clases de contabilidad Gerencial

1. INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO «EUGENIO
PACCELLY» GRUPO PACIFICO
UNIDAD DE EJECUCION CURRICULAR
CONTABILIDAD GERENCIAL
SEMESTRE VI
DOCENTE
CPC LORENZO PABLO ZORRILLA SOVERO
2012

2. CONTENIDO DEL CURSO
1.-CONTABILIDAD GERENCIAL
Definición, Objetivos, Bases, Diferencia entre Contab. Gerencial y Financiera, Semejanzas
entre Contab. Gerencial y Financiera, La Información Contable – Usuarios – Casos Prácticos,
El Balanced Scorecard, Concepto Moderno de la Contabilidad gerencial, Caso Practico.
2.- LA PLANEACION FINANCIERA
La Planificación Empresarial, Pronostico financiero, Presupuesto, Presupuesto e Inflación,
El Presupuesto de producción, El Flujo de Ingresos, Flujo de Caja y Flujo de Fondos , Los
Estados Financieros proyectados, El Presupuesto Maestro
3.-COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
El Coach Gerencial, Conceptos Básicos de Costos, Clasificación de los Costos- Casos
Prácticos, Costos Fijos, Variables y Semivariables: Conceptos y Caso Practico, El Punto de
Equilibrio: Concepto y Casos Prácticos, El Costeo variable y el Costeo Absorbente: Concepto
y Casos Prácticos, Costos ABC (Costeo Basado en Actividad) Casos Practicas,
4.- NUEVOS CONCEPTOS GERENCIALES
La Ècoeficiencia, Contratos Swarps y Forward, El Factoring. Securitizacion, El Contrato de
Consorcio, El Joint Venture, Valor Económico Agregado “EVA”, Marketing Estratégico
5.- ESTADOS FINANCIEROS
Estados Financieros – Casos Practicaos, Capital de Trabajo – Caso Practico, El Estado de
Flujos de Efectivo: Concepto – caso Practico, Análisis e Interpretación de Estados
Financieros: Concepto – Casos prácticos, Índices Financieros: Concepto – Caso Practico, La
Evaluación Financiera Empresarial: Concepto – Caso Practico,

3. CONTABILIDAD GERENCIAL
IDENTIFICACION
ES EL PROCESO DE:
MEDICION
ACUMULACION
ANALISIS
PREPARACION E
INTERPRETACION
COMUNICACION
EVALUAR
PLANEAR
CONTROLAR
ASEGURAR LA
RESPONSABILIDAD

4. OBJETIVOS
1.- PROVEER INFORMACION:
PLANEAR
EVALUAR
CONTROLAR
ASEGURAR LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA
COMUNICARSE CON LAS PERTES INTERSADAS
2.- PARTICIPAR EN EL PROCESO GERENCIAL: Los
Contadores de Gerencia deben estar involucrados activamente
en os niveles apropiados en el proceso de dirigir la
organización. El proceso incluye toma de decisiones
estratégicas, tácticas y operativas.

5. BASES
¿EN QUE SE BASA LA CONTABILIDAD GERENCIAL?
Se basa en los Costos, porque estos constituyen uno de los puntos
centrales, y es por eso que es fundamental distinguir correctamente las
tres formas diferentes que son:
COSTEO TOTAL.- Es el que mide el total de los recursos usados en
determinado objetivo de costo el cual viene a ser la sumatoria de los
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS.
COSTEO DIFERENCIAL.- Son aquellos costos estimados los mas
conocidos como costos futuros, son estos los que se constituyen
fundamentales para la toma de decisiones.
COSTEO POR RESPONSABILIDAD.- Este sistema de costos centra
su atención en los ingresos, centro de responsabilidad (división,
sección, sucursal, etc.) cuyos planes deben ser ejecutados y
controlados por los ejecutivos que Pertenece a el.

6. BASES
Los centros de responsabilidad están directamente relacionados con
los centros de gastos, ingresos, utilidades y de inversiones:
A)CENTRO DE GASTOS.- Es un centro de responsabilidad en el que los
recursos recibidos y usados se miden en términos monetarios, en tanto
que sus productos no lo son.
B)CENTRO DE INGRESOS.- Es un centro de responsabilidad en el que
sus productos se miden en términos de ingresos, pero en el que no hay
responsabilidad por el costo de los bienes vendidos o los servicios
prestados.
C)CENTRO DE UTILIDADES.- Es un centro de responsabilidad en el
que se miden en términos de la diferencia o resta que hay entre los
ingresos y los gastos.
D)CENTRO DE INVERSIONES.- Es un centro de responsabilidad en el
que el ejecutivo que esta a cargo de el responde por las utilidades que
deben derivarse de las inversiones realizadas para obtenerlas.

7. FUNCIONES BASICAS DE LA GERENCIA
A) PLANEACION.- Acciones a tomar
B) PRONOSTICO.- Estima lo que va a suceder
C) ORGANIZACIÓN.- Estructura organizacional
D) CONTROL.- Logro de seguridad
E) TOMA DE DECISIONES.-
F) DIRECCION.- Liderazgo, motivación, comunicación
y manejo de conflictos.

8. DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y
CONTABILIDAD FINANCIERA
A) TIPO DE INFORMACION.-
 La contabilidad Gerencial proporciona información interna con la finalidad de tomar
decisiones
 La Contabilidad Financiera proporciona información externa
B) POR EL TIEMPO:
 La Contabilidad Gerencial esta enfocada hacia el futuro
 La Contabilidad Financiera proporciona información sobre el pasado o hechos históricos de
la empresa que se utiliza como referencia para la planificación con miras al futuro.
C) NORMAS DE REGULACION:
 La Contabilidad Gerencial no esta regulada por los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
 La Contabilidad Financiera esta regulada por los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
D) OBLIGATORIEDAD.:
 La Contabilidad Gerencial no es obligatoria; mientras que la Contabilidad Financiera si es
obligatoria para las empresas.
E) PRECISION:
 La Contabilidad Gerencial no pretende determinar las utilidades con una verdadera precisión.


9. LA INFORMACION CONTABLE
Es la presentación a terceros, en forma periódica la
información sobre:
a)La información interna efectuada por un Auditor
Interno.
b)La información externa que consiste en la
presentación de los Estados Financieros que efectué la
gerencia de una empresa a los interesados.
Entre las cualidades esenciales del informe se debe
mencionar que deben ser breves y expresado en un
lenguaje sencillo que permita interpretar el informe
que se detalla.

10. ¿QUE SE ENTIENDE POR INFORMACION
CONTABLE?
Es el informe sobre los resultados de
actividades y posición o situación financiera
de la Empresa, comentando y analizando el
Estado de Ganancias y Perdidas y el Balance
General con las anotaciones interpretativas.

11. OBJETIVOS GENERALES Y CUALITATIVOS DE
LA INFORMACIÓN FINANCIERA
GENERALES:
1.Permite a los inversionistas y otros usuarios actuales y futuros a
tomar decisiones oportunas en materia de inversión, créditos y otros
asuntos similares.
2.Permite a los inversionistas, acreedores y otros usuarios actuales y
futuros a estimar los importes, fechas de cobro y la incertidumbre de
las posibles entradas de efectivo provenientes del pago de
dividendos, intereses del producto de la venta, liberación o
vencimiento de los valores negociables o prestamos financieros.
3.Informa sobre los recursos activos económicos de una empresa
(activos) las obligaciones que afectan a esos recursos (pasivos) y los
efectos de las transacciones, eventos o circunstancias capaces de
introducir cambios en los recursos o en los pasivos que pesan sobre
las mismas.

12. OBJETIVOS GENERALES Y CUALITATIVOS DE
LA INFORMACIÓN FINANCIERA
CUALITATIVAS:
El Comité de Normas Internacionales de Contabilidad determina que para la
presentación de los Estados Financieros se debe cumplir con los siguientes
requisitos:
-COMPRESIBILIDAD (Claridad)
-RELEVANCIA (aplicabilidad)
-IMPORTANCIA RELATIVA (Materialidad)
-CONFIABILIDAD
-EXPOSICION FIDEDIGNA
-LO SUSTANCIAL ANTES QUE LO FORMAL
-NEUTRALIDAD
-PRUDENCIA
-INFORMACION COMPLETA
-COMPARATIVIDAD
-PERIOCIDAD ADECUADA

13. ¿QUIÉNES SON LOS USUARIOS DE LA
INFORMACION FINANCIERA?
A) LOS INVERSIONISTAS
B) LOS PRESTAMISTAS
C) LOS PROVEEDORES
D) LOS CLIENTES
E) EL ESTADO Y SUS DEPENDENCIAS

14. PRACTICA DE CLASE Nº 01
EMPRESA EL CARMEN SAC
BALANCE GENERAL
al 31 de Diciembre 2010 % 2011 %
ACTIVO CORRIENTE
Efectivi y Equivalente de efectivo 19,941.75 22,045.60
Cuentas por Cobrar Cormercial - Terceros 159,073.84 162,996.99
Otras Cuentas por Cobrar 10,272.00 9,899.10
Existencias 223,781.66 172,065.66
Gastos Pagados por Anticipado 1,452.00 6,187.55
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 414,521.25 373,194.90
In. Maq. Y Equipos 294,666.50 42,312.50
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 294,666.50 42,312.50
TOTAL ACTIVO 709,187.75 415,507.40
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar Comerciales 320,225.27 251,572.21
Otras cuentas por pagar 16,493.75 13,515.19
TOTAL PASIVO CORRIENTE 336,719.02 265,087.40
Beneficios Sociales de los Trabajadores 6,191.00 7,220.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 6,191.00 7,220.00
TOTAL PASIVO 342,910.02 272,307.40
PATRIMNONIO
Capital 313,200.00 143,200.00
Reservas 5,307.77 -
Utilidad Retenida 47,769.96 -
TOTAL PATRIMONIO 366,277.73 143,200.00
TOTAL PASIVO - PATRIMONIO 709,187.75 415,507.40

15. BALANCED SCORECARD
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de
la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha
de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño
del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

16. BALANCED SCORECARD
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica
procesos Enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

17. BALANCED SCORECARD
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
1.- Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth):
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
2.- Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos
sobresalir?
3.- Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
4.- Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?

18. BALANCED SCORECARD
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.

19. PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el
espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Índice DuPont.
Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoría de los casos).

20. PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una
propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte
más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe
ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de
los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto
o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las
perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas
de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia.
Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes,
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,
incorporación y retención de clientes.

21. PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos
clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
PROCESOS DE OPERACIONES: Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES. Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
PROCESOS DE INNOVACIÓN (DIFÍCIL DE MEDIR). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos
de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

22. PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Y EL APRENDIZAJE
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de
la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que
considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja
un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de
satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. Sistemas de
información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas
registradas) entre otras.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa, entre otros.

23. PLANEACIÓN FINANCIERA
¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?
Es un Proceso Sistémico de evaluación del negocio,
definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo ,
Localizando recursos, para llevarlos a cabo.

24. PLANEACION FINANCIERA
¿CÓMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO?
Dando respuestas a las preguntas:
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo llegamos a donde queremos ir?

25. PLANEACION FINANCIERA
¿DÓNDE ESTAMOS? :
Requerimos hacer:
a)Un diagnóstico de la situación actual
b)Un análisis del entorno
c)Un análisis interno
d)Un análisis de la competencia

26. PLANEACION FINANCIERA
¿DÓNDE QUEREMOS IR? :
Nos permite establecer objetivos y metas
a largo plazo.

27. PLANEACION FINANCIERA
¿ COMO PODEMOS LLEGAR? :
Requerimos:
Comprender las fuerzas del mercado
Conocer a la competencia
Diseñar estrategias apropiadas.

28. PLAN ESTRATEGICO
Para llevarlo a cabo, se requieren dar ciertos pasos
obligatorios:
1. Análisis de la situación: Identificar la estrategia mas
apropiada para encontrar la posición del mercado.
2. Identificar las fuerzas competitivas.
3. Identificar la fuerzas indirectas:
* Poder de control y precios de proveedores
* Poder de control y precios de compradores.
* Posibles nuevos competidores * Productos sustitutos.

29. PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA
Debemos responder a lo siguiente:
a. ¿Qué estamos haciendo? Definir e identificar el
negocio
b. ¿Qué deberíamos hacer? (Posibles estrategias) :
* Especialización
* Diferenciación vs. Precio.
* Selección de Canales de Distribución.
* Calidad del Producto o Servicio.
* Estrategia de Política de Precios.

30. ANALISIS DEL MERCADO: FODA
Analizar nuestra Empresa: Definiendo Fortalezas y
Debilidades Amenazas y Oportunidades Analizar a la
Competencia: Conociendo su naturaleza. Sus
características tácticas Sus estrategias comerciales.
Análisis Social del Entorno: Amenazas y
Oportunidades del entorno y posibles regulaciones
gubernamentales, factores políticos etc.

31. PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO: COMPONENTES
VISION CONCEPCION NEGOCIO MISION PROPUESTA
DE
ASPIRACIONES Y METAS PROPUESTA DE GESTION
FUTURA
DIAGNOSTICO INTERNO ANALISIS FODA
INTERNACIONAL,
NACIONAL, REGIONAL / LOCAL. PROYECTOS Y
PLANES DE
ACCION LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, COMPROMETE A
TODA LA
ORGANIZACION

32. VISION
Son las aspiraciones ó metas por
alcanzar, al interior de las instancias de
la organización. La Visión, debe ser
compartida por todos los miembros de la
empresa.

33. VISION ESTRATEGICA
Es el diseño de la estrategia empresarial. Es aquella
que se encuentra en la mente de los directivos y los
dueños del negocio, pero necesariamente deben
pasar por un esquema metodológico de alto nivel.
Dichos resultados se conocen como: Visión, Misión,
Objetivos Estrategias, Metas, Factores críticos de
éxito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis
del entorno competitivo. La Visión Estratégica, nos
aleja de la improvisación empresarial.

34. ADMINISTRACION DE LAS
METAS ESTRATEGICAS
LOS OBJETIVOS Y METAS PROYECTOS
ESTRATEGICOS:
CORTO * MEDIANO * LARGO PLAZO
EL PLAN ESTRATEGICO GENERA
VALOR EN EL MANEJO ORGANIZADO Y
COHERENTE DE LA EMPRESA

35. MISION
Refleja el sentido de nuestro
accionar. La formulación de la
Misión,
es determinante, para el futuro del
Proceso del Planeamiento
Estratégico.

36. ¿ QUE DEBE CONTENER LA
MISION?La MISION debe contener:
La Estructura Organizacional Los criterios de
asignación de recursos. La capacitación
permanente, entre otros. La Misión, será el factor
condicionante para luego analizar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
EJEMPLOS DE MISION “Ser facilitador de la leal y
honesta competencia en el Perú” INDECOPI

37. FODA ETAPA ANALITICA
El análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades Debilidades y
Amenazas), es un proceso que busca
determinar de manera clara, amplia y
objetiva, el presente y el futuro de la
Empresa.

38. EL ENTORNO (ANALISIS
EXTERNO)
Nos permite acceder a los elementos que
se encuentran fuera de la Organización y
que no son controlables por la Gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos
(Oportunidades) , ó negativos
(Amenazas)

39. ANALISIS RELEVANTES
El análisis del entorno nos permite conocer Áreas
como: Aspectos económicos del País. Condiciones
de crecimiento del sector que desarrolla. Relaciones
internacionales y comerciales Cambios demográficos y
culturales que alteran los niveles de la demanda.
Riesgos de los factores Naturales,
Estacionales, Accidentales y los Planes de Contingencia
Aspectos legales y tributarios. Aspectos económicos en
términos Presupuestales.

