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                           EL LIDERAZGO

             NO SE NACE LIDER, sino que SE HACE y se TRABAJA.




El liderazgo es la capacidad de influir positivamente en el
logro de objetivos comunes; un fin valioso, humano en la
que hay que tener las virtudes de tomar iniciativas,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar.


Una persona carismática es capaz de tomar decisiones acertadas, incluso en difíciles
situaciones, e inspirar a otros para alcanzar una meta común y en la misma dirección;
con gran dosis de empatía, buenos comportamientos y ejemplos.


La verdad es que no es una tarea fácil, más bien todo lo contrario, y es por eso por lo
que no abundan grandes líderes; aunque hay personas que sí se asemejan bastante,
que reúnen cualidades para convertirse en ellos.


Imprescindibles en todos los ámbitos, también hay personas que por el hecho de serlo,
aprovechan su posición para hacer daño, probablemente son así por miedo, baja
autoestima, inmadurez, poca tolerancia a la frustración.


LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO


Aquí están ocho características que son muy conocidas, aunque no siempre seguidas,
que precisa tener un buen líder.


1) VISIÓN:


 “Se ha de liderar hágalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo” (W.
                                        Bennís)



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                   El líder ha de poder ser capaz de estar pensando “diez años por
                  delante”. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los
                  cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe
inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía. “Si eres
capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad”.


Debe saber reírse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovación,
de apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al qué dirán.
Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el éxito como si ya lo
hubiera logrado, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas.


2) MOTIVACION


   "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el
trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y
                                         abierto"
                                 (A. de Saint Exupéry)


                El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando
               ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos
               con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la
gratitud, en sus relaciones de trabajo


Lo que necesitan las personas, es tener una misión e ilusión para lograrla. No se
puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene
lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. Un
liderazgo no puede mantenerse, si no se consigue entre los colaboradores,
identificación e implicación con el proyecto que se intenta llevar a cabo


Año tras año preguntamos a nuestros empleados qué es lo que les motiva, y año tras
año nos dan la misma respuesta: “sentirnos realizados con el trabajo que hacemos,
percibir el   cariño y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes,




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alcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios para
poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y sólo entonces, un salario justo
que nos permita vivir dignamente.


3) GESTIONAR LAS EMOCIONES


       “Lo más difícil no es convivir sino comprender a los otros” (J. Saramago)


                  Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El líder tiene
              que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite
              la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se
entiende por actuar con “inteligencia emocional”


Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empatía o intuición. La gestión emocional
incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los demás
de una forma ecológica, procurando hacer sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y
la armonía, promover la generosidad y el agradecimiento. Procurar la ternura, la
amistad, el buen humor y el respeto.


Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que               necesitan) es
inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad
nuestra visión.


4) DESARROLLAR


        "Lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo” (E Castellvi)


                     Enseñe a la gente cómo desarrollar una tarea, no la haga por ellos;
                     incluso si tu puedes hacerla más rápida o mejor, no tienes el tiempo
                     y además no te pagan para eso. Di a tus colaboradores lo qué
                     esperas de ellos, reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la
                     incerteza, su resistencia al cambio.




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Dales las herramientas que necesiten para tener éxito y disfrutar de su trabajo.
Enséñales, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo rompe
platos quien los lava.


Aprende a escuchar lo que te piden y/o lo que necesitan; no hay nada más deseado
que ser tenido en cuenta. Pero también es importante generar las vías de
comunicación y el espacio para poder expresar los miedos y las dudas.


5) DIGNO DE CONFIANZA


             "La puerta más segura es aquella que se puede dejar abierta”


                    Un líder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus
                   valores    personales:    honestidad,    coherencia,    compromiso,
                   competencia, bondad y generosidad. Difícilmente podrá servir de
modelo o ejemplo si no inspira confianza.


El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los demás y a
la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser así , uno podrá encontrar la
forma de solucionarlo.


La confianza es la llave de toda relación. Vivimos en un entorno de constantes
cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas.


Dentro de este contexto caótico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ahí
donde un verdadero líder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo
mostrando valentía en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y
desarrollando la valentía en los demás.


El activo más grande de un líder, es que su comportamiento sea coherente con sus
creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones.




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Incluso los que discrepan con él, lo respetarán enormemente si es justo y responsable.
Nadie seguirá a un líder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coacción. Pero
ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolución.


¡Las acciones hablan mucho más ruidosamente que palabras!


