Sistemas de gestión estratégica

1. SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Cap. 2

2. Un Sistema de Gestión es aquel que sirve de ayuda para lograr las metas y objetivos de una organización,
a través de una serie de estrategias, entre las cuales se encuentra la optimización de los procesos y el
enfoque basado en la gestión y la disciplina. Es decir un Sistema de Gestión, involucra a un conjunto de
etapas integradas en un proceso continuo, que funcionan hasta lograr su mejora definitiva.
De esta manera un Sistema de Gestión logra que las empresas funcionen correctamente como unidades
completas, que tienen una visión compartida, lo cual requiere compartir la información, las
evaluaciones comparativas, el trabajo en equipo y el funcionamiento mas adecuado de acuerdo a los principios de
calidad y del medio ambiente más rigurosos.
Los sistemas de gestión empresarial son el conjunto de políticas, prácticas, procedimientos y procesos
utilizados en la elaboración e implementación de estrategias, su ejecución, y toda la actividad de gestión
asociada. Las empresas utilizan actualmente sistemas de información a todos los niveles de operación para
recoger, procesar y almacenar datos, optimizando las operaciones diarias del negocio.

3. Por eso se dice que la implementación de un sistema de gestión eficaz dentro de una Organización, puede
ayudar a esta en lograr ciertos objetivos básicos como: gestionar los riesgos sociales, medioambientales y
financieros, mejorar respecto a la efectividad operativa, proteger la marca y la reputación de una
firma, aumentar respecto a la satisfacción general de los clientes y partes interesadas, potenciar la innovación
constante, reducir los costos productivos, eliminar las barreras al comercio, brindar claridad en el mercado
y lograr las mejoras continuas necesarias.
Es así que en un sistema de gestión se establecen generalmente cuatro etapas en este proceso, que logran que
este sistema sea un proceso circular idóneo, ya que cuanto mas se repita el ciclo, se logrará en cada ciclo cierta
mejora, respecto al ciclo anterior, lo que normalmente se le conoce como la Mejora Continua dentro de
un Sistema de Gestión.

4. Etapa de Ideación
En esta etapa se debe trabajar en el concepto claro que orientará en los primeros pasos de un proceso
de creación que se plasma mediante el sistema de gestión propuesto. Para establecer y refinar una idea,
existen varias metodologías, siendo la mas conocida la Lluvia de ideas o en ingles Brainstorming, que
básicamente se trata de generar la mayor cantidad de ideas a fin de obtener un amplio espectro de
posibilidades, para poder elegir las mas optimas de acuerdo a lo que se busca. Este proceso involucra a que
una persona o un grupo de ellas, durante cierto tiempo se dedican a lanzar todo tipo de ideas sin restricción
alguna, pero estas tienen que estar relacionadas con el tema que se está tratando. Luego se procede a analizar
individualmente cada idea para pulir su cercanía con lo que se esta buscando, para finalmente poder definir
claramente el objetivo planteado, es decir primero se responde la pregunta Que se quiere lograr, para
después proceder a establecer Cómo lograrlo, pasando así a la siguiente etapa.
Es por eso que normalmente un Sistema de Gestión se
desarrolla generalmente en 4 etapas:
1.Etapa de Ideación
2.Etapa de Planeación o planificación
3.Etapa de Implementación
4.Etapa de Control

5. Etapa de Planificación
Esta etapa resulta fundamental, ya que constituye
el punto de partida para establecer las actividades
operativas, ya que implica el establecimiento de los
objetivos y los métodos de acción para
conseguirlos. Para esto se debe definir claramente
las estrategias que se seguirán, la estructura
organizacional con que se contará, los recursos que
se requerirán, el personal que se asignará a las
tareas específicas, el tipo de tecnología que se
empleará y el tipo de controles que se aplicarán en
todo este proceso.
Etapa de Implementación
En esta etapa se promueve la gestión, es decir se
establece la acción y el efecto de administrar los
recursos asignados para cumplir el objetivo planteado,
mediante una adecuada dirección que involucra la toma
de decisiones, destacando que estas se tomaran con el
fin de sacar adelante un propósito, para lo cual se
basarán en mecanismos administrativos que
básicamente consisten en estrategias, procedimientos,
presupuestos, entre otros que estarán sistemáticamente
relacionados y que se establece en el proceso de
planificación.