40. IDENTIFICACION DE
AMENAZAS
El análisis relevante, nos permite orientarnos y ordenarnos
principalmente hacia la identificación de las AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES.
EJEMPLOS DE AMENAZAS Aumento explosivo de la
demanda de bienes o servicios que brindamos en términos
de calidad, cantidad y precio, y no estamos en capacidad
de brindarlo.
EJEMPLO DE OPORTUNIDAD Nuestros clientes se
encuentran FIDELISADOS a nuestros Productos ó Servicios
en el Nicho de Mercado en que estamos posicionados

41. EL ENTORNO (ANALISIS
INTERNO)
En este caso, todos los elementos están
bajo control de la Gerencia en el día a día
de la gestión. De su análisis de estos
elementos obtenemos Fortalezas y
Debilidades, para mejorar nuestras
acciones y cumplir la MISION.

42. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y COMPETITIVIDAD
Las Empresas en general, y los Países, compiten
de manera diferente. Si una Empresa no es
competitiva, pierde dinero y corre el riesgo de salir
del Mercado, ya que otra la reemplazará. Para ser
competitivo, se requiere analizar tres factores: *
Capacidad de Producción, Mercado y Demanda
del Producto. En las Empresas que aplican
Planificación Estratégica, los resultados
económicos son positivos.

43. BENEFICIOS DEL PLAN
ESTRATEGICO
La Visión y Misión de la Empresa
la orienta a crecer, desarrollar a
sus trabajadores y al País.

44. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los objetivos estratégicos están
correctamente alineados con su Misión y
se ejecutan dentro de los plazos y costos
previstos.

45. CONCLUSIONES
Todo es posible cuando existe un
Plan Estratégico coherente y
factible

46. PLANIFICACION EMPRESARIAL
VARIABLES
TIPO DE EMPRESA Y RECURSOS
FINANCIEROS
RESPONSABILIDAD DE CADA GEENCIA
ESTUDIO DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
DETERMINACION DE LA INVERSION
ESTRATEGIAS DE VENTA
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

47. CASO PRACTICO

48. PRONOSTICO FINANCIERO
 Es una estimación practica de las necesidades totales de
fondos ya sea a corto, mediano o largo plazo de una
empresa.
 ¿CUAL ES EL SUSTENTO PARA ESTIMAR?
La base para estimar es la estadística, es decir la
información correspondiente a los años anteriores y toda
información que nos demuestre como ha evolucionado la
empresa.

49. Caso practico

50. ¿Por qué SE DICE PRACTICA?
 Porque nos basamos en hechos y documentos históricos para
proyectar las necesidades de fondos que la empresa requiere
para enfrentar periodos futuros.
¿QUE ES EL METODO DEL PORCENTAJE DE VENTAS?
Es un método del pronostico financiero a corto plazo que
consiste en expresar las necesidades de la empresa en términos
de porcentaje de ventas anuales invertidas en las partidas del
Balance General con la finalidad de determinar las necesidades
de financiamiento.
Este método se basa en las ventas del año anterior y por ende se
aplica al Balance del año anterior.
Este pronostico financiero sirve para elaborar los planes
estratégicos de financiamiento durante el periodo de
planificación empresarial.

51. EL PRESUPUESTO
 Es un plan Integrador y Coordinador que se
expresan en términos financieros respecto a
las operaciones y recursos que forman parte
de una empresa para un periodo determinado,
con la finalidad de lograr los objetivos
trazados por la alta gerencia.

52. PRESUPUESTO INTEGRADO
El presupuesto debe tener una integración vertical y
al mismo tiempo horizontal.
VERTICAL: Actúa en el sentido de la conformación
del organigrama de la empresa, tomando en cuenta
el aspecto jerárquico. Se parte del Directorio,
pasando por los escalones hasta llegar a los
centros de costos o departamentos funcionales.
HORIZONTAL: Se da en el sentido operativo, al
mismo tiempo siguiendo una secuencia temporal.

53. PRESUPUESTO OPERATIVO
PRESUPUESTO DE VENTAS; Es el punto de partida del presupuesto
integrado. Para proyectar ventas se deberá tener en cuenta lo siguiente;
 Canales de distribución
 Descuentos a otorgar por volumen
 Zonas geográfica
 Líneas de productos
 Artículos destinados a la exportación
Los principales factores internos que puedan influir sobre el presupuesto de
ventas son:
 Capacidad de planta y equipo
 Adaptabilidad de materias primas y otros elementos
 Contar con el personal necesario
 Disponer de capital necesario y suficiente.

54. Presupuesto operativo
PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Los supuestos a
tener en cuenta son:
 Políticas de niveles de producción
 Nivel de utilización de la capacidad productiva en cada uno
de los sectores de la planta.
 Niveles de inventarios de productos terminados y en
proceso.
Además el presupuesto de producción será la base para:
 Presupuesto de materias primas y auxiliares.
 Presupuesto de mano de obra
 Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacion

55. Presupuesto operativo
 PRESUPUESTO DE COMPRAS: Surge como
consecuencia del análisis presupuestario de
producción ; tanto el presupuesto de producción
como el de compras no son integrantes del
presupuesto económico sino del Balance
Proyectado.

