Este documento describe varias habilidades y competencias gerenciales importantes para ser un gran gerente. En primer lugar, enumera seis competencias clave: comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, globalización y manejo de personal. Luego, proporciona más detalles sobre cada una de estas competencias y las habilidades específicas requeridas. Finalmente, discute varias técnicas utilizadas para la toma de decisiones gerenciales efectiva como análisis costo-beneficio, diagrama de espina de

1. Habilidades
Gerenciales
¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN GERENTE?

2. Pecados del servicio
Apatía
Desaire
Frialdad
Evasivas
Aire de
superioridad
Robotismo
Reglamento

3. Lugar de progreso
profesional
Carrera, profesión,
Salario, etc...
Lugar de desarrollo
personal
Realización, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivación ...
Lugar de identidad
Lo que yo hago define lo que soy
Lugar de trabajo
y obligaciones
EMPRESA Lugar de todas las posibilidades
Lugar de todos los peligros

4. La Empresa del siglo XXI
Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.
Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación para trabajar en la
consecución de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar.
Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar
el liderazgo, ...
Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

5. ¿Qué las distingue a las empresas
exitosas de las demás organizaciones?

6. Respeto por los individuos, sus derechos y su
dignidad.
Mediciones agresivas relacionadas con el desempeño,
para todos.
Fomento de la insatisfacción constructiva.
Bajo nivel de temor en la organización.
Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
Utilización de la tecnología como facilitador.
Estimulo, reconocimiento y recompensa para los
innovadores.

7. Insatisfacción constructiva
Los empleados de una organización
innovadora están insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la misma manera.
Están constantemente confrontando el
sistema, buscando una mejor manera de
llegar al resultado deseado.

8. Insatisfacción constructiva
Los empleados insatisfechos constructivamente no
aceptan que a sus sugerencias se den respuestas
cómo:
Ésta es la manera de hacer las cosas aquí.
Intentamos eso años, pero no funcionó.
Después pensaremos en eso.
El jefe quiere que se haga de esa manera.

9. ¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos o puestos laborales?
V1erock-17:20

10. A los gerentes se les evalúa en función
de cuán bien trabajan las personas que
dirige.

11. ¿Qué se necesita para ser un
gran Gerente?
Desarrollar Competencias Gerenciales.
“Las CG son una combinación de los
conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz
en una amplia grama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales”.

12. Seis competencias Gerenciales
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal

13. Comunicación
Comunicación informal
Comunicación formal
Negociación

14. Comunicación Informal
Pide retroalimentación, escucha y propicia
una interacción de toma y daca.
Esta al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales sólidas con
la gente.

15. Comunicación Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene al corriente.
Efectúa presentaciones en público de gran impacto y
maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran
variedad de recursos informáticos.

16. Negociación
Negocia con eficacia funciones y funciones
en defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e influye en los
superiores.
Actúa en forma decisiva y justa al manejar a
los subordinados problemáticos.

17. Planeación y Administración
Recopilar información, analizarla y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las finanzas.

18. Recopilación y análisis de información y
resolución de problemas.
Se supervisa la información y se emplea para
identificar síntomas, problemas y soluciones
alternas.
Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan las
consecuencias.

19. Planeación y Organización de
Proyectos
Se idean planes y programas para lograr los
objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas y se
delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los recursos
necesarios para cumplir la tarea.

20. Administración del Tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez,
pero sin tratar de abarcar demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o se
modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.

21. Presupuestos y
administración financiera
Se conoce de presupuestos,
flujos de efectivo, informes
financieros y se usa esta
información a menudo para
tomar decisiones.

22. Trabajo en Equipo
Formación de equipos.
Creación de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinámicas del equipo.

23. Formación de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes
del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen de
manera adecuada, considerando el valor de las ideas
distintas y las destrezas técnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto
y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en
forma individual.

