DIRECCION ESTRATEGICA Y DE VENTAS

1. PLANIFICACION DE
LAS VENTAS
(parte 2)
DIRECCION
ESTRATEGICA
Y DE VENTAS
Octubre 2013
Caaguazu - Paraguay

2. PLANIFICACION DE LAS VENTAS
Principios de una
organizacion de
ventas efectiva
Funciones de una
organizacion de
ventas
Estructuras de
una organizacion
de ventas
Asignacion de
territorios de
ventas
Diseño de una
organizacion de
ventas
Estudio de Casos

3. PRINCIPIOS PARA PLANEAR LA ORGANIZACIÓN
DE VENTAS
1. La organización de ventas tiene que estar de
acuerdo con el negocio.
2. Los objetivos de la empresa influyen en la
organización.
3. La autoridad debe definirse claramente.
4. La delegación de autoridad es esencial en la
organización de ventas.
5. La responsabilidad debe responder a la
autoridad.
6. La organización debe girar en torno a las
funciones, no a las personas.

4. PRINCIPIOS PARA PLANEAR LA ORGANIZACIÓN
DE VENTAS
7. Canales claramente establecidos y definidos de
comunicación y de mando.
8. Deben establecerse controles sobre la
organización.
9. Líneas de progreso por canales
organizacionales.
10. Coordinación de funciones.
11. Coordinacion vertical.
12. Coordinación horizontal.
13. Equilibrio esencial en una buena organización
de ventas.
14. Puntos débiles de las organizaciones de ventas.

5. FUNCIONES DE UNA ORGANIZACION DE
VENTAS
FUNCIONES
ADMINIS-
TRATIVAS
FUNCIONES
OPERATIVAS
FUNCIONES
TECNICAS
ADMINISTRADORES DE VENTAS
Planear, controlar y coordinar, valorar las
actuaciones de los agentes, señalar
estrategias y elaborar programas.
GERENTES DE VENTAS SOBRE TERRENO
Ejecutar las disposiciones, controles y
planes de alta gerencia.
JEFES TECNICOS Y SUS AUXILIARES
Asistencia y consejo especializado a los
altos ejecutivos de ventas.

6. ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACION DE
VENTAS
Requiere decisiones concernientes a especialidades en la
fuerza de ventas, grados de descentralización, número de
niveles ejecutivos y alcances del control.
1. Especialización.
2. Descentralización.
3. Niveles Gerenciales.
4. Espectro de control.
ESTA COMPUESTO POR 4 FASES
La estrategia de canales se instrumenta mediante una estructura
organizacional que, a su vez, definirá actividades a realizar y por
quiénes. El diseño de una unidad de ventas, pues, traduce aquella
estrategia en forma de operaciones de venta en el mercado.

7. ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACION DE
VENTAS
1. Especialización
Las organizaciones se especializan cuando vendedores y ejecutivos
específicos realizan un conjunto limitado de tareas en sus respectivos
niveles y con exclusión de otras. Al concentrarse en determinado número de
actividades, vendedores y ejecutivos pueden convertirse en expertos e
inducir un mejor desempeño de la estructura en conjunto.
Las principales formas de especialización son por productos vendidos,
mercados cubiertos o funciones realizadas.
La especialización geográfica, que involucra responsabilidad por todas las
actividades de venta a todos los clientes en un área, es de tipo negativo,
pues no supone especialización por producto, mercado o funciones.

9. ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACION DE
VENTAS
2. Descentralización
La descentralización implica desescalar importantes tomas de decisiones,
por ejemplo llevándolas al nivel de ejecutivos de línea y vendedores. En
su mayoría, las organizaciones de venta descentralizan algunas
actividades y centralizan otras, pero cada cual tiende a una orientación
predominante en un sentido u otro.
Las estructuras centralizadas se usan con frecuencia en organizaciones
muy especializadas, pues son una manera de integrar las actividades de
unidades específicas.

10. ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACION DE
VENTAS
3. Niveles de managementy alcance del control
Los niveles ejecutivos definen la escala jerárquica del management en
una organización de ventas. El alcance del control se refiere a la cantidad
de personas que responden a cada gerente. Típicamente, ambos factores
guardan relación inversa: las estructuras horizontales tienen menos
estamentos ejecutivos y mayores alcances de control que las
organizaciones verticales.
Niveles de managementy espectro de control también se relacionan
estrechamente con la descentralización. En general, las orientaciones en
ese sentido reducen instancias gerenciales y aumentan los alcances de la
supervisión. Estos tienden a aumentar en los estamentos inferiores de la
línea, pero en los altos disminuye el número de individuos bajo control.

11. ASIGNACION DE TERRITORIOS DE VENTAS
1. DESPLIEGUE DE LA FUERZA DE VENTAS.
Las decisiones en esta materia responden a tres preguntas conexas:
1.¿Cuánto esfuerzo hace falta, respecto de clientes reales y potenciales, para
cumplir los objetivos de venta y utilidades?
2.¿Cuántos vendedores se requieren para permitir el grado deseable de
esfuerzos en el área?
3.¿Cómo debieran diseñarse los territorios para asegurar una apropiada
cobertura de clientes reales y potenciales y para brindarle a cada vendedor
oportunidades razonables de éxito?

