“la planificación como parte del proceso administrativo”, cuyos temas afines son: (i) Conceptos de planificación; (ii) Origen, Corrientes o Enfoques de Planificación y Diferencias entre los enfoques de planificación; (iii) las fases del proceso de planificación según varios autores con énfasis en la fase de diagnóstico o de análisis de la situación. Al final se deben presentar conclusiones sobre cada uno de los tres (03) tópicos antes indicados. Interrogantes que se recomienda atender durante el desarrollo del trabajo y que sirven de orientación en cuanto al fondo del mismo, son: 1. ¿Cuál es la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente? ¿Cuál es la diferencia entre pensar y pensar estratégicamente? ¿Cómo se relacionan el pensar y el planificar estratégicamente? 2. ¿La concepción del planificar es igual entre los autores de libros o fuentes que traten sobre el tema? Ejemplo: ¿los tipos de planificación que plantea Corredor (2004) son los mismos que plantea Molins (2007)? Si la respuesta es no ¿en qué está la diferencia? 3. ¿Qué relación hay entre planificar y tomar decisiones? ¿Qué relación puede existir entre el planificar y la connotación de la decisión que se tome (sus consecuencias para la empresa u organización), así como la vinculación de tal connotación en relación con la estrategia, por ende, con la planificación estratégica? 4. ¿Qué diferencia hay entre las fases o pasos de los distintos enfoques o tipos de planificación que encontraron durante la investigación? ¿Son los pasos o fases del proceso de planificar iguales o similares a los de planificar estratégicamente? 5. ¿Cuál es la diferencia entre planificar (planificación) y planear (planeación)? 6. ¿Qué vinculación se puede establecer entre la fase de diagnóstico o de análisis de la situación en un proceso de planificación y el planteamiento de un problema en un proceso de metodología de la investigación? 7. Métodos usados para el análisis situacional, pasos para realizar un análisis situacional o diagnostico de la situación actual.

1. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN GUAYANA.
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMESTRE 8° SECCION “S”
PLANIFICACIÓN
Profesor: Alumna:
Alcides Cádiz T.S.U Yessika Marquez CI. 19.803.651
T.S.U Rosileima Sotillo CI. 18452264
Ciudad Guayana, Mayo del 2015.

2. Planificación
Ha sido entendida como la determinación de un curso concreto de acción que se habrá de
seguir. Con ella se fijan principios orientadores y se establecen secuencias de operaciones
necesarias para alcanzar lo esperado, con ella se precisan tiempos, costos y financiamientos
necesarios. De esta manera la planificación se relaciona con conceptos como eficiencia y
eficacia, coordinación, precisión y control
Origen, Corrientes o Enfoques de Planificación y Diferencias entre los enfoques de
planificación
El inicio de la planificación formal, se sitúa en la década de los 60 y 70, donde se pueden
destacar algunos acontecimientos importantes, como son: En 1970 Robert Mockler identificó
y revisó más de 30 estudios principales sobre los diferentes aspectos de la planeación que
consideró más útiles para los ejecutivos. Mockler pronosticó varias tendencias de la
planeación de la década de 1970.
En 1974, Schoeffler, Buzzell y Heany reportaron los resultados del proyecto PIMS (impacto
en las utilidades de las estrategias de mercado), un estudio de 57 compañías con 620 negocios
diversos para establecer la relación positiva entre la planeación estratégica y el
comportamiento de las utilidades.
En 1976, Lorange y Vancil fijaron cronológicamente el proceso de establecer un sistema de
planeación estratégica en una compañía grande o pequeña. Identificaron seis factores con los
que tiene que tratar la alta administración en el proceso de planeación a largo plazo, que
incluían comunicación de los objetivos de la empresa, desarrollo del proceso de
establecimiento de objetivos, exploración del ambiente, comprensión del foco del gerente
subordinado, desarrollo del papel del planificador empresarial y el desarrollo de un enlace
entre la planeación y la formulación de presupuestos.
En 1977, Linneman y Kennell prescribieron un enfoque de 10 pasos de planeación a largo
plazo, para negocios grandes y pequeños y exploraron las trampas y los beneficios de la
planeación a largo plazo. En 1978, Paul Donovan y Taylor estudiaron lo que creyeron que
eran los dos problemas más básicos inherentes a la planeación, produciendo pronósticos
razonablemente precisos y usando mal el plan estratégico en sí como un documento
operativo.
En 1979, Wommack sugirió que la función más importante del consejo es la participación
constante con la administración, patrocinando estrategias y determinar la dirección para la
compañía. En la década de los 60, se comenzó a utilizar el término Planeación a Largo Plazo.
Consecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación
Directa Completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada
completa, Planeación corporativa, Planeación estratégica y más reciente Gerencia
estratégica.
 Enfoques Teóricos De La Planificación:

3. Según López, J (2005), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y las
experiencias prácticas de la planificación se centran en las siguientes modalidades y
enfoques:
1. Normativo-prospectivo
2. Estratégico corporativo
3. Estratégico-situacional.
(Estos tres enfoques tienen mayor aplicación en la planificación corporativa, pero también se
aplican en la planificación gubernamental y urbana).
4. Enfoque prospectivo
5. Enfoque comunicacional
(Estos dos enfoques en que se aplican con mayor frecuencia en la planificación y gestión
gubernamental)
6. Calidad de la gestión
(Este otro enfoque es específico de la planificación y gestión corporativa).
 Enfoque Normativo-Prospectivo:
La planificación normativa se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la elección
de técnicas, el problema de las técnicas y el problema de la priorización entre objetivos,
haciendo un uso eficiente de los recursos en torno a las decisiones. Esta estructura un método
de programación sobre la base de una serie de principios:
a) Dado que en los objetivos el criterio debe ser minimizar la utilización de los recursos o lo
contrario, la normalización de los instrumentos y las metas de normalización es la forma de
dar solución a los problemas de la elección de técnicas y al problema de las prioridades.
b) La norma para determinar la designación de recursos es la asignación máxima de producto
obtenido por unidad de recurso empleado, dada las combinaciones apropiadas y posibles de
recursos para obtener el producto.
Todo plan que se oriente según las siguientes características es considerado normativo:
- Define rigurosamente las acciones que deberán seguirse para el logro de los objetivos
propuestos.
- Los ejecutores del plan deben respetar los lineamientos en cada uno de los momentos
de su desarrollo.
- Se desenvuelve exclusivamente en el plano del "deber ser".
- Se fundamenta en la teoría económica por lo cual, sólo considera escasos los recursos
económicos.
- Se desenvuelve en un plano egocéntrico y no considera en su proceso a los oponentes.

4. - Se basa en la certeza del diagnóstico, por lo cual se maneja básicamente en el plano
del futuro cierto.
- El plan es un documento rígido que pierde vigencia en el tiempo y el espacio.
 Enfoque estratégico:
La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
La Planificación estratégica estricta en el mundo empresarial también es conocida como
Marketing Estratégico o Marketing Estratégico Empresarial. Se trata de una definición
radical de los grandes objetivos de la empresa en el marco de sus mercados y de las
previsibles evoluciones de los mismos.
Proceso de planeación estratégica: Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la
organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que
gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. Para llevarla a cabo, es
necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparación: Está diseñada para establecer las bases necesarias
sobre las cuales puede partir la empresa y se subdivide en:
- Definición del concepto de misión.
- Análisis de posición de la empresa.
- Creación de escenarios.
- Definición de objetivos estratégicos.
b. Etapa secundaria o de operación: Debe considerar los siguientes puntos:
- Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa.
- Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia.
- Diseño de orientación estratégica, que comprende: Estrategias de crecimiento,
Estrategias competitivas, Estrategias de mercadotecnia y Estrategias de
desarrollo.
- Medidas de control para el plan.
- Medidas de evaluación y control
A continuación se presentan algunas características resaltantes de los planes estratégicos:
 Las acciones que deberán seguirse para el logro de los objetivos no se definen
rigurosamente, sino que se fundamentan en el cálculo que precede y preside la acción.
 Los ejecutores del plan se basan en el contexto político donde ninguna fuerza social
tiene poder absoluto.
 Se desenvuelve en una comparación entre el "deber ser" y el "puede ser”, o sea en su
plan estratégico.