24. Creación de un entorno de
apoyo.
Se genera un ambiente de compañerismo,
reconocimiento donde se recompense el trabajo
en equipo eficaz.
Se ayuda al equipo.
Se actúa como capacitador, asesor y mentor,
siendo paciente con el equipo en su proceso de
aprendizaje.

25. Manejo de las dinámicas del
equipo
Hay que conocer las fortalezas y debilidades del
equipo y utilizar aquéllas para que logren sus
objetivos en conjunto.
Se hacen público los conflictos y las discrepancias.
El reconocimiento se comparte con los demás.

26. Acción Estratégica
Entender el sector industrial
Comprender la organización
Adoptar acciones estratégicas

27. Entender el sector industrial
Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que
los cambios en la industria generan amenazas y
oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.
Analizar las tendencias generales en la industria y sus
repercusiones a futuro.

28. Comprender la organización
Entender los intereses de los participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de la
organización.
Es entender las diferentes competencias de la
organización.

29. Adoptar acciones estratégicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones que
guarden congruencia con la misión y objetivos
estratégicos de la empresa.
Establece metas tácticas y operativas que facilitan
la implementación de la estrategia.

30. Globalización
Conocimiento y comprensión de la cultura
Apertura y sensibilidad cultural

31. Conocimiento y
comprensiones culturales
Mantenerse informado de las tendencias y sucesos políticos, sociales y
económicos que suceden alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar con fluidez más de un idioma.

32. Apertura y sensibilidad
culturales
Hay que conocer la naturaleza
de las diferencias nacionales,
étnicas y culturales.
Significa ser sensible a los
signos culturales y ser capaz de
adaptarse con situaciones
novedosas.

33. Manejo de Personal
Integridad y comportamiento ético
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales y personales.
Conciencia y desarrollo personales

34. Integridad y comportamiento
ético
Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para
mantener un sentido de integridad y conducta ética.
Contar con la disposición de aceptar nuestras responsabilidades y
errores.

35. Dinamismo y capacidad de
resistencia
Exige buscar responsabilidad, ser
ambicioso, perseverante y estar
motivado para lograr objetivos.
Trabajar con pasión para que las
cosas se concreten.
Recuperarse ante los fracasos.

36. Equilibrio entre los asuntos de trabajo y
la vida personal.
El trabajo no debe afectar la vida personal y
familiar.
Es cuidarse mental y físicamente.
Establecer objetivos propios en relación a la
vida y el trabajo.

37. Conocerse a sí mismo y
desarrollarse
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y mejorar o compensar nuestros puntos
flacos.
Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

38. Toma de
decisiones

39. “Nosotros confiamos en Dios. Todos los demás deben usar
datos”
Edward Deming

40. La empresa y sus entornos
Político
Empresa
Económico
Ecológico
Tecnológico
Social
Legal
Clientes
Proveedores
Sustitutos
Competidores

41. Condiciones en se toman las
decisiones
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre

42. Certidumbre
La certidumbre es la condición en la cual los individuos
están completamente informados del problema, se conocen
soluciones alternas y los resultados de cada solución son
predecibles por completo.

43. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si
no es que controla) los hechos y sus consecuencias.

44. Riesgo
El riesgo en general
significa que el problema y
las soluciones opcionales
ocupan un punto
intermedio entre los
extremos que representan la
certidumbre y el carácter
desacostumbrado y
ambiguo de la
incertidumbre.

45. “Ahora el mundo es más riesgoso porque todo esta mucho
más interconectado….si usted no maneja riesgos, no afirme
que administra o gerencia un negocio… manejar riesgos
significa pensar en el futuro, no en el pasado”

46. Incertidumbre
La incertidumbre es la condición en que el un individuo no
dispone de la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las soluciones alternas.
La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales.

47. Probabilidad
La probabilidad es el
porcentaje de veces
en que ocurrirá
cierto resultado si el
individuo tomara
muchas veces la
misma decisión.

48. Probabilidad objetiva
La posibilidad de que
ocurra determinado
resultado con base en
hechos consumados y
cifras concretas.
¿ Cómo fue
en el
2000?