6. Etapa de Control
Durante esta etapa se acrecienta la función
administrativa, que tiene un carácter regulador, que
permitirá verificar si la actividad o proceso, unidad
o sistema, vienen cumpliendo los objetivos planteados y
además si están alcanzando los resultados esperados.
Por tanto es importante en esta etapa detectar los
errores, fallas o diferencias existentes, respecto al
planteamiento inicial, con el fin de establecer su
adecuada corrección o prevención, según sea el caso. De
esta manera el control se relaciona con los objetivos que
se definieron inicialmente, por lo que se puede medir y
cuantificar los resultados obtenidos, por lo que además
se puede detectar las desviaciones presentadas y
también por ende se establece las medidas correctivas y
preventivas, de acuerdo a los intereses de la
organización.

7. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar
una visión macro de la estrategia de una organización, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de
elegir las métricas para evaluar su desempeño.
El mapa estratégico ofrece una representación visual de la
estrategia de una organización. Es un verdadero ejemplo
de cómo una imagen es más poderosa que mil palabras, o
incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño
ad hoc.
Los objetivos de clientes y financieros describen los
resultados que la organización quiere alcanzar, y los
objetivos en las perspectivas de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento describen cómo la organización
intentará lograr esos resultados.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que
permite alinear a todos los miembros de la organización
hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan
Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene
que hacer para alcanzarlos.
El mapa estratégico es la representación, visual de la relaciones causa efecto entre los componentes de la
estrategia de una organización.
MAPAS ESTRATEGICOS

8. Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la
organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir
que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

9. 1) “Perspectiva Financiera”:
cuyo fin es identificar los
objetivos financieros de la
empresa para un período
determinado, deben ser
objetivos cuantificables y por
tanto medibles
2) “Perspectiva del Cliente“:
cuyo fin es identificar qué
tenemos que hacer para
conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la
satisfacción de nuestros clientes;
es decir, lograr satisfacer los
clientes con la venta de
productos y/o prestación de
servicios para facilitar alcanzar
las metas planteadas en la
perspectiva financiera (objetivos
El Mapa Estratégico se construye
en 4 niveles:

10. 4)“Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la “Perspectiva Interna”.
Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.
3) “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
Perspectiva financiera o de resultado:
PERSPECTIVAS
En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de
lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

12. Perspectiva del cliente
Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. La propuesta de valor es la mezcla
de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes.
La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también
conocido como Target de mercado, o segmento objetivo).
 Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
 Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta
conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar
sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son
compatibles con los de los competidores.
 Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
 Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.

13.  La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los
hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.
Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor
adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculación con la clientela,
incluyendo el ciclo entero de la relación:
 Selección del cliente
 Adquisición del cliente
 Servicio y desarrollo del cliente
 Retención del cliente

16. Perspectiva del proceso interno

17. Proceso de gestión de las operaciones
Hay cuatro clases principales de procesos:
 Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores
 Producir los productos y los servicios
 Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes
 Administrar los riesgos
El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el
pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.
La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso
interno es la siguiente:
 La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones.
 Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente
 Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.
Perspectiva del proceso interno
Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo
de proceso interno en el que hay que enfocarse.

18. Proceso de gestión de clientes
 Intensidad del uso
 Ventajas buscadas
 Lealtad
 Actitud
Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan
con la compañía.
 Selección del cliente: Determinación del segmento de clientes
 Adquisición del cliente
 Retención del cliente
 Desarrollo del cliente
Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro componentes:
La clasificación se puede basar en los siguientes parámetros:
En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los
siguientes indicadores:
 Factores demográficos
 Factores geográficos
 Factores de forma de vida

19. El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.
Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos
que no desea cultivar.
La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de inversión mayor
que adquirir un cliente nuevo.
Proceso de Innovación
Hay cuatro procesos importantes:
 Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios
 Manejar un portafolio de investigación y desarrollo
 Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios
 Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:
 Desarrollo conceptual
 Planeamiento del producto
 Producto detallado e ingeniería de proceso
El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas
iniciales, el proyecto tiene la máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve más y más estrecho a
medida que se descartan alternativas.

20. Proceso social y regulatorio
En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las externalidades de sus
actividades. Esto es importante en dos sentidos:
 Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones
 Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de
la gente que capta el favor de los clientes.
Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:
 Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo
 Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados
 Prácticas de empleo: Diversidad de empleados
 Inversión en la comunidad
Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido
sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.

21. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

22.  Identificar la familias de trabajo estratégico
 Desarrollar el perfil de competencia
 Determinar la preparación del capital humano
 Formular un plan para mejorar el capital humano
 Establecer un proceso de formación y crecimiento
organizacional.
Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios
permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera top down, comenzar
con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a
nivel humano, de información y finalmente de organización.
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el capital humano:
Capital humano

23.  Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y políticas.
 Liderazgo y responsabilidad
 Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño (performance)
 Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento
Capital de la información
Hay tres áreas:
 Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas,
repetitivas.
 Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para
mejorar.
 Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza
Capital organizacional
Tiene los cuatro elementos siguientes:

24. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
•Formular una estrategia consistente y transparente.
•Comunicar la estrategia a través de la organización.
•Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
•Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
•Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
•Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Una vez establecidos los objetivos y puesto en marcha el plan, será aconsejable conocer en todo
momento el grado de consecución de los mismos a fin de subsanar aquellas desviaciones difíciles de
corregir si no se detectan a tiempo.
Para ello existe una herramienta de control que dispone de una serie de indicadores a través de los
cuales se puede saber si la empresa está cumpliendo las metas previstas en la estrategia de
innovación, el cuadro de mando integral.

25. El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de
gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización con
la estrategia de la empresa.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas), determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos (Kaplan Norton)
Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el
control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa.

26. Principios del Cuadro de Mando Integral
•Traducir la estrategia a términos operativos

27. •Alinear la organización con la estrategia
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben
estar conectadas e integradas.
•Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Se necesita que el director con su comité de dirección de la organización obtenga la contribución activa
de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo
diario contribuyendo a su éxito.
•Hacer de la estrategia un proceso continuo
Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes, uno
estratégico a largo plazo , y , el otro, operativo a mas corto plazo. Asimismo, la estrategia se debe revisar
de continuo según fueran viéndose los resultados de la implantación del CMI, con lo que será posible el
surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento
personal, tecnológico y organizacional.

28. Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado
de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no
financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.
•Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
La condición mas importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo
del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en
prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar
con eficacia y eficiencia el proceso.
El CMI permite a las organizaciones empresariales
adoptar, enfocar y alinear a sus equipos directivos,
unidades de negocio, recursos humanos, medios
tecnológicos TIC de la información y sus recursos
financieros, con la estrategia de la organización

29. •Directivo: segmenta la unidad en áreas claves, controlando la evolución de cada una periódicamente
Tipos de Cuadro de Mando Integral
•Operativo: permite efectuar un seguimiento diario y cotidiano de las principales actividades de la
unidad.
•Estratégico: se utiliza como una herramienta de diagnóstico. Analiza el posicionamiento de la unidad
frente al mercado y el entorno directivo

30. El CMI en su contexto original presenta cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera es aquella que busca responder a
las preguntas ¿Qué objetivos financieros se debe alcanzar
para satisfacer a los dueños e inversionistas de la empresa?
¿Cómo debo actuar desde la perspectiva financiera para
ser rentable?
La perspectiva del cliente responde originalmente a
inquietudes como ¿Qué necesidades del cliente se debe
satisfacer para alcanzar los objetivos financieros?.
La perspectiva del aprendizaje responde al nivel de
innovación y aprendizaje que se debe alcanzar.
La perspectiva de los procesos internos apunta a
¿en qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros clientes?.

31. Procedimiento
Para poder elaboración CMI, el proceso se divide en 2 partes:
1° Parte.- Definición de la estrategia empresarial
Análisis interno y externo: entorno Global y Específico
Concepción, Misión, Visión, Valores
Diagnóstico Interno
Matriz FODA
Evaluación de alternativas estratégicas y elección
2° Parte.- Su implementación mediante el CMI
Derivación de objetivos estratégicos en los diferentes mapas estratégicos
Relaciones de dependencia (Causa efecto): Mapa estratégico
Selección e identificación del indicadores de CMI
Identificación de acciones e iniciativas estratégicas
Integración del CMI en los procesos de planificación, presupuesto y reporte
Seguimiento y control

32. Los buenos resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes fieles y
rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de
empleados motivados y capaces de llevar a cabo
eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento
explícito de esta cadena causante, tan simple en sí
misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada
uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia
empresarial.