56. Presupuesto operativo
 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
DIRECTA: Comprende los siguientes aspectos:
 Proyección de horas por mes, sección, producto y
turnos de trabajo.
 Evaluación de horas de trabajo en horas extras con
jornales diferenciales
 Establecimiento de jornales sobre la base de las
distintas categorías.
 Proyección de las necesidades de incorporar o
reducir personal.

57. Presupuesto operativo
PRESUPUESTO DE COSTO DE
VENTAS: Se
deberá contar con los costos estándar
para cada productos siguientes:
 Materias primas y Materiales variables
 Mano de obra variable
 Gastos Indirectos Variables

58. Presupuesto operativo
 PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS
DE PRODUCCION: Este presupuesto
contempla los gastos indirectos de
fabricación fijos. Deben presupuestarse
por separado los costos fijos de
capacidad y los de operación.

59. Presupuesto operativo
o PRESUPUESTO DE COSTOS DE COMERCIALIZACION: Incluye
la proyección de los costos inherentes a la distribución del producto
terminado hasta la precepción de su precio por caja.
o PRESUPUESTO DE COSTO DE ADMINISTRACION: Son en
general de naturaleza fija o incluyen los costos que no son de
comercialización ni de producción.
o PRESUPUESTO DE COSTOS FINANCIEROS: Para su realización
es necesario conocer el déficit o superávit del cash flow. Para poder
realizar el presupuesto financiero es necesario conocer el resto de los
presupuestos.

60. EL PRESUPUESTO FINANCIERO
El presupuesto financiero es conocido como CASH FLOW, que no
debe ser confundido con el estado de
origen y aplicación de fondos proyectados, el cual surge del
presupuesto económico y el balance
proyectado.
VENTAJAS: Al utilizar el presupuesto financiero:
• Indica con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.
• Muestra la situación de probables disponibilidades como
consecuencia de las proyecciones efectuadas.
• Permite utilizar con eficacia las disponibilidades.
• Detecta la necesidad de prestamos y la factibilidad de devolución
• Descubre la posibilidad de inversiones,

61. PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Para todo presupuesto de deberá confeccionar previamente un plan
de cuentas acorde a las necesidades de cada empresa. En dicho
plan deberán estar contempladas las partidas presupuestarias.
El presupuesto de inversiones deberá contener las siguientes cuentas:
 Terrenos
 Mejoras de edificaciones
 Maquinaria y Equipos e Instalaciones industriales
 Instalaciones diversas
 Muebles y Enseres
 Obras en curso

62. Caso practico presupuestos

63. EL PRESUPUESTO E INFLACION
 El presupuesto es la estimación programada en
forma sistemática de las condiciones de operación y
de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado.
 La inflación incide en el presupuesto de manera
directa, porque la información que se proyecta a
valores históricos es completamente distorsionada,
en consecuencia se recomienda hacer los
presupuestos considerando los índices de inflación.

64. CASO PRACTICO PRESUPUESTOS e
INFLACION

65. EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Es un estimado de la cantidad de productos a ser
fabricados durante el periodo, donde se deberán
establecer como primer paso, políticas relativas a los
niveles de inventarios. El paso siguiente es determinar
la cantidad total de cada producto que se producirá
durante el periodo presupuestario. El tercer paso es
programar o prorratear esta producción en periodos
intermedios.

66. EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION
¿PARA DETERMINAR LA UNIDADES A PRODUCIR, DE QUE BASE SE
PARTE?
1.- Cuando la gerencia desea tener una reserva y un
inventario final de productos terminados, al finalizar cada
periodo con la finalidad de atender posibles pedidos que no
fueron considerados en el presupuesto de ventas.
2.- Se debe considerar el volumen de ventas planeadas o
presupuestadas .
¿COMO SE HALLA EL STOCK FINAL?
VENTAS ANUALES 240,000

67. EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION
,
PRESUPUESTO
DE MATERIAS
PRIMAS
PRESUPUESTO
DE GASTOS
INDIRECTOS DE
FABRICACION
PRESUPUESTO
DE MANO DE
OBRA DIRECTA
PRESUPUESTO
DE PRODUCCION

68. CASO PRACTICO PRESUPUESTOS
DE PRODUCCION

69. EL FLUJO DE INGRESOS, FLUJO DE CAJA
Y FLUJO DE FONDOS
A) FLUJO DE INGRESOS: Se refiere a la
cantidad de utilidad neta generada por las
operaciones. El análisis del flujo de utilidades
ayuda a determinar la conveniencia de ser
inversionista o acreedor a largo plazo de la
empresa.