49. Probabilidad subjetiva
La apreciación basada
en juicios y opiniones
personales de que
ocurra un resultado
en particular.

50. Tipos de decisiones
Decisiones de rutinarias
Decisiones de adaptación
Decisiones de innovación

51. Decisiones rutinarias
Las decisiones rutinarias son elecciones normales que se
toman en respuesta a problemas relativamente definidos y
conocidos para los que hay soluciones alternas.

52. Decisiones de adaptación
Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en
respuesta a una combinación de problemas más o menos
desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.

53. Decisiones de innovación
Las decisiones de innovación son elecciones que se hacen
después de descubrir, identificar y diagnosticar problemas
más o menos desacostumbrados y ambiguos, generar
soluciones alternas únicas o creativas, o ambos.

54. S
A1
A
2
A
3
A
4
A
5
A
1
O
1
A
1
O
2
A
3 O
1
A3 O2
A
3
O
3
A
4
O
1
A
3
Fuera de la esfera de discreción
El tomador de decisiones
no la conoce
Las más
favorables
Situación alternativas Resultados Decisión
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS
ALTERNATIVAS

55. Promoción de
pronósticos
Pronosticar es proyectar o estimar a futuro sucesos o
condiciones del entorno de una organización.
Técnica Delphi
Simulaciones
Escenarios

56. Técnica Delphi
Es un recurso de
pronóstico basado en
el consenso de un
grupo de expertos.
Estos depuran sus
opciones fase tras
fase, hasta alcanzar
un acuerdo.
Ejemplo: Concurso
Miss Universo

57. La Simulación
Suele describirse el comportamiento de un sistema real o
de algunos de sus aspectos en términos cuantitativos y
cualitativos.
Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el
entorno y en la organización.
Ejemplo: Juego de negocios

58. Los Escenarios
Son historias que ayudan a que la gente reconozca y se
adapte a las características cambiantes de sus entornos.
¿Qué pasaría si?

60. Cuatro riesgos al hacer
pronósticos
Escuchar a los medios de comunicación
Suponer que las cosas recuperarán el rumbo que llevaban
Rumores
Visión de túnel
!El chino si
cumple¡

61. Información y toma de decisiones
La información es la materia prima de la actividad de
inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene
que tomar una decisión.
Se puede obtener formal (informes periódicos) e
informalmente (chismes, rumores)

62. Valores y creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista
personales sobre lo que es preferible o lo
que debe ser.
Las Creencias son juicios predecibles. Son
convicciones de que algunas cosas son
verdaderas o reales.
Ambos influyen en la toma de decisiones.

63. Técnicas utilizadas para la
toma de decisiones
Análisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
Árbol de Decisión
Matrices de Beneficio
Ratios Financieros
Benchmarking
Matriz de la BCG.
Evaluación del Desempeño 360º

64. Modelo de análisis costo /
beneficio
Las principales características del modelo de análisis C/B,
son que se centra en los resultados de un programa, ayuda
a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa
contra su costo probable y permite comparar las
alternativas en términos de ventajas totales.
Ejemplo: Telefónica.

65. Espina de pescado
Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa,
que permite identificar las causas que dieron origen a la
aparición de un problema o situación no deseada.
La técnica se aplica para análisis situacionales, toma de
decisiones gerenciales.