33. La definición de los indicadores y el establecimiento de las metas que concretan el nivel de resultados
esperado
El indicador sirve para medir el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Un indicador, es el valor que se obtiene comparando dos datos lógicamente relacionados, referente al
comportamiento de una actividad o proceso, dentro de un periodo de tiempo específico.
Un indicador da la relación entre de lo que se consiguió con lo que se quería conseguir.
Entre los tipos de indicadores tenemos: los de eficacia, productividad, eficiencia, de desempeño

34. Sin medición no podemos con rigurosidad y sistemáticamente ejecutar las actividades del proceso de
mejoramiento: evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir y mantener, innovar y mucho más.
➎ ¿Se puede influir sobre él a corto plazo?
Para cada uno de ellos es necesario definir la perspectiva en la que se enmarca, el objetivo que mide, la
frecuencia con la que será revisado, y la persona responsable de ello. Para seleccionarlos se deben tener en
cuenta diversas cuestiones:
➊ ¿El objetivo se puede medir a través del indicador deseado?
➋ ¿Es posible modificar el comportamiento de los trabajadores en ésta dirección?
➌ ¿Es viable la recogida de información necesaria?
➍ ¿Se encuentra el indicador dentro del ámbito de actuación del responsable escogido?

35. Ficha del indicador
Nombre del indicador Cumplimiento de fechas de entrega
Formula de Cálculo 100* (Pedidos entregados a
tiempo/pedidos totales)
Responsable Gerente de Operaciones
Frecuencia de medición Mensual
Valor base 76 %
Meta 85%
Tendencia Verde
Semáforo
Rojo X < 76%
Amarillo 76 ≤ X < 85
Verde X ≥ 85%

38. La Función de Transferencia, está definida solamente para sistemas lineales, invariantes
en el tiempo, monovariables y de parámetros concentrados.
Función de Transferencia
La Función de Transferencia, es un modelo matemático, porque es un método operacional
para expresar una ecuación diferencial ordinaria, lineal, con coeficientes constantes, de
manera de relacionar la variable de salida con la variable de entrada de un sistema.
La Función de Transferencia de un sistema descripto mediante una ecuación diferencial
lineal, e invariante en el tiempo se define en el dominio de Laplace, como:
“El cociente entre la Transformada de Laplace de la salida o respuesta del sistema y
la Transformada de Laplace de la entrada o función de excitación, bajo la suposición
que todas las condiciones iniciales son cero.”

39. 2. Interconexión de Sistemas.
Existen TRES formas de conectar los sistemas:

40. Tareas en serie y en paralelo
Se dice que la tarea A y la B son tareas en serie cuando una de ellas, sea la B, no puede
completarse hasta que no se haya terminado la otra (A). A y B son tareas en
paralelo cuando pueden hacerse de modo totalmente independiente.
Las tareas en serie
pueden originar cuellos
de botella en un proceso
industrial, ya que la
ejecución de todos los
procedimientos de
fabricación que siguen a
uno dado deben ser
totalmente suspendidos
hasta la finalización de
éste.

41. Las tareas en paralelo en cambio, brindan
flexibilidad a la organización de los
procedimiento y la posibilidad de disminuir
tiempos de fabricación (aunque no costos).

42. Función de Transferencia y de Respuesta-Impulso.
En donde: Y(s) y R(s) son las transformadas de Laplace de la salida y(t) y la entrada r(t)
respectivamente suponiendo que todas las condiciones iniciales involucradas son nulas.
Una forma muy usada en los sistemas de control para determinar la función de
transferencia es empleando la respuesta al impulso, que se define a continuación: Para
un Sistema Lineal e invariante en el tiempo, la Función de Transferencia, G(S) es: Ys / Rs
Debido a que la Transformada de Laplace, de la función impulso unitario es la
unidad (L[δ(t)]= R(S)=1), la Transformada de Laplace de la salida del sistema será:
Y(S) = G(S)
De aquí se obtiene que la salida Y(S) se obtiene como: Y(S) = G(S).R(S) Considérese la
respuesta de un sistema para una entrada impulso unitaria (r(t)= δ(t)), cuando las
condiciones iniciales son cero.