6) ASUMIR RIESGOS


 “Si siempre haces lo mismo, sólo obtendrás lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo,
                                    haz algo diferente.”


               Esto suena a refrán, pero los líderes deben también recompensar la
              asunción de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la
              corresponsabilidad de los intentos.


La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y
son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La
misma situación puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros
colaboradores, pon atención en cada uno de ellos. La expectativa de las
consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en
intentarlo.


Mantén la cercanía a tus colaboradores, anímales a afrontar sus temores. Dales tu
reconocimiento y apoyo, premia la innovación y la valentía, y comparte los éxitos y los
fracasos para transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo.


7) TRABAJAR EN EQUIPO


                      “El todo es más que la suma de las partes”


                 Un equipo es un pequeño grupo de personas aliadas por un proyecto
                común     y   que    comparte    objetivos   de   desempeño   comunes,
                generalmente cada uno de sus miembros tiene habilidades y




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conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos
para poder alcanzar el objetivo que los une.


Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y
con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe
responder a las siguientes pautas:


El líder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prácticas. El líder se mezcla con el
grupo, interactúa e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de
esfuerzo, dedicación y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su
rendimiento


Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del
grupo y actúa en nombre de éste. Subordina el comportamiento individual al grupal,
estimula una atmósfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y la
cooperación, media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.


Suministra y obtiene información de cada uno de los miembros y muestra y facilita
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y
expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los integrantes del grupo.


8) SENTIDO DEL HUMOR


“El humor es una afirmación de dignidad, una declaración de superioridad del hombre
                       sobre todo lo que sucede.” (Romain Gary)


                 El sentido del humor y la creación de un clima o ambiente agradable
                 deben de ser una de las habilidades de un buen líder. La capacidad
                 de reírse demuestra un elevado grado de inteligencia, conocimiento y
                 control de uno mismo y es la manera más fácil de atraer otras
personas junto a ti.




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El humor es también una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar los
problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar
nuestra relación con nosotros mismos y nuestra relación con los demás


El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y
agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno en las empresas” y de los
empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura e integración
organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc.


La gestión de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano,
reconfortante y enriquecedor. La diversión y el gozo laboral, es un prerrequisito para la
creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz.


IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


   1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.


   2. Una     organización    puede   tener   una   planeación    adecuada,      control   y
       procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.


   3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.


   4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
       técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
       liderazgo dinámico.




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                MODELOS DEL LIDERAZGO

Los modelos de Liderazgo son:


    1. La rejilla de Blake y Mouton.
    2. El liderazgo situacional.
    3. Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom.
    4. El trébol del liderazgo.
    5. El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito.
    6. El círculo del liderazgo.


1º) LA REJILLA DE BLAKE Y MOUTON.


Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se
orienta en cierto grado:


a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios, y, también, hasta
cierto grado,
b) hacia las personas y las relaciones humanas.


Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de
coordenadas, resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos
autoritario, participativo, burocrático, etc.


Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de
consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos
observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un
modelo deducido e inspirado hace 30 años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad
y utilidad. La cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de
vista cultural son interesantísimas y dan mucho juego.




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2º) EL LIDERAZGO SITUACIONAL.


El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en
España. Esta teoría está basada en la interacción entre la cantidad de dirección para
hacer las tareas que ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que
proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro del
objetivo que el líder intenta alcanzar a través del seguidor. Su evolución se muestra en
una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo conlleva la realización
de test para el autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda una teoría completa
con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.




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3º) LOS MODELOS DE FIELDER Y VROOM.


Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo
hasta el más activo y controlador en función de tres situaciones.


    La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado
    en su líder.
    La estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son
    claras y estructuradas y
    El poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar,
    promocionar y retribuir.




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Aunque teóricamente es mucho más correcto que el Liderazgo Situacional, en la
práctica es difícil precisar cada una de las tres situaciones y, cómo, también, las
circunstancias cambian con rapidez, en la práctica resulta inaplicable.


4º) EL TRÉBOL DE LIDERAZGO.


El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que
se orienta en tres sentidos:


       Hacia los objetivos
       En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.


       Hacia las necesidades individuales
       En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.


       Hacia la cohesión del grupo
       En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él.



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5º).- EL MODELO DE COVEY DE LOS 7 HÁBITOS.


