde
el costo
Lanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 Blindado
El valor también se genera al acelerar
la decisión de no hacer un proyecto
por falta de rentabilidad proyectada
Rentabilidad con
desarrollo tradicional
Rentabilidad con
desarrollo de Modelo de
Negocios en Innovación
Curva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocio
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
35. Se identificaron los distintos actores de la cadena de desarrollo
y comercialización de nuevas tecnologías
Actores en cada tipo de innovación tecnológica
I&D Aplicada Start-ups
Empresas
Consolidadas
I II III
Incubadoras de Negocios
Centros I&D
Transferencia Tecnológica y Patentamiento
Fondos de Capital de Riesgo
Entidades de fomento a la Innovación
Asociaciones Industriales
1
2
3
5
6
4
Invers. Ángeles7
1. Generación de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
36. Diversos criterios serán considerados para decidir los proyectos
que poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipeline
Criterios que determinan el mérito de los proyectos
• Criterio primer filtro
• El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidos
Alineamiento con
focos
• Criterio segundo filtro
• Potencial de creación de valor económico
• Potenciando negocio base
• Nuevos negocios
• Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0)
• Potencial de mejora de la imagen de marca
Impacto
• Criterio segundo filtro
• Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto
• Horizonte temporal de implementación
• Inversiones requeridas
Facilidad de
implementación
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
37. Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se
evaluaron según impacto y facilidad de implementación
Matriz de Priorización
Impacto
Facilidad de Implementación
0
1
2
3
4
1 2 3 4
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
38. Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial
de rentabilidad ($) e impacto organizacional
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Impacto
Potencial de
Rentabilidad
($)
Impacto
Organizacional
1) Menos de US$ 500.000
2) Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.000
3) Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.000
4) Más de US$ 10.000.000
1) Genera cambios marginales en la organización
2) Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevas
oportunidades a sus colaboradores
3) Soporta ámbitos de transformación cultural específicos y
provee parcialmente oportunidades de crecimiento a sus
colaboradores
4) Soporta la transformación cultural y provee oportunidades de
crecimiento a sus colaboradores
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
39. Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación
fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Facilidad de Implementación
Capacidades
1) No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio
2) Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas
3) Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades
4) Poseemos todas las capacidades necesarias
Tiempo de
implementación
(Tiempo para inicio
de operaciones)
1) Largo plazo (más de 3 años)
2) Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años)
3) Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año)
4) Inmediato (Menos de 6 meses)
Inversiones
1) Requiero invertir intensivamente en activos fijos
2) Requiero invertir en instalaciones menores
3) Sólo requiero invertir en Capital de trabajo
4) No requiero inversiones
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
40. Vamos que se puede, Tarea 4:
¿Qué criterios debieran guiar la
selección de proyectos para
Wunimarkk?
41. Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se
evaluaron según impacto y facilidad de implementación -
Wunimarkk
Matriz de Priorización
Impacto
Facilidad de Implementación
0
1
2
3
4
1 2 3 4
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
42. Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial
de rentabilidad ($) e impacto organizacional - Wunimarkk
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Impacto
Potencial de
Rentabilidad
($)
Impacto
Organizacional
1) .
2) .
3) .
4) .
1) .
2) .
3) .
4) .
5)
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
43. Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación
fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones -
Wunimarkk
Criterios de Evaluación - Ejemplo
Facilidad de Implementación
Capacidades
1) .
2) .
3) .
4) .
Tiempo de
implementación
(Tiempo para inicio
de operaciones)
1) .
2) .
3) .
4) .
Inversiones
1) .
2) .
3) .
4) .