43. La Transformada inversa de Laplace de G(S), “g(t)”, se denomina respuesta-impulso. Esta
respuesta g(t) también se denomina función de ponderación del sistema. Es decir: g(t) es
la respuesta de un sistema lineal a una entrada de impulso unitario cuando las
condiciones iniciales son nulas. La transformada de Laplace de esta función proporciona
la función de transferencia del sistema. G(S) = L[g(t)]
“Por lo tanto la Función de Transferencia y la respuesta al impulso de un sistema lineal, e
invariante en el tiempo, contienen la misma información a cerca de la dinámica del
sistema.”
La Transformada inversa de Laplace de la salida proporciona la respuesta impulso del
sistema . y(t) = g(t) = L-1[G(S)]

44. Para simplificar los cálculos supondremos que nuestras funciones y = f(x) cumplen las
siguientes condiciones:
1) f(x) está definida para todos los puntos .
2) f(x) es contínua o contínua a trozos en cualquier intervalo 0 < x < b.
3) f(x) es de orden exponencial a , lo cual significa que f(x) es tal que:
Transformación (transformada) de Laplace de una función.
La transformada de Laplace de una función f(x) con las características arriba indicadas
se define como:

45. Así definida, como una integral, la transformada de una función f(x) cumple las típicas
propiedades de linealidad:
Expresaremos aquí las propiedades más importantes de la transformada de Laplace de
funciones:
Propiedades de las transformadas de Laplace.

47. En todas ellas s > 0

48. La transformada inversa de Laplace de una función F(s), es otra función f(x) , designada
por , tal que cumple:
Un teorema asegura que si la transformada inversa de Laplace de una función F(s) es
continua, entonces también es única (no depende de ningún parámetro).
Al igual que en el caso de la transformada, también se cumple la linealidad:
Transformada inversa.

49. El método de las fracciones parciales.
Es el mismo método usado en las integrales indefinidas. Toda función en la forma fraccionaria p(s)/q(s), -
siendo p(s) y q(s) polinomios tales que el grado de p(s) sea menor que el del q(s)- puede expresarse como
una suma de otras fracciones en cuyos denominadores vienen polinomios de grado 1 o cuadráticos
elevados a una potencia. Es decir, la suma de:
El método de las fracciones parciales.
para cada raíz real del polinomio q(s), s = a, de orden de multiplicidad m, más la suma de:
Para cada raíz real del polinomio q(s), s = a, de orden de multiplicidad m, más la suma de:
Para cada raíz compleja del tipo s2 + bs + c=0, de orden de multiplicidad p. Finalmente ponemos el mismo
denominador en el miembro de la derecha e identificamos los coeficientes de ambos numeradores, lo que nos
conduce a un sistema simple que nos permite hallar el valor de todas estas constantes A1, A2, ..., B1, B2, ..., C1,
C2, ...

50. Como ejemplo vamos a realizar esta descomposición para la función:
Tenemos tres raíces reales: s = 0 (orden de mult. 3), s = 2 (orden 1) y s = -1 (orden 1), entonces:
Ej.
El denominador común del miembro de la derecha es s3 (s2 - s - 2), que obviamente coincide con el de la izquierda.
Ponemos este denominador común a la derecha, y cancelamos ambos denominadores, lo que nos lleva a:
Ahora en esta identidad vamos haciendo sucesivamente s =0, s=2, s=-1, ... lo que nos va conduciendo a la determinación
de los coeficientes. Finalmente tenemos:

51. SUBSISTEMA SIMBOLO VALOR
Recuperación de reactivos G1(s) 2
Control de calidad G2(s) 1+s
Disminución de costos G3(s) 3/2
Incremento de los ingresos G4(s) 3/2-s
Mediante un análisis realzado en el CMI planteado a una empresa curtidora donde
actúan subsistemas que colaboraran a un incremento en los ingresos donde se ve que la
recuperación de reactivos que actualmente son desechados y la implementación de
control de calidad en la recepción de materia prima, generara una disminución de
costos, estas acciones producirán una retroalimentación de incremento de los ingresos
en la empresa.
•Construir el sistema interconectado
•Determinar la función de transferencia
•Determinar la inversa de la transformada de Laplace
•Graficar la función

54. SOFTWARE DE SIMULACIÓN

55. La planeación táctica es el proceso mediante el cual
los planes en detalle son llevados a cabo, tomando
en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar
la planeación estratégica.
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
Son las cuestiones concernientes a cada una de las
principales áreas de actividad de la empresas y al
empleo más efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos específicos.
En una organización la planeación táctica ocupa el segundo
lugar en los niveles de la planeación ,es la encargada de
diseñar los planes a mediano plazo y proyectar las
actividades a nivel departamental de la empresa, con el fin
de concretar los lineamientos de la planeación estratégica y
abrir el campo de acción específico para la planeación
operativa.