Los 7 hábitos son:


       Ser proactivo
       Empezar con un fin en la mente
       Primero lo primero
       Pensar en ganar/ganar
       Comprender antes de ser comprendido
       La sinergia
       Afile la sierra


Es aplicable a todas las personas: al hombre de empresa, al ama de casa, a un
estudiante y, en definitiva, a cualquier profesional.


En la empresa para desarrollar a las personas además de las consideraciones
psicológicas y culturales, también son necesarias las estratégicas y estructurales. Si el
liderazgo, tal como lo entiendo, fuera sólo cuestión de trato, Covey, lo mismo que Dale
Carnegie con otro enfoque, serían suficientes.




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6º).- EL MODELO DE “CÍRCULO DE LIDERAZGO Y GESTIÓN POR 8 HÁBITOS”.


No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son 8 Hábitos Directivos.




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Se tiene muy claro que hay dos grandes desequilibrios:


1. Desequilibrio Dinero - Persona.
2. Desequilibrio Estabilidad - Cambio.


1. Eje Económico-Humano:


Económico: Hábitos de Información y Visión Estratégica. Son los hábitos racionales, y
los que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento.
Desde estos dos hábitos se estructura la organización, las políticas, procesos, etc. son
los que conforman lo que podemos denominar “el plan para ganar dinero”.


Humano: Hábitos de Aprendizaje y Comunicación. Mediante estos hábitos lo que se
pretende es desarrollar a las personas, porque es ahí donde se encuentra la mayor
riqueza y potencial de una empresa, quien dirige una empresa, dirige personas, y
quien no dirige personas, no dirige nada.


2. Eje Estabilidad-Cambio:


Equilibrio: Hábitos de Resultados y Delegación. Los directivos que los llevan a cabo, lo
que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qué son ellos
responsables (orientación a resultados), y qué es lo que realmente tiene que delegar,
ya que muchas veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en
lugar de la autoridad para llevarlas a cabo. Estos dos hábitos desarrollan
gerencialmente a los colaboradores y le dan estabilidad a la empresa.


Cambio: Hábitos de Trabajo en Equipo e Innovación. El trabajo en equipo genera,
además de unos resultados mejores, una fidelidad hacia el equipo, y un sentido de
pertenencia que ayuda a impulsar la motivación. La innovación, como su propio
nombre indica, es el hábito mediante el cual se genera y canaliza el cambio que toda
empresa tiene que sufrir de continuo para sobrevivir.




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Ambos ejes son fundamentales si no queremos dirigir desde el desequilibrio. Lo que
suele ocurrir es que el directivo que tiene muy desarrollados los hábitos de la
estrategia (los más racionales), tiene menos desarrollados los de la persona (los más
emocionales) quedando el eje Económico-Humano descompensado. Lo mismo ocurre
con el eje Estabilidad-Cambio. Hoy en día es fundamental saber dirigir desde el
cambio, ya que es una demanda patente del mercado, eso sí, manteniendo el
equilibrio básico y necesario en toda empresa.


A continuación, una explicación de cada uno de los hábitos de estos ejes:


   1. Hábito de la Información, para captar información, procesarla, darle sentido,
       utilizarla y distribuirla.
   2. Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los empleados o
       colaboradores vean las cosas de la misma forma.
   3. Hábito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y las
       oportunidades y no sobre lo urgente y los problemas.
   4. Hábito de la Delegación, para organizar eficazmente a los empleados y
       colaboradores, llegando al empowerment.
   5. Hábito del Aprendizaje, para mejorar el carácter. Tanto los conocimientos
       (formación) como la mentalidad (desarrollo).
   6. Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los demás, y crear
       una visión común.
   7. Hábito del Equipo, para potenciar el compromiso, integración y sinergia en el
       mundo actual.
   8. Hábito de la Innovación, para estar desarrollando y transformando la cultura,
       organización y procesos de forma constante y eficaz.




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  COMUNICACIÓN, EMPODERAMIENTO Y TOMA

                               DE DECISIONES


      COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en
un   grupo    social.   La   comunicación   en   una   empresa   comprende    múltiples
interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los
sistemas de información mas complicados. En una organización eficaz la
comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y
cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo
ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.
La comunicación implícita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona
conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicación
explícita es dialogar, retroalimentarse, ser empático y exponer a la otra persona a la
convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacción
cotidiana.