2. Criterios de selección y balanceo de portafolio
Fuente: INNSPIRAL
44. Módulo 1 - Contenidos
1. La Gestión de Portafolio como pivote de la
Innovación en la empresa
2. Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios
de Proyectos
a. Alineamiento estratégico
b. Gestión de proyectos
c. Gestión de intraemprendedores
d. Habilitadores: Recursos y Organización
e. Procesos de soporte
45. El capacidad emprendedora puede ser definitiva para el éxito de
los proyectos, por lo que esta función gana especial relevancia
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Sistema de Innovación
Estrategia Corporativa
Resultados
IV Soporte
III HabilitadoresNivel Estratégico
Rol, Metas y
Focos de
Innovación
I
Gestión del
Conocimiento
Posicionamiento
y Difusión
Control de
Gestión
Organización
Recursos
Fuente: Metodología Innspiral
Redes
Alertas de
Innovación
Gestión del
Portafolio de
Innovación
Gestión de Proyectos
Gestión de
IntraemprendedoresII Nivel Ejecución
46. Proceso de Reclutamiento y
Selección
Escoger a las personas más idóneas dentro o alrededor de la
organización para desarrollar nuevos negocios o proyectos de
innovación
Proceso de Evaluación
Evaluar el desempeño del Intraemprendedor de manera
sistemática y formal durante el desarrollo de su proyecto
(diseño y evaluación, ejecución y crecimiento)
Proceso de Formación y
Desarrollo
Entregar e incorporar aprendizaje asociado a innovación,
intraemprendimiento, desarrollo de proyectos y desarrollo de
las capacidades personales de cada intraemprendedor
Círculo de apoyo
Generar estructura e instancias que apoyen y potencien tanto
el desarrollo del intraemprendedor como el de su proyecto
Programa de incentivos
Definir incentivos (pecuniarios/no pecuniarios) para motivar a
potenciales intraemprendedores y alinearlos con los objetivos
de la empresa
1
2
3
4
5
La gestión de intraemprendedores debe responder a 5 objetivos
específicos para encontrar y potenciar talentos extraordinarios
Componente
46
Al contar con intraemprendedores extraordinarios podremos “hacer los proyectos
con la gente correcta” y así aumentar su probabilidad de éxito
Objetivos específicos
Gestión de Intraemprendedores
Fuente: INNSPIRAL
47. Por fin, casi!!, Tarea 5:
¿Cuál debiera ser el perfil de los
ejecutores de proyectos
(intraemprendedores) de
Wunimarkk?
48. ¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores (intra-emprendedores)
de proyectos de Wunimarkk?
Categoría Descripción
Fuente: Análisis INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
50. Resumen en 6 etapas
Número Resumen
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Conclusión
final
Fuente: Análisis INNSPIRAL
51. Palabras finales
En innovación es fundamental:
• Apuntar a una meta ambiciosa
• Gestionar un portafolio
balanceado
• Entender que la innovación es la
gestión de un sistema –
“Innovación Total”
53. Iván Gezan
Email : igezan@innspiral.com
: ivangezan (aprendiendo a twittear)
Slideshare: igezan
Santiago, 07 de Mayo de 2013
54. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Innspiral 54
INNSPIRAL es una empresa consolidada, especialisada en incorporar
la innovación como un quehacer en importantes compañias LATAM
INNSPIRAL es INNOVACIÓN
ü Fundada en Chile en 1989
ü Con experiencia:
• Asesorando a los más altos ejecutivos y líderes en las principales empresas de
LATAM
• En más de 700 proyectos de los distintos ámbitos de consultoría
• En 20 países
ü Con una red que se apalanca según necesidad de cada proyecto de 50 aliados
activos entre especialistas y representantes latinoamericanos de variadas empresas,
organizaciones y universidades
Qué es INNSPIRAL
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
ImpactGroup
55. Proyecto CORFO: Innspiral – UAIFuente: Historial Clientes INNSPIRAL 55
Durante los últimos 4 años, Innspiral ha desarrollado más de 50
proyectos de innovación para empresas en Chile y LATAM
Selección clientes 2009 - 2012
DIVISION
CHAGRES
(Perú) (Brasil)(Perú)
(Latam) (Colombia)
Nuestros Clientes
56. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
En 2004 INNSPIRAL y la Universidad Adolfo Ibáñez fundaron el Club de
Innovación, primera comunidad de empresas creada con el fin de compartir
prácticas de innovación desde la experiencia ejecutiva y la colaboración
48
Empresas asociadas en 2012
57. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Entre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Bayer; BBVA; Clínica Santa María; Cintac (Grupo
CAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa
(Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesa
de España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Grupo COPESA; Grupo Forestal Arauco;
Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto
(Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic).
Iván Vera
Director INNSPIRAL
Socio y Gerente General de Innspiral S.A., empresa de consultoría líder en
gestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del Grupo
Invertec, fundada en 1989.
Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciado
con cuatro compañías. A la fecha está integrado por 48 empresas, de las
cuales 20 son multinacionales como 3M, Bayer, BBVA, Clariant, Endesa,
Gerdau, Siemens y otras.
En 2009 fundó The FoodLinks, compañía de innovación en el mercado de
alimentos en China, con matriz en Santiago y filial en Shanghai. En 2010, su
primer año de operación, The FoodLinks exportó 3 MM US$. En 2011
duplicará sus operaciones.