57. 4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus
consecuencias futuras y las posibilidades de realización
1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple
montaje de un plan de acción.
2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no
debe confundirse con ella.
3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para
el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio
Características de la planeación táctica
Los planes tácticos son normalmente de corto plazo y describen lo que una empresa tiene que hacer, el
orden de los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y las herramientas necesarios
para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El plan táctico de una empresa puede incluir la entrada de muchos de sus departamentos. Después de completar e
implementar el plan táctico de tu empresa, debes revisarlo regularmente para verificar que tu compañía se esté
adhiriendo a los pasos que se indican.
Establece las medidas específicas para implementar el plan estratégico de la empresa.

58. 10.- La planeación es una técnica de coordinación.
5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc.) es
una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.
6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar
ajustes y correcciones.
7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación.
8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para
efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.
9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás.

59. Recursos Humanos:
Reclutamiento y selección Contratación Inducción Capacitación Prestaciones.
Alcance de planeación táctica
Comercialización:
Ventas Nuevos segmentos Participación en el mercado. Precios competitivos Canales de distribución Medios
de promoción.
Producción:
Demanda de producción Nivel de inventarios Rotación de inventarios Calidad del producto Capacidad
instalada Capacidad utilizada Margen de desperdicio.
Finanzas:
Flujo de efectivo Composición de activos Costo de venta Utilidad Punto de equilibrio Rentabilidad.

60. PROGRAMAS TÁCTICOS:
Actividades que se realizarán siguiendo una secuencia cronológica, determinando y especificando la
duración de cada actividad.
TÁCTICAS:
Conjunto de acciones que se implementarán para el logro de los objetivos funcionales establecidos.
TÁCTICAS:
Desarrollo de campañas publicitarias.-Incremento de comisiones a los
vendedores.-Capacitación a vendedores
ESTRATEGIA TÁCTICA
Es decidida por la alta dirección de la organización
Es responsabilidad de cada gerente de
departamento o unidad de la organización
Se orienta al largo plazo Se orienta al mediano y corto plazo
Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales
Es un medio para alcanzar objetivos por
departamento
Cobija la organización como una totalidad
Se refiere a cada departamento o unidad de la
organización

62. RIESGOS
Es la posibilidad de ocurrencia de aquella
situación (interna o externa), que puede
afectar negativamente el logro del
objetivo, o la gestión de un proceso.
GESTIÓN DE RIESGOS: Es el proceso continuo
basado en el conocimiento, evaluación y
manejo de los riesgos que mejora la toma de
decisiones organizacionales

63. Clases de riesgos
Riesgos de Tecnología: Relacionados con la capacidad tecnológica de
la Entidad para satisfacer sus necesidades actuales y futuras.
Riesgos de corrupción: Se entiende por riesgo de corrupción la
posibilidad de que por acción u omisión, mediante el uso indebido de
poder, de los recursos o de la información, se lesionen los intereses
de una entidad y en consecuencia del estado, para la obtención de un
beneficio particular
Riesgo Estratégico: Relacionados con la misión y el cumplimiento de
los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas.
Riesgos de Imagen: Están relacionados con la percepción y la
confianza por parte de la ciudadanía hacia la institución.
Riesgos Operativos: Provenientes del funcionamiento y operatividad de los sistemas de
información institucional, de la definición de los procesos, de la estructura de la entidad.
Riesgos Financieros: Relacionados con el manejo de los recursos de la entidad.
Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con el cumplimiento de los requisitos
legales, contractuales, de ética pública, compromiso ante la comunidad.

64. Mediante la planificación, y posterior gestión, de los riesgos conseguimos incrementar las posibilidades de
éxito del proyecto, al reducir el impacto de los riesgos negativos y potenciar los positivos.
Planificación de riesgos se lleva a cabo
después de haberse desarrollado la
planificación del alcance, costes, recursos, y
cronograma.
Es posible que las acciones que definamos
para gestionar los riesgos afecten al resto
de planificaciones, modificando estas, y
otorgando a la fase de planificación su
carácter iterativo.