Las formas de comunicación pueden ser de manera verbal, formal, mímica,
gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena
comunicación son la siguientes, ser empático (comprender y ponerse en el
lugar del receptor), saber escuchar (mostrar interés, educación), correcta
redacción e interpretación de escritos y convencer o persuadir (ser positivo,
claro, verídico y sólido.


      EMPODERAMIENTO:



El empowerment (o empoderamiento) no es una cosa. El empowerment es
una forma de ser. En esta forma de ser, la gente conoce los límites dentro de
los cuales tienen libertad para trabajar, y los límites son apropiados para su
experiencia                                  y                               madurez.


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En un entorno de empoderamiento, la gente está comprometida en la toma de
decisiones que afectan la calidad de su vida laboral y la calidad del producto o
servicio que ofrecen a sus clientes. Las personas empoderadas tienen el
feedback necesario, el entrenamiento y el conocimiento para desempeñar su
trabajo                   de                     forma                   exitosa.
Nadie puede ordenarle a la gente en el trabajo que sea empoderada. Lo mejor
que puedes hacer es crear un sistema que refuerce esa forma de ser. El
empowerment no se alcanza por hablar y hablar de ello. O bien el sistema
donde se trabaja promueve el empoderamiento o bien promueve el endullment.

Al ser el empowerment (empoderamiento) una influencia mutua, en la
distribución creativa de poder y en la responsabilidad compartida; vital y
energético, global, participativo y duradero; le permite al individuo utilizar su
talento y sus capacidades, fomentando la consecución, invirtiendo en el
aprendizaje, revelando el espíritu de una organización y creando relaciones
eficaces; informando, orientando, asesorando, por lo que sirve para generar y
liberar. Permitiendo a alguien asumir mayores responsabilidades y autoridad
mediante la formación y el apoyo emocional.

El   empowerment,      permite    al   recurso     humano     asumir    mayores
responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo
emocional, es por ello, que está vinculado directamente con la toma de
decisiones. Entendiendo que la toma decisiones no es un proceso solamente
lógico, sino también psicológico, y depende de la reunión y el análisis lógico de
la información, de las características de los miembros tales como sus motivos,
valores y percepciones: de las características de grupo tales como normas y
estilos de liderazgo y las características de la organización tales como la
competencia de grupos y las pautas de comunicación.

El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos, el cual
se basa en delegar responsabilidad y autoridad y tiene como beneficios los
siguientes:



                                                                               17
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   1) Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
   2) Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción
      del cliente.
   3) Aumenta la creatividad.
   4) Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas
      administrativas.
   5) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
      desempeño y el proceso de información.
   6) Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
   7) Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
   8) Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.


    TOMA DE DECISIONES


Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la
responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al
tomar decisiones es necesario:

      Laudon describió cuatro etapas en la toma de decisiones:

          Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simón sobre la
          toma de decisiones, cuando la persona recopila información para
          identificar los problemas que ocurren en la institución.
          Diseño: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas
          de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa
          de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a
          los problemas.
          Selección: es cuando la persona elige una de las diversas
          alternativas de solución. Selección, la tercera etapa de la toma de
          decisiones, consiste en elegir entre las alternativas.
          Implantación: cuando la persona lleva la decisión a la acción y da su
          informe sobre el progreso de la información, última etapa en la toma


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           de decisiones es la implantación. En esta etapa, los administradores
           pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios
           sobre el progreso de la solución específica.

           En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente
           siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseño, selección e
           implantación.


              APLICACIÓN DE PROGRAMACIÓN

        NEUROLINGUISTICA E INTENLIGENCIA

                  EMOCIONAL EN LA EMPRESA


    APLICACIÓN DEL PROGRAMA NEUROLINGUISTICA
Es el estudio de la excelencia y modelo de cómo los individuos estructuran su
experiencia, entendiendo por modelo la descripción práctica del proceso de
funcionamiento       de      algo      con       la   intención   de   ser    útil.
La P.N.L. tiene un método para detectar los patrones mentales empleados por
personas que en diferentes áreas obtienen resultados de excelencia. Este método se
denomina modelar y permite distinguir la secuencia de ideas y conductas que
posibilitan a un individuo realizar una tarea.


Sus herramientas son puestas a disposición de quien quiera obtener las
habilidades básicas de un buen comunicador. Estas son:

       Claridad de Objetivo.
       Agudeza Perceptiva.
       Flexibilidad de Conducta.