70. B) FLUJO DE CAJA: Se refiere a la cantidad
de efectivo generado por las operaciones, su
uso básico es ayudar a determinar la capacidad
de la empresa para hacer frente a sus
obligaciones.
EL FLUJO DE INGRESOS, FLUJO DE CAJA
Y FLUJO DE FONDOS

71. FLUJO DE CAJA
 El flujo de caja (cash flow) es la proyección que relaciona los ingresos y egresos de
efectivo previstos durante el periodo presupuestal.
 IMPORTANCIA: El flujo de caja es importante porque le permite al gerente
financiero prever sus necesidades de efectivo a corto plazo, es decir tener una visión
anticipada de los ingresos y egresos de efectivo esperados durante el periodo
determinado.
PROCEDIMIENTOS A SEGUIR PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA
ELABORAR EL PRESUPÙESTO DE
VENTAS
ELABORAR EL PRESUPUESTO DE
COBRANZAS
ELABORAR EL PRESUPUESTO DE
COMPRAS
ELABORAR EL PRESUPUESTO DE
GASTOS ADM. Y VENTAS
FLUJO DE
CAJA

72. EL FLUJO DE INGRESOS, FLUJO DE CAJA
Y FLUJO DE FONDOS
C) FLUJO DE FONDOS: Se refiere a la cantidad de
capital de trabajo neto generados por las
operaciones. El flujo de fondos de una empresa
proporciona información que apoya de manera
importante a los que toman decisiones, siendo lo
mas importante lo que indica hasta que punto las
operaciones pueden soportar el crecimiento. Cuando
una empresa aumenta su nivel de ventas,
generalmente debe emplear capital de trabajo neto y
activos fijos adicionales.

73. FLUJO DE FONDOS
 Cabe aclarar que solamente se consideran a
los flujos que entran o salen de la empresa por
las actividades normales del giro del negocio,
no considerando los flujos provenientes de
otros tipos de actividades como son:
Prestamos concedidos por una enridad
bancaria o financiera, emisión de nuevas
acciones, venta de activos fijos, etc.
 Ejemplo.

74. FLUJO DE FONDOS
 Al momento de determinar el flujo neto de fondos
generados por las actividades propias del giro del
negocio se debe considerar lo siguiente:
 Calcular los ingresos menos los costos, no se
incluye las depreciaciones, ya que no representa una
salida de efectivo, ni se incluyen los intereses
financieros porque constituyen un gasto por
financiamiento. Si se incluye el Impuesto a la Renta
por ser un pago en efectivo.
• Ejemplo

75. CASO PRACTICO DE FLUJO DE
CAJA

76. ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS
 Es la proyección de las partidas que forman parte de
un Estado Financiero, que se plasma en el Estado
de Ganancias y Perdidas y el Balance Generala un
tiempo futuro.
 Los Estados Financieros proyectados se elaborara
tomando como base los cálculos estimados o
transacciones que aun no se han realizado. Son
estados que se acompañan frecuentemente con un
presupuesto

77. ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS¿Cuál ES LA BASE PARA ELABORAR LOS ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS?
 La base para elaborar los Estados Financieros
Proyectados es el presupuesto de ventas, de
cobranza, de caja así como de las distintas partidas
del Estado de Ganancias y Perdidas.
 La preparación del Balance General y del Estado de
Ganancias y Perdidas proyectados permite analizar
el efecto de las diversas decisiones políticas,
respecto a la futura posición financiera y de
rentabilidad de la empresa.

78. ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOSOBJETIVO
 El objetivo principal de los Estados Financieros Proyectados es dar a
conocer los probables resultados y condiciones financieras de la
empresa en el futuro con la finalidad de conocer mejor la eficiencia y
la flexibilidad de la empresa y así mismo calcular el margen de
utilidad a futuro.
 Además debemos aclarar que al elaborar los Estados Financieros
Proyectados de debe considerar el presupuesto de caja, porque a
través de este se va a proyectar los ingresos y desembolsos de efectivo
del periodo estimado, y consecuentemente se reflejaría el saldo final
de caja con la que contaría la empresa para el periodo proyectado.
 Es importante elaborar los Estados Financieros Proyectados porque
estos van a ser el marco económico financiero de referencia, del cual
se va a guiar la empresa.

79. PROCESO PARA ELABORAR LOS
EE. FF PROYECTADOSV
INFORMACION ADICIONAL
BALANCE GENERAL DEL
PERIODO ANTERIOR
ELABORACION DEL
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE COBRANZAS
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE GASTOS
PRESUPUESTO DE COSTO DE
VENTAS
PRESUPUESTO DE
CAJA
ESTADO DE
GANANCIAS Y
PERDIDAS
PROYECTADO
BALANCE GENERAL
PROYECTADO

80. CASO PRACTICO DE ESTADOS
FINANCIEROS PROYECTADOS

81. COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONESEL COACH GERENCIAL:
 Es un profesional de amplio conocimiento y experiencia
sobre situaciones complejas, generalmente vivenciadas en
empresas de excelencia y alto nivel internacional.
CUAL ES LA FUNCION DEL COACH GERENCIAL:
 La principal función del Coach Gerencial es la de brindar a
las empresas recomendaciones practicas y prospectivas, de
acuerdo a las necesidades de cada una de ellas. Así mismo
deberá brindar a los ejecutivos de lasa empresas
asesoramiento directo para que exista interacción entre
ambos, con el fin de mejorar la performance en situaciones
futuras.

82. COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
QUE APORTA EL COACH GERENCIAL A LA EMPRESA
 El Coach Gerencial va a aportar a la empresa las técnicas, ideas
experiencias y recomendaciones practicas y prospectivas a medida de
las necesidades particulares que se presentan en cada empresa.
QUE ES EL COACHING GERENCIAL:
 Si una empresa desea permanecer y crecer en el mercado va a tener
que implementar ciertos cambios, para asegurar el transito exitoso por
este proceso es necesario incorporar a la organización un coaching
gerencial.
 El Coaching Gerencial es la herramienta de gestión administrativa,
que permite a las empresas sobresalir constantemente dentro de un
mercado competitivo.

83. COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONESQUE FUNCIONES CUMPLE EL COACHING GERENCIAL;
 Brindar asesoría respecto a los objetivos que persigue la empresa
 Plantear alternativas que permitan alcanzar dichos objetivos
 Incorporar un pensamiento innovador, que permita a la empresa diferenciarse de sus
competidores
 Proporcionar estudios técnicos a la gerencia de la empresa, que faciliten la toma de
decisiones oportunas para alcanzar los objetivos trazados por la empresa, tanto a
corto como a largo plazo.
 Plantear soluciones, ante problemas que se presentan en algunos departamentos
operativos de la empresa.
-La venta de un nuevo Producto
-Los canales de distribución de dichos productos
-Determinación de una estructura nueva de organización de la empresa, que
vayan acorde con los tiempos modernos que viven las empresas-
 Proporcionar a la empresa los conocimientos y metodologías empleadas por otras
empresas de similar operatividad.

84. Costos para la toma de decisiones
CONCEPTOS BASIVOS DE COSTOS
 Para determinar el precio de venta unitario de un producto
terminado en una empresa industrial, debemos tener en
cuenta los siguientes conceptos:
 COSTOS DIRECTOS:
-Materia Prima Directa
-Mano de Obra Directa
 COSTOS INDIRECTOS:
-Son aquellos costos que no están directamente ligados
al producto y que están constituidos por los elementos
cuyas características es que no son inherentes al producto.

85. COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES COSTO PRIMO
 COSTO DE CONVERSION
 COSTO DE FABRICACION
 COSTO DE PRODUCCION
 COSTO DE VENTAS
 COSTO DE DISTRIBUCION
 VALOR DE VENTA
 PRECIO DE VENTA

86. CASO PRACTICO DE COSTOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES

87. PUNTO DE EQUILIBRIO
• Se denomina punto de equilibrio de una
empresa al volumen productivo
correspondiente a una situación en la que no se
obtienen ganancias ni se incurren en perdidas;
es decir, cuando el valor de producción es
igual a los gastos necesarios para producirla.

88. PUNTO DE EQUILIBRIO
 La determinación del punto de equilibrio es puesto en forma grafica o
matemáticamente, respaldado por el precio de venta, volumen y los análisis
de costos es útil para:
 Prever problemas corrientes, explicar los efectos probables y dar alternativas
de solución de fijación de precios, inversiones y análisis de utilidades.
 Guiar a la Gerencia en la toma de decisiones de política de financiamiento.
 La planeación de las utilidades mediante los procedimientos de costeo
marginal o estudios de Costo – volumen – utilidad.
 Para graficar el punto de equilibrio previamente es necesario separar los
costos en dos grandes grupos: Los que son proporcionales a la cantidad
producida o costos variables y los que se estiman independientes del nivel de
producción o costos fijos.

89. PUNTO DE EQUILIBRIO
 Estos costos fijos y variables se pueden representar
en un sistema de coordenadas. Se llevan al eje de la
abscisa el numero de unidades vendidas o también
el valor de la producción anual; y a la ordenada las
ventas totales, los costos fijos y costos variables.
Como los costos fijos serán iguales cualquiera sea el
volumen de producción, quedaran representados en
una línea paralela al eje de la abscisa.

90. PUNTO DE EQUILIBRIO
 Los costos variables que son directamente
proporcionales a la producción se
representan por una línea recta que parte
del costo fijo y finalmente los ingresos
(ventas totales) se representan por una
línea recta que parte del origen.

91. PUNTO DE EQUILIBRIO
ANÁLISIS FUNDAMENTAL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOS
ASPECTOS
1) Los costos totales se pueden dividir en costos fijos y costos variables
2) Existe una interrelación entre los costos y el volumen de actividad de las
empresas comerciales (venta en unidades físicas o producción en unidades
físicas)
Esta relación es importante porque:
a) Permite visualizar el comportamiento de los costos y las ventas en
función a la Planificación de las utilidades.
b) Permite seleccionar la combinación óptima de factores fijos y variables.
c) Sirve de base para las siguientes decisiones administrativas:
-Estimación de resultados a diferentes volúmenes (cantidades
vendidas o producidas.
-Análisis de la contribución por producto o segmento.
-Estrategias de fijación de precios
-Introducir, continuar o discontinuar un producto
-Análisis del punto de equilibrio.

92. PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de equilibrio = Ingresos totales – Costos totales = 0
Utilidad = ventas totales – Costos totales (cuando las ventas superan los costos)
Costos totales = costos fijos + costos variables

93. PUNTO DE EQUILIBRIO
FORMULAS:
PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO:
A) EN RELACION A LAS VENTAS:
a) Pe(v) = CF
1-CV
VT

94. PUNTO DE EQUILIBRIO
b) PROPORCION UTILIDAD
NETA MAGINAL
A LA UTILIDAD =
MARGINAL VENTAS
TOTALES
PE(v) = COSTOS
FIJOS
c) PE(v) = CF + CV (%VT)

95. PUNTO DE EQUILIBRIO
B) EN RELACION AL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:
EN DONDE:
P.E (p) = Punto de equilibrio de la producción
CF = Costo Fijo
PT = Producción total
VT = Ventas totales
CV = Costo Variable
CF x PT
a) PE(p) =
VT - CV