En 2010 fundó INNVIRAL, compañía de innovación en marketing digital y
cominicación de marcas a través de redes sociales.
Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María;
Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por la
Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile y
Diplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de Investigaciones
Medioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España.
Durante los últimos 22 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoría
para empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía;
educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros y
telecomunicaciones.
58. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Asimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines de
lucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional en
Chile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá;
Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentales
de América Latina.
Conferencista Internacional
El Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA
2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia,
Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresarios
y ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa
(Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional del
Petróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona
(Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios);
Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; Komatsu Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar.
Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de la
Universidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) y
en cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA;
Collahuasi; Emel; Entel PCS; Komatsu Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc.
Otros s Directivos y Académicos
Director del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor de
la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile).
Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile.
Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008.
Iván Vera (continuación)
Director INNSPIRAL
59. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Arturo Herrera Sapunar
Gerente General INNSPIRAL LATAM
Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María
• Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez
• Conocimiento avanzado de Portugués
Actividades profesionales
• Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de la
Universidad Técnica Federico Santa María
• Profesor de innovación de programas de educación ejecutiva UAI
• Socio de mangacorta.cl
Experiencia Profesional
• Más de 8 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,
gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como
en la región (México, Perú, Brasil y Argentina).
• Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)
donde estuvo a de realizar actividades de coaching y seguimiento de compañías en formación y sus emprendedores.
• Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:
– Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,
Automotriz, Banca, Agro-Business y Sector Público, entre otras.
– Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios y gestión de la innovación.
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,
Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal
(INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil y
México), BancoEstado MicroEmpresas , Bayer CropScience y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en
Chile, Argentina y Perú).
60. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Iván Gezan
Business Partner INNSPIRAL
Educación
Ingeniero Civil, Universidad de Chile
MBA, Universidad de Michigan
Fluido en Inglés y Portugués
Actividades profesionales
Representante en Chile de Leadgate, Private Equity
Profesor de Programas Ejecutivos, Universidad Adolfo Ibañez
Profesor de emprendimiento en ASEXMA
Profesor de emprendimiento corporativo en Club de Innovación
Experiencia Profesional
Su experiencia como consultor se ha desarrollado en Chile, Brasil, EEUU, Uruguay, Inglaterra y Alemania
Se desempeñó como consultor senior en McKinsey & Company en proyectos como:
– Diagnóstico, diseño e implementación de procesos, organización y estrategias comerciales en banco líder chileno,
participando en plan de captura de US$20 M
– Rediseño de organización, procesos y sistemas para empresa Eléctrica Brasileña, reduciendo costos 15%
– Valuación de mayores empresas brasileñas de fertilizantes, identificando US$50 M
– Análisis estratégica y financiero y recomendación de foco comercial para compañía global Telecom
Como asesor externo para:
– Leadgate, Private Equity (controladores de Aerolínea Pluna): Lideró definición estratégica de próximos destinos de
aerolínea, Dirigió equipo que definió metas de los 5 países (US$ 104 M), Diseñó programa de viajero frecuente, analizó
sistemas informáticos aeronáuticos a utilizar, estructuró plan de marketing
– Departamento Interior de EEUU: Lideró plan de negocios de Energía Eólica, por inversión de US$3.5Bn
– SYNTEL: Diseñó estrategia de expansión a Europa de empresa estadounidense de TI
Como Asistente del Director Ejecutivo en Instituto Chileno del Acero: Co-lideró el primer plan estratégico de la Industria (generación