   Facilita la comunicación, con todas las personas en general, con la familia y
   pareja, y entre los componentes del grupo. Esta mejor comunicación es




                                                                                 19
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   aplicable al mundo de las ventas, conducción de grupos y para favorecer el
   liderazgo y la enseñanza.
   Descubre recursos desaprovechados, lo que permite alcanzar los objetivos
   deseados y solucionar las contradicciones internas.
   Aumenta la creatividad, que puede ser aplicada para llevar adelante nuevos
   proyectos personales o empresariales. También se facilita el estudio y la
   concentración
   Mejora la salud al superar estados emocionales negativos o depresivos,
   favorecer el cambio de hábitos (beber, fumar, comer en exceso) y la
   eliminación de adicciones y fobias, pudiendo crear hábitos favorables para
   el desarrollo.
   Potencia la seguridad personal, lo que permite la superación de la timidez,
   los miedos, los complejos y las situaciones traumáticas.
   Cambia los esquemas de creencias negativas por positivas, para poder
   realizar elecciones conscientes que potencien el optimismo y la alegría.
   Ayuda     al     desarrollo   profesional:   médicos,   psicólogos,   terapeutas,
   empresarios, educadores, pueden ayudar a cualquier persona a alcanzar
   los resultados expuestos con la rapidez y eficacia que caracteriza la P.N.L.



    INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA


El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado auge en la última
década mediante el modelo de la inteligencia emocional. Los científicos afirman
que la verdadera medida de la inteligencia no es el coeficiente intelectual sino
las emociones, dependiendo de estos en un 80%.

Este autor define la inteligencia emocional como la capacidad de sentir,
entender, controlar y modificar nuestros propios estados anímicos y los ajenos.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y
equilibrarlas.



                                                                                  20
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En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los
demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer
vínculos afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y
mantener niveles adecuados de humor.

La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente analfabetismo
emocional. A la hora de hablar de inteligencia emocional (I.E.) se hace
referencia a cinco habilidades:

           Autoconciencia.
           Control emocional.
           Motivarse y motivar.
           Empatía.
           Habilidades sociales.

Estas cinco habilidades son útiles en cuatro áreas fundamentales de nuestra
vida:

        Promueve nuestro bienestar psicológico.
        Contribuyen a nuestra buena salud física.
        Favorecen nuestro entusiasmo y motivación.
        Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas.

En el área social y laboral-profesional la I.E significa llevar a un nivel óptimo la
relación entre las personas: determina qué tipo de relación mantendremos con
nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o
con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan como
respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el
trabajo y/o empresa.

“Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes:

          1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.




                                                                                       21
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  Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el
  momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que
  pueda haber sucedido en el pasado.

2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.


  Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su
  experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se
  sientan valorados.

3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.

  Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.

4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.


  Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que
  se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los
  problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un
  contacto directo con los más afectados.

5-La relevancia: Apoyar la verdad.

  Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el
  quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que
  describen los objetivos, los problemas y las soluciones.

6-La expresividad: Producir comunicaciones regulares.

  Ser    abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad,
  midiendo constantemente el efecto que        tiene su expresión personal
  sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste
  atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar
  niveles más elevados de energía y dedicación.




                                                                            22
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         7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar
           algo.


            Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que
            las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos
            individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la
            causa de la empresa.

         8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.


            Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero
            cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario
            cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de
            trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa
            de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan
            observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con
            calma ante los intentos de engaño y de evasivas.

         9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.

            Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es
            posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles,
            tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean.
            Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista,
            animar a los demás a que tengan amplitud de miras.

         10-La confianza en si mismo.


            Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus
            papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales
            para llevar a cabo la tarea.

Componentes de la inteligencia emocional.


Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia
emocional actúan y se expresan en dos niveles:



                                                                                     23
DESARROLLO GERENCIAL                                     CA9-6




  Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en
  que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y
  dominio de uno mismo.
  Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que
  nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.




                                                                   24
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                           25
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                                 CASO PRÁCTICO
LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director
ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western
Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus
empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de
Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en
pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de
familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa
aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas
laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una
mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en
cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de
dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y
nuevamente puso a funcionar su „magia interpersonal‟. Hizo venir a la sede principal de Fort
Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento,
secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados,
mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir
costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: „Para ser duro no hace falta ser
un cretino‟.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas,
Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe
Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo
ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un
récord de utilidades.