65. Durante este proceso, es interesante plantearse las siguientes cuestiones:
• ¿Cada cuánto tiempo realizaremos el control y
seguimiento de riesgos?
• ¿Qué estrategia adoptaremos para cada riesgo?
• ¿Es necesario Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos? ¿Qué herramientas utilizaremos?
• ¿Cómo priorizaremos los riesgos?
• ¿Qué escala utilizaremos para el proceso Realizar
el Análisis Cualitativo de Riesgos?
• ¿En qué momento y cómo llevaremos a cabo la
identificación de riesgos?
• ¿Quiénes serán los responsables de identificar los
riesgos?

66. Esta información generada se plasma en dos documentos:
•Cuantificación del riesgo. Esto es la valoración del impacto que el riesgo puede tener sobre el cronograma y/o
coste del proyecto después de aplicar las acciones del punto anterior. Estos valores permiten calcular los márgenes
por riesgos a incluir en el cronograma y presupuesto del proyecto.
•Identificación de los riesgos. Cada riesgo se identifica con un número, nombre y descripción, y el código en la
WBS del paquete de trabajo al que hace referencia. Recordemos que los riesgos deben estar asociados a
paquetes de trabajo concretos y no ser genéricos.
•Cuantificación inicial del riesgo. Esto es la valoración inicial del impacto que el riesgo puede tener sobre el
cronograma y/o coste del proyecto.
•Acciones frente a los riesgos. Definición de la acción a tomar frente a cada riesgo, junto con el responsable
de ejecutar la acción.
REGISTRO DE RIESGOS
PLAN DE CONTROL DE
RIESGOS

68. Pasos para la gestión de riesgos
Puede ser que el análisis efectuado para un riesgo en
particular se vea alterado a medida que avanza el
proyecto.
Pueden aparecer nuevos riesgos durante la ejecución
que requieran ser analizados e incluidos en esta
planificación.

69. Para ello es conveniente que el director del proyecto cuente con el soporte del equipo del proyecto y
expertos
Identificación de Riesgos
Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y agentes generadores de riesgo, se
entienden como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo.
Efectos (Consecuencias): Constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre los objetivos de la
entidad; generalmente se dan sobre las personas o los bienes de la entidad.

70. Análisis cualitativo de los riesgos
Obviamente se espera que el ahorro en coste y tiempo
fruto de esta gestión de riesgos supere a sus costes, pero
esto solo ocurrirá en aquellos riesgos de mayor
importancia.
Por ello se recomienda priorizar los riesgos antes
de proceder con la definición de las acciones,
siendo la matriz de impacto la forma más habitual
para ello.
Probabilidad: Posibilidad de
que suceda algo Raro
Improbable Moderado
(Posible) Probable Casi certeza
(Casi seguro) 0 100
Impacto: está en función de los
efectos o consecuencias generados
a la Entidad por la materialización
de los riesgos, puede ser de
imagen, legal, confidencialidad de
la información u operativo.
Insignificante Menor Moderado
Mayor Catastrófico

71. El análisis cuantitativo consiste en valorar cada riesgo en términos de impacto
económico y atraso sobre el proyecto, de tal forma que sea posible determinar unos
márgenes razonables para proteger el proyecto contra estos riesgos. Este valor se
define como el producto del impacto del riesgo (sobrecoste o atraso) y la
probabilidad de ocurrencia (en porcentaje).
Análisis cuantitativo
En este paso se definen las acciones que se llevarán a cabo frente a cada riesgo, las cuales se basan en cuatro
estrategias básicas:
Planificación de la respuesta frente a los riesgos
 Aceptar. Cuando no es posible aplicar ninguna de las estrategias anteriores, solo podemos aceptar el
riesgo, lo que implica incluirlo en los márgenes del cronograma y coste para poder proteger el
proyecto frente a él.
 Mitigar. Consiste en reducir o limitar el impacto del riesgo sobre el proyecto, normalmente a cambio de
una contrapartida económica o trabajo adicional.
 Traspasar. Consiste en hacer que una tercera persona asuma total o parcialmente el riesgo.
 Evitar. Consiste en hacer que el riesgo deje de afectar al proyecto, normalmente modificando alguna de
las restricciones básicas del proyecto.

72.  Potenciar. Acciones encaminadas a incrementar
el impacto de una determinada oportunidad
sobre el proyecto.
Riesgos positivos
 Incluir. Se busca que una determinada oportunidad afecte al proyecto.
Normalmente se muestra en forma de aprovechar sinergias entre diferentes
proyectos, o incluir alcance adicional o algunas condiciones que puedan
favorecer el proyecto original.