de Cluster), logrando el instituto aumentar su influencia sobre participantes del mercado, gerenció la administración y finanzas,
escribió artículos técnicos y promocionales, entre otros
61. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Joselyn Bravo
Business Partner INNSPIRAL
Educación
Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile
Máster Innovación UAI
Estudios de Dirección de Proyectos en USM
Claves estratégicas para la innovación en UAI
Actividades profesionales
Profesora en la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor,
con énfasis en modelos de Negocio y metodologías de innovación
Experiencia Profesional
Más de 5 años de experiencia en gestión y dirección de proyectos en estrategia corporativa, gestión de innovación y
desarrollo de nuevos negocios. Ha liderado proyectos de gestión para la industria del Retail (Carozzi), banca (Banco
Estado, proyecto CRM) y Aeroportuaria (Aeropuerto Arturo Merino Benítez)
Desde el año 2009 se ha desempeñado como consultor de la empresa Innspiral desarrolKomatsudo proyectos de alto
impacto en diversas industrias:
− Minera los Pelambres (Grupo Luksic) en el diseño y operación del sistema de gestión de la innovación de esta
empresa
− D&S Servicios Financieros (Presto), en la operación del portafolio de proyectos de innovación y gestión de
emprendedores
− BST Servicios Financieros en la gestión de proyectos de innovación y gestión de emprendedores
− Synapsis, Indura, Frutos del Maipo y ACHS en la incorporación de la innovación en la organización y su gestión
Adicionalmente ha liderado proyectos de innovación en negocios tecnológicos con emprendedores en EEUU y está
actualmente gestionando la creación de una empresa basada en emprendedores tecnológicos de universidades
nacionales e internacionales
62. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Johan Arentsen Aramburu
Business Manager INNSPIRAL
Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso -
Ruhr Universität Bochum
• Conocimiento avanzado de Inglés y Alemán certificado
• Máster en Innovación Universidad Adolfo Ibañez
Actividades profesionales
• Profesor de Innovación y Emprendimiento en Universidad Diego Portales
• Moderador de talleres en empresas y educación ejecutiva
Experiencia Profesional
• 5 años de experiencia en búsqueda, diseño, desarrollo y ejecución de soluciones a problemas o necesidades
insatisfechas u obsoletamente satisfechas, a través de la metodología de Innovación, en forma sustentable para
la empresa, comunidad, personas y accionistas, apalancándose en emprendedores e intraemprendedores.
• Ha participado y liderado equipos multidisciplinarios de consultoría en:
• Industrias: Financiera, Servicios, Utilities, Alimentos, TI y Retail
• Áreas funcionales: Desarrollo de estrategias de crecimiento sustentable, gestión y desarrollo de
emprendedores e intraemprendedores, diseño de nuevos modelos de negocio y gestión de la innovación.
Incremento en eficiencia energética, mejoras de alto impacto en procesos industriales.
• Formatos: Ha desarrollado consultoría a nivel de diseño, implementación y ejecución, además de la
operación formato BPO (Business Process Outsourcing)
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Arcor (Dos en Uno), Moletto, Santander, Metro S.A., E-CL
(Edelnor, Distrinor, Electroandina), ENDESA, ING LATAM, D&S Servicios Financieros (Presto), Exceed Group,
Cuevas Abogados y Thauma (Imprenta & Diseño)
Intereses
• Músico (bajo eléctrico) , diseño de productos y mecánica automotriz
63. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Bruno Serrano
Business Manager INNSPIRAL
Educación
• Ingeniero Comercial, Universidade Nova de Lisboa, Portugal
• MBA, Universidade Nova de Lisboa, Portugal
• Fluente en Portugués, Inglés y Castellano
Experiencia Profesional
• Se desempeña como Business Manager en Innspiral desde 2008
• Áreas de expertise: Innovación en Modelos de Negocio, emprendimiento corporativo, diseño de estrategias de
innovación, implementación de nuevos negocios, diseño de estructura operacional
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran:
Como Gerente de Proyectos Junior (2011-2012): Agrosuper (Chile), ENAP (Chile), Mutual de Seguridad (Chile),
Servipag (Chile), Armacero (empresa de Gerdau Aza y CAP, Chile), CAS Chile (empresa de informática para
el sector público, Chile), Banco Bradesco (Brasil)
• Como Consultor (2007-2011): BancoEstado Microempresas (Chile), VTR (Chile), Gasco GLP (Chile),
CODELCO (Chile)
• Ha impartido clases, charlas y workshops en el Diplomado de Innovación de la Universidad Adolfo Ibañez,
pregrados de Universidad Federico Santa Maria y Universidad Diego Portales y en programas de emprendimiento
a nivel nacional (Emprendimiento sub35, Chile País Digital), entre otros.
• Se ha desempeñado como Consultor Junior en Deloitte Consultores Portugal, entre el 2006 y 2007, participando
en proyectos en el sector bancario y de seguros con el Grupo Caixa Seguros (Portugal) y Victoria Seguros Portugal
(filial del Grupo alemán ERGO).
Enero 2012
64. Proyecto CORFO: Innspiral – UAI
Contenidos
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Innsourcing / Innconsulting / Inntraining
Iván Gezan
igezan@INNSPIRAL.com
Director de Proyectos
INNSPIRAL