                                                                                               26
DESARROLLO GERENCIAL                                                      CA9-6




Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se
hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en
lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways,
recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo:
cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades.
Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada
uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como
reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo
célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la
oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única
persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo
(con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir
la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar
inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de
regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción
de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta.
Algunos empleos eran „grasa‟, sin duda, pero muchos otros constituían „los músculos, los
tendones y los nervios‟ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los
servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron
súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues
hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la
compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan
mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con
el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes
reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías
había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: „Sea‟.
Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de
pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: „Sea‟.

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los
números para observar la salud general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las



                                                                                               27
DESARROLLO GERENCIAL                                                  CA9-6




excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor
aún: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el
hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director
ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado
el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del
liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos
pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que
permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro
desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.




                                                                                          28
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                        CONCLUSIONES

Ser líder no es ser una persona autoritaria que tome decisiones por los demás, sino por
el contrario, líder es aquella persona que capaz de influir en las decisiones de las
demás personas, este trabajo ha hecho notar uno de las herramientas que ayudan de
muy buena manera a tener un liderazgo mas firme y decisivo sobre los demás. Se ha
concluido que un líder que tiene un control sobre sus emociones, su expresión corporal
y su manera de tratar a sus seguidores tiene mucho mas éxito que aquel líder
autoritario y de mal trato, además como punto de interés se ha hecho mención a las
diferencias que existen entre un liderazgo realizado por una mujer a la de un hombre, y
deja en claro que a lo contrario de lo que se pensaba al inicio del desarrollo de este
tema no es lo mismo ser liderado por una mujer que por un hombre. En fin, el tener la
capacidad de saber que nos afecta emocionalmente y ser capaz de controlarlo es una
herramienta de mucha utilidad.


El principal problema de las grandes empresas de hoy en día reside en elaborar
políticas que hagan sentir a cada empleado que él es un elemento esencial de la
empresa. Es necesario que cada empleado se sienta personalmente responsable del
éxito de la empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del resultado
de ese éxito.


La Programación Neurolingüística describe, la dinámica fundamental entre la mente y
el lenguaje y como la relación entre ambos afecta a nuestro cuerpo y a nuestro
comportamiento. nos permite ordenar los componentes de nuestro pensamiento y
organizar nuestra experiencia de tal forma que, a través de los procesos neurológicos,
logremos producir los comportamientos adecuados a los objetivos que queramos
alcanzar.