5.  Considera escasos múltiples recursos, entre ellos los económicos, el poder, la
autoridad, los conocimientos, la tecnología y los valores.
 Se desenvuelve en un plano policéntrico, considerando en sus procesos aliados y
oponentes.
 Se fundamenta en la simulación del futuro según análisis de la situación, manejándose
fundamentalmente en el plano del futuro incierto, bajo distintos escenarios
probabilísticos y distintos horizontes del tiempo.
 El plan es modular, siempre está listo y vigente por su adaptación constante e la
realidad presente.
La planificación estratégica presenta una serie de beneficios entre los que se encuentran:
- Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente simultáneamente.
- Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
- Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
- Asigna prioridades en el destino de los recursos. Entre otros.
Planificación Normativa Planificación Estratégica
- Básicamente es un problema
técnico.
- Centrado en la “lógica de la
formulación”
- Los planes, programas y proyectos
expresan “lo deseable”
- Enfatiza lo tecnocrático, haciendo
de la planificación una tecnología
que orienta las formas de
intervención social. Importancia del
papel de los expertos
- El centro de la planificación es el
“diseño” y suele expresarse en un
“plan libro”.
- La definición de objetivos resulta
del diagnóstico. Importan las
decisiones del sujeto planificador
que está “fuera” de la realidad,
considerada como objeto
panificable.
- No tiene en cuenta, de manera
significativa, los oponentes, los
obstáculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan.
- El punto de partida es el “modelo
analítico” que explica la situación
problema, expresada en un
diagnóstico.
- Básicamente es un problema entre
personas.
- Centrado en la “lógica de la
realización”
- Los planes, programas y proyectos
expresan “lo posible”
- Destaca la importancia de la política
y la intervención de los diferentes
actores sociales.
- Importancia de integrar el aporte
metodológico de los expertos con las
expectativas, intereses, necesidades
y problemas de las personas
involucradas.
- El centro de la planificación es la
“dinámica de conducción”; no se
cristaliza en un plan, habida cuenta
del permanente seguimiento que
hace de la coyuntura política,
económica y social.
- La definición de objetivo resulta del
consenso social entre los diferentes
actores sociales implicados.
- Importa la confluencia de las
decisiones de los diferentes actores
sociales que, de una u otra forma,
están interesados o implicados, el
sujeto planificador “está dentro” de

6. - El punto de llegada es el “modelo
normativo” que expresa el diseño
del “deber ser“.
- La dimensión normativa se expresa
en un “deber ser”, del que se deriva
un esquema riguroso, formalizado y
articulado de actuación.
la realidad y coexiste con otros
“actores” sociales.
- Procura conciliar el conflicto y el
consenso como dos factores
actuantes en los procesos sociales y
que condicionan la realización del
plan.
- El punto de partida es la “situación
inicial”, que explica la situación
problema, expresada en un
diagnóstico.
- El punto de llegada es la “situación
objetivo” que expresa la realización
en el tiempo de la “imagen objetivo”
que configura el “horizonte
utópico”.
- La “situación objetivo” se articula
con el plano estratégico del “puede
ser” y en plano operacional con la
“voluntad de hacer”; no existe un
esquema rígido de acción sino una
preocupación por la
direccionalidad.
Las fases del proceso de planificación según varios autores con énfasis en la fase de
diagnóstico o de análisis de la situación. Al final se deben presentar conclusiones sobre
cada uno de los tres (03) tópicos antes indicados.
Según Cortés (1998), el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:
- Definición de los objetivos organizacionales.
- Determinar dónde se está en relación a los objetivos.
- Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
- Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.
- Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices
en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y
está sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas
lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982). A continuación se hará una breve descripción de las
etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.
Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una
sucesión lógica:

7. - Definir el objetivo.
- Establecer premisas y restricciones.
- Analizar la información.
- Desarrollar planes alternativos.
- Elegir el mejor plan
- Desarrollar planes derivados.
- Atender a la ejecución.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la
planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente
las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el
proceso de planificación.
- Paso 1: Formulación de metas: La formulación de las metas implica comprender la
misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos
concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos
de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
- Pasó 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia: Este paso consiste en
identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.
- Pasó 3: Análisis ambiental: La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir
las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos,
socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las
formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.
- Pasó 4: Análisis de los recursos: Las metas y estrategias actuales de la organización
también proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este
análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y
otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus
competidores actuales y futuros.
- Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos: La identificación de la
estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la organización
(Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.
- Pasó 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido: Después de
analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser
proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto
más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los
administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.
- Pasó 7: Toma de decisiones estratégicas: Si un cambio de estrategia parece necesario
para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y
seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan
varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos
mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o
reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las
existentes.

8. Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios
para evaluar las opciones estratégicas.
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes.
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el
proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización.
La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio
particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles,
los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de
su organización.
- Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias: Una vez determinada la estrategia, es
preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. Sin importar si la
estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a
planes operativos apropiados.
- Paso 9: Medición y control del progreso: A medida que va realizando se la
introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan
estratégico en etapas periódicas o decisivas. Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea
que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las
siguientes fases:
• Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente
es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar
la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin
cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos
nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún
nuevo producto financiero?
• Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un
objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso
ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.
• Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas
alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener
ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan
evidentes.
• Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la
vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e
inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de
cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para
llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
• Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente,
se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible
que no estén del todo claros las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas.

9. Nunca se tiene toda la información que sería deseable para tomar una decisión. Sin
embargo, hay que tomarla.
• Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y
como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un
seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de
alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo
la planificación, las cuales se analizan a continuación.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en
consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de
una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad
subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde
se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.
3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es
establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la
planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas
básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de
planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción,
especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y
examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación
sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una
línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran
desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa,
pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la
empresa en el largo plazo.
6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de
planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el
cual se adopta la decisión.
7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la
planificación aún no está completa, y requiere una última etapa. Existen casi
invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan
básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes
necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena
debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad
derivada de un plan principal.
El Diagnóstico Organizacional: Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico
que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

10. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna
y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos
y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para
tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos
o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional:
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas
que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico
a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Perspectivas del diagnóstico organizacional.
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre
sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
- Diagnóstico funcional: (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas
de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal,
el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico

11. en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción
del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
- Diagnóstico cultural: es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos
y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
Conclusión: La planificación es una herramienta administrativa que ha escapado del
ambiente corporativo para insertarse en todos los escenarios de la sociedad en general. La
planificación, en la mayoría de los casos, es utilizada como una herramienta para incrementar
la productividad y eficiencia en las organizaciones, al permitir organizar las diferentes
actividades a ejecutar.
A través de la planificación es posible establecer los objetivos a alcanzar, determinar los
recursos con los que se cuenta, evaluar las diferentes estrategias de solución y analizar
posteriormente los resultados del plan seleccionado. Estos son considerados los pasos básicos
del proceso de planificación tradicional.
La planificación en el sentido más amplio de la palabra, permite: por un lado, disminuir el
grado de incertidumbre de lo que sucederá en el futuro; y por el otro, optimizar la utilizació n
de los recursos, brindando mayor eficiencia y por ende mayor rentabilidad. La planificación
desde sus inicios ha sido concebida por algunos, como una forma rígida y estricta de
programar las actividades; sin embargo, se han presentado cambios de paradigmas en toda la
actividad administrativa, incluida la planificación, que la presentan como un elemento de
participación y análisis constante.
En otras palabras, la planificación ha pasado de ser un elemento rígido y excluyente, para
convertirse en una herramienta de superación que considera, en gran medida, la participación
de sus allegados. El cambio constante del mercado ha sido uno de los detonantes de los
cambios de paradigmas, aunado a los continuos avances tecnológicos que se han insertado
en todas las actividades administrativas; brindando enormes beneficios que van desde la
disminución y facilidad de trabajo, hasta el óptimo aprovechamiento de los recursos.
En lo que respecta a la planificación normativa, ésta puede considerarse como el estilo de
planificación tradicional, en el cual se establecen claramente los objetivos, y las normas,
principios y procedimientos que se deben seguir para alcanzarlos; los cuales deben ser
aplicados de forma estricta. En este tipo de planificación, se tiende a excluir un poco a las
personas que no tienen poder de decisión dentro de la organización, desaprovechando el
enorme potencial que pueden aportar, por ser los que se relacionan directamente con las
actividades a ejecutar. Por otro lado, la planificación social está orientada al papel que juega
el Estado como la autoridad responsable de velar por el cumplimiento de los objetivos o fines
comunes de la sociedad en general.
Es frecuente que dentro de un grupo de personas existan opiniones e intereses diversos, razón
por la cual, se hace indispensable asignar a uno o varios representantes que simbolicen los
intereses comunes y orienten los esfuerzos para alcanzarlos. Cuando se habla de la sociedad,