96. PUNTO DE EQUILIBRIO
SISTEMAS DE COSTOS
A) COSTEO POR ABSORCIÓN, GLOBAL, INTEGRAL:
 Por este sistema de costos, se asignan todos los factores que confluyen en la
composición de los productos terminados, como son: materias primas, mano de obra
directa y gastos indirectos de fabricación, debidamente analizados, para luego de un
proceso de síntesis concentrar estos valores en el costo unitario.
• Los factores que se integran son:
 COSTOS DIRECTOS: Son aquellos que se identifican con el producto terminado o
el servicio prestado. Se les considera semejantes a los COSTOS VARIABLES del
sistema de Costeo Marginal, que vienen a ser los materiales directos y mano de obra
directa.
 COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos que no tienen una relación atribuible al
producto terminado o un servicio prestado. Estos gastos pueden realizarse en
periodos distintos al momento de la producción misma inclusive y no
necesariamente se identifican con el volumen de producción. Se les considera
semejantes a los COSTOS FIJOS del sistema de Costeo Marginal.

97. PUNTO DE EQUILIBRIO
B) COSTEO MARGINAL, VARIABLE o DIRECTO:
 Es aquel sistema de análisis sustentado en principios económicos, por el cual el
costo unitario de producción debe ser expresado solamente por el costo variable; es
decir, los materiales directos la mano de obra y los gastos indirectos de fabricación
variables y, tratar los costos fijos de producción administrativos y de ventas como
cargas del periodo; o sea, hacer absorbidos en los resultados que se originan.
 Caracteriza a este sistema, la distinción entre costos variables y costos fijos. Los
costos variables tienden a cambiar directamente con el volumen de producción; los
costos fijos o periódicos son aquellos que permanecen constantes dentro de cierto
límite de producción en relación a un periodo de tiempo.
 Los teóricos de este sistema aducen que es completamente subjetivo e inexacto
cargar costos fijos como las depreciaciones, alquileres, correspondencias, sueldo de
conserje, etc. Al costo unitario de un producto sin pecar de arbitrariedad; los
mismos (costos fijos) deben ajustarse contra los resultados del ejercicio.

98. PUNTO DE EQUILIBRIO
FINES:
A) Los procedimientos del costeo Marginal permiten el control de
costo, en el establecimiento de una política sólida de fijación de
precios, utilización optima de la mano de obra, expansión de la
fabrica, financiación, facilitando para lo cual la planeación de
utilidades y la toma de decisiones de política gerencial.
B) La interrelación entre los factores: precios, costos fijos, costos
variables y volúmenes de ventas basados en un control presupuestario.
C) La información que presenta el costo marginal es útil en la
inversión de capitales, para las decisiones con respecto a si es mejor
fabricar o comprar un determinado producto.
D) Los datos contables que se obtienen de la utilización de este
sistema facilita la obtención del punto de equilibrio económico.

99. PUNTO DE EQUILIBRIO
 COSTOS VARIABLES.- Son aquellos que tienden a cambiar directamente a medida
que se alteran los niveles de producción o servicios; o sea, que estos costos
aumentan o disminuyen según el ritmo de producción.
EJEMPLO:
- Materiales Directos
- Mano de Obra Directa
- Energía Eléctrica
- Combustibles
- Fletes y Embalajes
- Reparación y Mantenimiento
- Comisión de Vendedores
- Publicidad y Propaganda
- Promoción de Ventas
- Tiempo Perdido
- Impuestos
- Seguros contra Accidentes (M.O.D.)
- Seguridad Social (M.O.D)
- Depreciación (solo en aplicación del método matemático de Unidades
Producidas

100. PUNTO DE EQUILIBRIO
 COSTOS FIJOS: Son aquellos cuyos totales no cambian por las alteraciones en el
volumen de producción dentro de un periodo de tiempo. Estos costos se incurren
haya o no producción.
EJEMPLO:
- Alquileres
- Depreciación Línea Recta, Amortización de Intangibles, Agotamiento de
plantaciones y minas
- Seguros contra robos e incendios
- Impuestos patrimoniales, Arbitrios municipales
- Sueldos de Ejecutivos y personal administrativo
- Supervisión
- Honorarios, Asesoráis y consejeros, Auditorias
- Gastos Legales
- Teléfono, Telégrafo y Telex o Fax, Correspondencias
- Donaciones, Suscripciones
- Entrenamiento de Personal
- Programas de Desarrollo e Investigación
- Intereses y Comisiones Bancarias
- Seguridad Social (M.O.I)
- Gastos de Oficina
- Gastos de Representación, Otros gastos fijos

101. PUNTO DE EQUILIBRIO
 ACLARACION: Un costo es fijo solamente en relación con un
periodo de tiempo dado. (Ejercicio Presupuestal o periodo
económico) al margen de los niveles de producción.
Los costos fijos pueden cambiar de presupuesto en presupuesto
solo en los casos en que haya cambios, por ejemplo, remuneraciones
de ejecutivos, alquileres, impuestos, etc.
La distinción entre costo fijo y variable depende generalmente de
la definición de la Gerencia en cuanto a la naturaleza de las
actividades o al giro de la empresa.

102. CASO PRACTICO DE PUNTO DE
EQUILIBRIO