66. Espina de Pescado (Diagrama de
Causa-Efecto)
P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
C
P
E1

67. Análisis del Punto de equilibrio
Es el punto de actividad (volumen de venta) donde el
ingreso total iguala al costo total.
Ayuda en el proceso de toma de decisiones para la
planeación y el control

68. Análisis de punto de
equilibrio
PE en cantidades (unidades)
PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribución (Precio de venta – Costos
Variables)
Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC

69. Análisis de punto de
equilibrio
PE en unidades monetarias (soles)
PE = CF + UT / % MC
Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
Luego tenemos que:
% MC = MC / PV = 1 – CV / V
PE = CF
1- CV / V

70. O
O
O
O
C I
C I
C I
C I
C I
C I
1 1
1 2
2 1
2 2
3 1
3 2
C 1
C 2
C 3
I
I
I
I
I
I
1
2
1
2
1
2
Árbol de Eventos

71. Punto de decisión
Acontecimiento fortuito
Inversión permanente
en maquinaria
2 000 000 de dólares
Inversión temporal
en maquinaria
100 000 de dólares
El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco años
Ventas del producto lentas.
Ganancias 200 000 anuales
por cinco años
El producto fracasa
Pérdida: 2 000 000
El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 200 000
anuales por cinco años
Ventas lentas del producto.
Ganancias: 50 000 anuales
por cinco años.
El producto fracasa
Pérdida: 100 000
Modelo de árbol de decisión

72. Modelo general de matriz de
beneficiosEstrategias
Estados de Naturaleza
S1
S2
S3
N1 N2 N3
P11 P12 P13
P21 P22 P23
P31 P32 P33

73. Ratios financieros
Liquidez corriente:
Activo corriente
Pasivo corriente
El índice nos indica la capacidad de pago. Por cada sol de
deuda la empresa tiene un respaldo de XX

74. Lc = 16.000.000 /8.000.000
Lc = 2
Norma de la actividad = 1.9
Evaluación = Bueno

75. Prueba defensiva
Rotación de cobros
Ctasxcob.compras prom x 360
Ventas al crédito
Nos indica el promedio de días que estamos cobrando por
concepto de ventas al crédito.

76. Pd = 7.500.000 x 360
30.000.000
Pd = 90 días
Norma de la actividad: 60 días
Evaluación: Mala

77. Benchmarking
Consiste en compararse con los líderes o mejores del
sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.
Imitar, igualar y superar.

78. ?
?
Perros
$
alta
baja
bajaalta
TASADECRECIMIENTO
PATRTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Modelo de la Matriz de la BCG

79. El Modelo del Ciclo de Vida
Lanzamiento
Crecimiento
Turbulencia
Declive
Madurez
Ventas
Tiempo

80. Modelo de la evaluación del
desempeño
El enfoque está en descubrir lo productivo
que es un empleado y si puede
desempeñarse con la misma eficacia o
más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos,
despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files
personales.
Evaluación 360º.

81. EL
LIDERAZGO
HOY
UN ENFOQUE BASADO EN LA GENTE

82. Definición de liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el
alcance de algún objetivo.

83. Características de un mal
Líder
Llegue tarde, salga temprano y exíjale a su equipo que
se “Ponga la camiseta”.
Resalte las pequeñas fallas y opaque los triunfos.
Arruine los encuentros familiares.

84. Características de un mal Líder
Los trabajos que sean de la
exclusiva responsabilidad
de su cargo deléguelos y
luego fírmelos como si los
hubiese hecho usted.
No permita que su equipo
tenga logros individuales.
Grite a su equipo en
público, para que sepa
quién manda.

85. Características de un mal Líder
Olvide los
escrúpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
cañón.

86. Características de un mal
Líder
Desarrolle sus apetitos sexuales en el lugar de trabajo.
Fomente el terrorismo laboral

87. Líder (alma) Gerente (mente)
Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirado
Innovador
Valiente
Imaginativo
Experimental
independiente
Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de problemas
Terco
Analítico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
estabilizador

88. ¿Qué significa ser un Líder?

89. Significa tener una visión de un
mundo, de una empresa u
organización mejor y transformar
esa visión en una estrategia e
implementar acciones.

90. Características o
Habilidades
Pensar estratégicamente.
Capacidad de implementar o concretar las ideas.
Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios que se
necesitan tan rápido como se quiera.

91. ¿Se nace
siendo un
Líder?

92. El liderazgo es una capacidad
que se aprende.
Todas las personas pueden
dedicar tiempo para desarrollar y
aprender su propio liderazgo.