                                                                                       29

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GERENCIA INTEGRAL

  • 1. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 EL LIDERAZGO NO SE NACE LIDER, sino que SE HACE y se TRABAJA. El liderazgo es la capacidad de influir positivamente en el logro de objetivos comunes; un fin valioso, humano en la que hay que tener las virtudes de tomar iniciativas, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar. Una persona carismática es capaz de tomar decisiones acertadas, incluso en difíciles situaciones, e inspirar a otros para alcanzar una meta común y en la misma dirección; con gran dosis de empatía, buenos comportamientos y ejemplos. La verdad es que no es una tarea fácil, más bien todo lo contrario, y es por eso por lo que no abundan grandes líderes; aunque hay personas que sí se asemejan bastante, que reúnen cualidades para convertirse en ellos. Imprescindibles en todos los ámbitos, también hay personas que por el hecho de serlo, aprovechan su posición para hacer daño, probablemente son así por miedo, baja autoestima, inmadurez, poca tolerancia a la frustración. LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO Aquí están ocho características que son muy conocidas, aunque no siempre seguidas, que precisa tener un buen líder. 1) VISIÓN: “Se ha de liderar hágalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo” (W. Bennís) 1
  • 2. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 El líder ha de poder ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la imaginación, en la fantasía. “Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad”. Debe saber reírse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovación, de apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al qué dirán. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el éxito como si ya lo hubiera logrado, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas. 2) MOTIVACION "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupéry) El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo Lo que necesitan las personas, es tener una misión e ilusión para lograrla. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. Un liderazgo no puede mantenerse, si no se consigue entre los colaboradores, identificación e implicación con el proyecto que se intenta llevar a cabo Año tras año preguntamos a nuestros empleados qué es lo que les motiva, y año tras año nos dan la misma respuesta: “sentirnos realizados con el trabajo que hacemos, percibir el cariño y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes, 2
  • 3. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 alcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y sólo entonces, un salario justo que nos permita vivir dignamente. 3) GESTIONAR LAS EMOCIONES “Lo más difícil no es convivir sino comprender a los otros” (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional” Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empatía o intuición. La gestión emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los demás de una forma ecológica, procurando hacer sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y la armonía, promover la generosidad y el agradecimiento. Procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto. Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visión. 4) DESARROLLAR "Lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo” (E Castellvi) Enseñe a la gente cómo desarrollar una tarea, no la haga por ellos; incluso si tu puedes hacerla más rápida o mejor, no tienes el tiempo y además no te pagan para eso. Di a tus colaboradores lo qué esperas de ellos, reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la incerteza, su resistencia al cambio. 3
  • 4. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Dales las herramientas que necesiten para tener éxito y disfrutar de su trabajo. Enséñales, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo rompe platos quien los lava. Aprende a escuchar lo que te piden y/o lo que necesitan; no hay nada más deseado que ser tenido en cuenta. Pero también es importante generar las vías de comunicación y el espacio para poder expresar los miedos y las dudas. 5) DIGNO DE CONFIANZA "La puerta más segura es aquella que se puede dejar abierta” Un líder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira confianza. El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los demás y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser así , uno podrá encontrar la forma de solucionarlo. La confianza es la llave de toda relación. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas. Dentro de este contexto caótico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ahí donde un verdadero líder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo mostrando valentía en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valentía en los demás. El activo más grande de un líder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones. 4
  • 5. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Incluso los que discrepan con él, lo respetarán enormemente si es justo y responsable. Nadie seguirá a un líder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coacción. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolución. ¡Las acciones hablan mucho más ruidosamente que palabras! 6) ASUMIR RIESGOS “Si siempre haces lo mismo, sólo obtendrás lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.” Esto suena a refrán, pero los líderes deben también recompensar la asunción de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos. La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situación puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros colaboradores, pon atención en cada uno de ellos. La expectativa de las consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo. Mantén la cercanía a tus colaboradores, anímales a afrontar sus temores. Dales tu reconocimiento y apoyo, premia la innovación y la valentía, y comparte los éxitos y los fracasos para transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo. 7) TRABAJAR EN EQUIPO “El todo es más que la suma de las partes” Un equipo es un pequeño grupo de personas aliadas por un proyecto común y que comparte objetivos de desempeño comunes, generalmente cada uno de sus miembros tiene habilidades y 5
  • 6. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas: El líder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prácticas. El líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo, dedicación y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste. Subordina el comportamiento individual al grupal, estimula una atmósfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y la cooperación, media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Suministra y obtiene información de cada uno de los miembros y muestra y facilita conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los integrantes del grupo. 8) SENTIDO DEL HUMOR “El humor es una afirmación de dignidad, una declaración de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede.” (Romain Gary) El sentido del humor y la creación de un clima o ambiente agradable deben de ser una de las habilidades de un buen líder. La capacidad de reírse demuestra un elevado grado de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es la manera más fácil de atraer otras personas junto a ti. 6