12. en primer lugar es el Estado quien actúa como la autoridad y por ende es el responsable por
el establecimiento de la planificación necesaria para aprovechar al máximo los recursos
disponibles, para la satisfacción de las necesidades de la colectividad.
En cuanto a la planificación estratégica, es considerada por muchos como la nueva era de la
planificación, en la cual se otorga una mayor participación a todas las personas involucradas
con los objetivos a alcanzar; aun y cuando éstos no tengan poder decisorio dentro de la
organización. La planificación estratégica es más abierta, dinámica y flexible, lo que la ayuda
a lograr mejores resultados; por supuesto presentando cierto grado de normalización, pero no
tan estricta como en la planificación tradicional. Una de las características de la planificación
estratégica es su constante actualización y control, lo que disminuye su grado de
obsolescencia. Por otro lado, con la planificación estratégica se tiende a planificar en base a
las experiencias vividas, a las condiciones del presente y a las proyecciones futuras,
brindando la facilidad de reestructurar los planes en la medida en la que se van desarrollando.
¿Cuál es la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente?
Planificar "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción". Es un proceso de toma de decisiones para
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982). Mientras que la
planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de
proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las
actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los
recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro,
siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
¿Cuál es la diferencia entre pensar y pensar estratégicamente?
La palabra pensar implica el disponer de una opinión respecto de un tema o bien la
manifestación de la misma. Permite expresar aquella situación de un individuo que tiene la
intención de llevar a cabo alguna acción o proyecto. Es examinar algo en la mente antes de
tomar una decisión o darle una solución. Y Pensar estratégicamente, es desarrollar la
capacidad de poder observar y enfocar las acciones a satisfacer las necesidades y deseos de
nuestros clientes, es decir, de aquellos que se sirven de los productos y servicios que como
organización generamos, es el arte de ganarle la mano al adversario sabiendo que éste está
intentando ganarnos la mano a nosotros. Es un arte de aplicación diaria, fundamentado en
unos cuantos principios básicos que constituyen la incipiente ciencia de la estrategia.
¿Cómo se relacionan el pensar y el planificar estratégicamente?
Se debe tener en cuenta que, al plantear el asunto de las metas específicas de una planificación
lo que en el fondo se está examinando es el problema de los fines del hombre y de la sociedad
humana y que Planificar es un término que se encuentra a la orden del día. Planificar equivale
a pensar, racionalizar, conceptualizar, organizar, proyectar la vida y, por ende, la educación.

13. Ejemplo cuando los gobiernos piensan en crear proyectos para el desarrollo de un país es
donde incluyen la planificación estratégica para, elaborar una comunidad, una escuela o los
alumnos. Se toman en cuenta las necesidades e intereses del o los individuos. La misma
persona que planifica, piensa en las posibilidades y el cómo llevar a cabo la planificación.
La concepción del planificar es igual entre los autores de libros o fuentes que traten
sobre el tema? Ejemplo: ¿los tipos de planificación que plantea Corredor (2004) son
los mismos que plantea Molins (2007)? Si la respuesta es no ¿en qué está la diferencia?
No es igual debido a que ambos autores no plantean lo mismo, es decir: Según Corredor
(2004): "La primera acepción del término planificación tiende hacia una definición por
género próximo y o diferencia específica: Es un proceso científicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado. El género es el
proceso y la diferencia es su organización ya que es posible, también, lograr objetivos
mediante la improvisación." Según Molins (2007): La planificación es un trabajo a realizar
y el resultado que la misma produce es que dicha planificación es la actividad humana de
carácter racional y que tiende a la definición de una conducta a seguir con el objetivo de
lograr la transformación de la realidad para la cual se definen y coordinan objetivos a lograr,
sobre la base del análisis previos de los hechos observados en la realidad presente y sus
condicionamientos históricos y de la proyección de su tendencia que observa el sistema a
planificar.
¿Qué relación hay entre planificar y tomar decisiones? ¿Qué relación puede existir
entre el planificar y la connotación de la decisión que se tome (sus consecuencias para
la empresa u organización), así como la vinculación de tal connotación en relación con
la estrategia, por ende, con la planificación estratégica?
La toma de decisiones dentro de una organización normalmente se entiende como una forma
de racionalidad limitada. Está delimitada debido a que la organización ya tiene un propósito
específico y, si es establecida, una tradición de funcionamiento. Una racionalidad limitada es
inherente a la planificación y a la decisión organizacional porque la empresa supuestamente
tiene un propósito y una función que proporcionan las variables básicas para ayudar a guiar
las decisiones. Dentro de una organización, la decisión se inscribe en un plan. Esta es la forma
más general de decisión, llamada "toma de decisiones estratégicas". Estos se refieren a
conceptos generales acerca del propósito y la dirección de una organización.
Una forma de rango medio de la toma de decisiones de la organización es "táctica". Además,
la decisión "operativa" se refiere al modo del día a día de hacer que estos conceptos y
objetivos vengan a la vida. El punto básico es que, independientemente del nivel, todas las
decisiones están limitadas en la teoría de que nunca podrán apartarse de los objetivos
estratégicos de la organización. Los estudiosos teóricos de las decisiones como Robert Harris
defienden el concepto de "racionalidad limitada", ya que la toma de decisiones se realiza en
el contexto de un plan organizacional.
La planificación en este caso se convierte en la "línea límite" más allá de que las decisiones
no se pueden cruzar. La planificación crea un conjunto de metas que son independientes de