93. Modalidades de Poder
Poder legítimo
Poder de retribución
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto

94. Poder legítimo
El poder legítimo se basa en la influencia que
ejerce el puesto formal de líder en la jerarquía
de la organización.
¿Qué permite el poder legítimo?
Contratar personal
Obtener y autorizar gastos
Fácil acceso a los altos ejecutivos de la
institución
Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la política.

95. Poder de Retribución
El poder de retribución es la influencia que deriva de la
capacidad del líder para satisfacer las necesidades de los
seguidores, quienes a cambio de eso realizan las acciones y
los resultados deseados.

96. Poder Coercitivo
El poder Coercitivo es la influencia derivada de la
capacidad del líder para conseguir la obediencia merced al
temor o al castigo.

97. Poder de Referencia
El poder de referencia es la influencia derivada de la
identificación personal de los seguidores con el líder.
Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo.
Estos lideres cuentan con características personales
admirables, carisma, una excelente reputación.

98. Poder Experto
El poder experto es la influencia basada en los
conocimientos y las competencias del líder.

99. Uso del Poder
El uso que el líder haga de las diferentes modalidades de
poder, o influencia, genera uno de tres tipos de
comportamiento en los empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia

100. Experto
De
referencia
De
retribución
Legítimo
Coercitivo Resistencia
Acatamiento
Compromiso
Modalidad de Poder
utilizada por el Líder
Respuesta más probable
de los seguidores

101. Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el éxito de una organización al
afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser
una organización así como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.

102. El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa,
fomenta una nueva forma de manejar los problemas y
promueve el aprendizaje para todos los miembros de la
organización.

103. Modelo de la Rejilla Gerencial
El modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de
liderazgo que combinan distintos grados de interés por la
producción y por la gente.

104. Interés por la Producción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Elevado
Bajo
Bajo
InterésporlaGente
(1,1)
Estilo de
administración
empobrecida
(5,5)
Estilo de
administración
equilibrado
(9,1)
Estilo de
administración de
producción o peligro
(1,9)
Estilo de
administración
de club campestre
(9,9)
Estilo de
administración
de equipos
Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
Creado por Robert Blake y Jane Mouton

105. Estilo empobrecido
Que se caracteriza por un
interés marginal en la gente y
la producción.
El objetivo principal de estos
gerentes es mantenerse
alejados de los problemas,
transmiten ordenes a sus
subordinados, se dejan llevar
por la corriente y se “lavan las
manos antes los problemas”.

106. Estilo de club campestre
Que se caracteriza por
un interés elevado en
la gente y bajo en la
producción.

107. Estilo de producción
Se presta un gran
interés a la
producción y no poco
a la gente.

108. Estilo equilibrado
Buscan el equilibrio
entre las necesidades
de los empleados y los
objetivos de la
producción.

109. Estilo de administración de
equipos
El cual refleja un
grado elevado de
interés por la gente y
la producción.

110. El gerente como maestro
El gerente como maestro es aquel liderazgo que instruye a
los seguidores sobré cómo enfrentar los retos especiales de
las organizaciones.

111. La conducta del gerente
como maestro
Escucha con cuidado
Brinda apoyo emocional
Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta
apropiada

112. Características de un
maestro eficaz
Empatía
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupación por el bienestar de la gente
Mínima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habrá competitividad con los integrantes del equipo
Entusiasmo con la gente

113. SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste
en guiar a los demás, mostrándoles, cómo
liderarse ellos mismos.
En esencia los superlíderes les enseñan a
sus seguidores cómo pensar por sí
mismos y a actuar constructiva e
independientemente.

114. Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en
la ACTITUD en que el líder actúa como
autoempleado.
Enfocan cada error como si fuera un error
significativo y no como si fuese un pequeño error
que será neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.

115. ¿Qué hace a
un líder?

116. El coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son
importantes, pero la inteligencia emocional es la
condición del liderazgo
DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998
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