12. ASIGNACION DE TERRITORIOS DE VENTAS
2. ASIGNACIÓN DE ESFUERZOS
Determinar el esfuerzo de ventas necesario para cubrir clientes reales y
potenciales es el punto de partida para analizar un despliegue de fuerzas.
Estas decisiones son más complejas si se usan varios canales. En una firma
que emplee telemarketing y ventas en campo, la decisión de asignaciones
entraña niveles de esfuerzo, en ambos canales, por cada cliente y en total.
Cualquier método puede ayudar a los ejecutivos en la evaluación de formas
alternativas para distribuir esfuerzos de venta.
Difieren en refinamiento y complejidad, pero cada cual significa un
procedimiento estructurado para determinar asignaciones productivas.
La decisión final aportará indicios para definir el tamaño de la fuerza de ventas.

13. ASIGNACION DE TERRITORIOS DE VENTAS
3. TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Este factor establece la suma total de esfuerzos de venta disponible para
cuentas existentes y prospectivas. La decisión al respecto será muy simple en
caso de ventas generales. En cuanto a ventas por varios canales y/o fuerzas
especializadas, el managementdeberá estipular tanto el número total de
vendedores como el tamaño de cada fuerza específica. Dado que las fuerzas
generales y especializadas se organizan normalmente por geografía (distrito,
zona, región), estas asignaciones son en sí un tipo de decisión sobre la propia
fuerza de ventas.
Determinar el tamaño apropiado de una fuerza exige evaluar ventas, costos,
productividad y volumen de negocios. Si las decisiones sobre cantidad de
esfuerzos por cliente reales y potenciales han sido tomadas, resumirlas en
función de todos ellos establecerá el esfuerzo global necesario.

14. 2. DISEÑO DE TERRITORIOS
DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
1. DISEÑO DE TERRITORIOS
Los territorios representan las unidades de trabajo de los vendedores,
quienes son, por lo tanto, responsables de actividades y resultados en sus
áreas.
Seleccionar
una unidad
para planear
el diseño.
Evaluar el
potencial de
mercado y la
carga de tarea
por unidad de
planeamiento.
Conformar
territorios
iniciales
según
potencial de
mercado.
Evaluar y
ajustar para
equilibrar
cargos de
trabajo.
Diseño final
de territorios.

15. ESTUDIOS DE CASOS
Método de Mínimos cuadrados
Este método se utiliza cuando al graficar los datos se presentan una
tendencia con características de línea recta, cuya ecuación es:
ƒ(x) = Y = a + bX
Específicamente la ecuación de los mínimos cuadrados se establece de la
siguiente manera:

16. ESTUDIOS DE CASOS
Ejemplo: Se tienen los siguientes datos históricos de las ventas del
producto "A".
Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010
al 2013.
Solución:

17. ESTUDIOS DE CASOS

18. ESTUDIOS DE CASOS

19. ESTUDIOS DE CASOS
Método del Incremento porcentual relativo.
Se determina el incremento de la demanda de cada período con
respecto al anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente
se saca el promedio aritmético de los incrementos porcentuales y se
aplica dicho incremento al último valor real conocido y así
sucesivamente. La fórmula a aplicar es:

20. ESTUDIOS DE CASOS

21. ESTUDIOS DE CASOS
Método del Incremento porcentual absoluto.
Se determina el incremento de la demanda del último período conocido con
respecto al primero, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca
el promedio geométrico para determinar el incremento porcentual promedio
periódico y se aplica dicho incremento al último valor real conocido y así
sucesivamente. La formula a aplicar es la misma pero varía en la determinación
del incremento porcentual promedio:

22. ESTUDIOS DE CASOS

23. ESTUDIOS DE CASOS
Formulas para determinar el precio:
Existen infinidad de fórmulas para determinar los precios de un producto o
servicio, algunas de ellas basadas en criterios personales como el fijar un
precio con base en los precios de la competencia, y otras basadas en
modelos matemáticos diversos relacionados generalmente con los costos y
gastos o con algún margen de utilidad, veamos tres de ellas:
Precios con base en el margen bruto (MB):
P = Costo de lo Vendido
(1 - MB)(1-%Dcto.)
Ejemplo: Se desea fijar la tarifa de un tratamiento de periodoncia que
tiene un costo de $5.000, y se espera un margen bruto en ventas del 30%,
teniendo en cuenta que el descuento normal ofrecido será del 5%.

24. ESTUDIOS DE CASOS

25. ESTUDIOS DE CASOS
Ejemplo: Se desea fijar el precio de un producto farmacéutico que tiene
unos costos y gastos variables de $12.000 por unidad, y se espera un
margen de contribución del 25%, teniendo en cuenta que el descuento
normal ofrecido será del 10%.

26. ESTUDIOS DE CASOS

27. ESTUDIOS DE CASOS
Precios con base en la rentabilidad neta (RN):
La siguiente es una fórmula desarrollada en nuestro medio, la
cual tiene en cuenta la rentabilidad neta esperada en la venta
de un producto después de descuentos comerciales y de
impuestos de renta.
Ejemplo:
El Centro Médico “Los Faros” que presta servicios de consulta externa
(Servicio A) y periodoncia (servicio B) se encuentra preparando su presupuesto para
el próximo semestre. Su presupuesto de ventas, ya aprobado, indica que se venderán
407.000 consultas externas y 240.000 de tratamiento de periodoncia.
Los costos de venta del servicio proyectados por unidad son:
Servicio A: $207.50.
Servicio B: $265.40.
Se espera para los servicios una rentabilidad neta del 8%.
A qué precio se deberán vender, sabiendo: - Que es política de la empresa
ofrecer un 15% de descuento pie factura. - Que los gastos variables de operación
presupuestados para A son de $14.oo por unidad y de $10.oo para B. y - Que los
gastos fijos de operación mensuales de la empresa suman $2.450.000.oo.

28. ESTUDIOS DE CASOS

29. ESTUDIOS DE CASOS

30. El hombre que se prepara, tiene
media batalla ganada. (Miguel de Cervantes)