14. la situación actual. En el ámbito empresarial, de organizaciones y sistemas, considerándolo
como sistema bajo análisis, la planeación estratégica ayuda a que se tengan claros los
objetivos, para definir un programa de acciones a realizar. De esa manera se separa una
problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir realizando poco a poco.
Durante su desarrollo estratégico se debería definir la misión visión, valores y los objetivos
de la organización.
¿Qué diferencia hay entre las fases o pasos de los distintos enfoques o tipos de
planificación que encontraron durante la investigación? ¿Son los pasos o fases del
proceso de planificar iguales o similares a los de planificar estratégicamente?
Cuando se habla de pasos o fases para planificar son:
a) Detección de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideración de las premisas de planificación.
d) Identificación de las alternativas
e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Elección de una alternativa.
g) Elaboración de los planes de apoyo.
h) Elaboración del presupuesto.
Los mismos ayudan a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite
mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse
rápidamente al medio cambiante.
Cuando se habla de pasos o fases para planificar estratégicamente:
a) Identificación de las estrategias actuales.
b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.
c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
Los mismos tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales
de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro

15. ¿Cuál es la diferencia entre planificar (planificación) y planear (planeación)?
Planeación: Es la acción y efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica tener uno o
varios objetivos a cumplir, junto con las acciones requeridas para que este objetivo pueda ser
alcanzado. Como un proceso de toma de decisiones la planeación está formada por varias
etapas. En principio hay que identificar el problema. Se continúan con el desarrollo de
alternativas, para seleccionar la más conveniente. Recién es posible comenzar con la
ejecución del plan. Cabe destacar que la planeación se realiza casi a todo momento de la vida.
La planeación puede ser a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a su especificidad y
frecuencia de uso, se habla de planeación específica, técnica o permanente, por último al
considerar su amplitud puede dividirse en, planeación estratégica, táctica, operativa o
normativa.
Planificación: Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro) Todo plan tiene tres
características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones.
¿Qué vinculación se puede establecer entre la fase de diagnóstico o de análisis de la
situación en un proceso de planificación y el planteamiento de un problema en un
proceso de metodología de la investigación?
Existe una vinculación ya que el planteamiento del problema consiste en describir de manera
amplia la situación actual y análisis de la misma del objeto de estudio, ubicándola en un
contexto que permita comprender su origen y relaciones. Durante la redacción las causas.
Consecuencias y determinaciones técnicas y analíticas deben ser avalados con datos o cifras
provenientes de estudios anteriores. Es así como al plantear un problema, el investigador
debe plantearse las ciertas interrogantes como:
A. ¿Cuáles son los elementos del problema: datos, situaciones y conceptos relacionados con
el mismo?
B. ¿Cuáles son los hechos anteriores que guardan relación con el problema? ¿Cuál es la
situación actual?
C. ¿Cuál es la relevancia del problema?
Métodos usados para el análisis situacional, pasos para realizar un análisis situacional
o diagnóstico de la situación actual.
El análisis situacional es el fundamento de la definición del Pensamiento Estratégico, dado
que mediante el mismo se produce la vinculación de la empresa con su contexto y su
competencia (o de nosotros con nuestro contexto). El mismo también se denomina Análisis
FODA, por las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
dado que consiste en el estudio inmediato de fortalezas, debilidades, oportunidades y

16. amenazas. Dado que consiste en el estudio inmediato de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas
El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los
siguientes pasos:
1. Identificación de los criterios de análisis.
2. Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las
variables internas y externas del análisis.
3. Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz).
4. Cálculo de los resultados.
5. Determinación del balance estratégico y una herramienta de planeación
estratégica en las empresas.
6. Graficación y análisis de los resultados.
7. Obtener conclusiones.