  • 7. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 El humor es también una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar nuestra relación con nosotros mismos y nuestra relación con los demás El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno en las empresas” y de los empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura e integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc. La gestión de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano, reconfortante y enriquecedor. La diversión y el gozo laboral, es un prerrequisito para la creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 7
  • 8. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 MODELOS DEL LIDERAZGO Los modelos de Liderazgo son: 1. La rejilla de Blake y Mouton. 2. El liderazgo situacional. 3. Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom. 4. El trébol del liderazgo. 5. El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito. 6. El círculo del liderazgo. 1º) LA REJILLA DE BLAKE Y MOUTON. Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta en cierto grado: a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios, y, también, hasta cierto grado, b) hacia las personas y las relaciones humanas. Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de coordenadas, resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos autoritario, participativo, burocrático, etc. Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo deducido e inspirado hace 30 años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son interesantísimas y dan mucho juego. 8
  • 9. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 2º) EL LIDERAZGO SITUACIONAL. El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta teoría está basada en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las tareas que ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder intenta alcanzar a través del seguidor. Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo conlleva la realización de test para el autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda una teoría completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones. 9
  • 10. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 3º) LOS MODELOS DE FIELDER Y VROOM. Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo hasta el más activo y controlador en función de tres situaciones. La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en su líder. La estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son claras y estructuradas y El poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar, promocionar y retribuir. 10
  • 11. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Aunque teóricamente es mucho más correcto que el Liderazgo Situacional, en la práctica es difícil precisar cada una de las tres situaciones y, cómo, también, las circunstancias cambian con rapidez, en la práctica resulta inaplicable. 4º) EL TRÉBOL DE LIDERAZGO. El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se orienta en tres sentidos: Hacia los objetivos En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo. Hacia las necesidades individuales En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias. Hacia la cohesión del grupo En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él. 11
  • 12. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 5º).- EL MODELO DE COVEY DE LOS 7 HÁBITOS. Los 7 hábitos son: Ser proactivo Empezar con un fin en la mente Primero lo primero Pensar en ganar/ganar Comprender antes de ser comprendido La sinergia Afile la sierra Es aplicable a todas las personas: al hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier profesional. En la empresa para desarrollar a las personas además de las consideraciones psicológicas y culturales, también son necesarias las estratégicas y estructurales. Si el liderazgo, tal como lo entiendo, fuera sólo cuestión de trato, Covey, lo mismo que Dale Carnegie con otro enfoque, serían suficientes. 12
  • 13. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 5 6 4 3 1 2 6º).- EL MODELO DE “CÍRCULO DE LIDERAZGO Y GESTIÓN POR 8 HÁBITOS”. No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son 8 Hábitos Directivos. 13
  • 14. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Se tiene muy claro que hay dos grandes desequilibrios: 1. Desequilibrio Dinero - Persona. 2. Desequilibrio Estabilidad - Cambio. 1. Eje Económico-Humano: Económico: Hábitos de Información y Visión Estratégica. Son los hábitos racionales, y los que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento. Desde estos dos hábitos se estructura la organización, las políticas, procesos, etc. son los que conforman lo que podemos denominar “el plan para ganar dinero”. Humano: Hábitos de Aprendizaje y Comunicación. Mediante estos hábitos lo que se pretende es desarrollar a las personas, porque es ahí donde se encuentra la mayor riqueza y potencial de una empresa, quien dirige una empresa, dirige personas, y quien no dirige personas, no dirige nada. 2. Eje Estabilidad-Cambio: Equilibrio: Hábitos de Resultados y Delegación. Los directivos que los llevan a cabo, lo que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qué son ellos responsables (orientación a resultados), y qué es lo que realmente tiene que delegar, ya que muchas veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en lugar de la autoridad para llevarlas a cabo. Estos dos hábitos desarrollan gerencialmente a los colaboradores y le dan estabilidad a la empresa. Cambio: Hábitos de Trabajo en Equipo e Innovación. El trabajo en equipo genera, además de unos resultados mejores, una fidelidad hacia el equipo, y un sentido de pertenencia que ayuda a impulsar la motivación. La innovación, como su propio nombre indica, es el hábito mediante el cual se genera y canaliza el cambio que toda empresa tiene que sufrir de continuo para sobrevivir. 14
  • 15. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Ambos ejes son fundamentales si no queremos dirigir desde el desequilibrio. Lo que suele ocurrir es que el directivo que tiene muy desarrollados los hábitos de la estrategia (los más racionales), tiene menos desarrollados los de la persona (los más emocionales) quedando el eje Económico-Humano descompensado. Lo mismo ocurre con el eje Estabilidad-Cambio. Hoy en día es fundamental saber dirigir desde el cambio, ya que es una demanda patente del mercado, eso sí, manteniendo el equilibrio básico y necesario en toda empresa. A continuación, una explicación de cada uno de los hábitos de estos ejes: 1. Hábito de la Información, para captar información, procesarla, darle sentido, utilizarla y distribuirla. 2. Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los empleados o colaboradores vean las cosas de la misma forma. 3. Hábito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y las oportunidades y no sobre lo urgente y los problemas. 4. Hábito de la Delegación, para organizar eficazmente a los empleados y colaboradores, llegando al empowerment. 5. Hábito del Aprendizaje, para mejorar el carácter. Tanto los conocimientos (formación) como la mentalidad (desarrollo). 6. Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los demás, y crear una visión común. 7. Hábito del Equipo, para potenciar el compromiso, integración y sinergia en el mundo actual. 8. Hábito de la Innovación, para estar desarrollando y transformando la cultura, organización y procesos de forma constante y eficaz. 15
  • 16. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 COMUNICACIÓN, EMPODERAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES  COMUNICACIÓN La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. La comunicación implícita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicación explícita es dialogar, retroalimentarse, ser empático y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacción cotidiana. Las formas de comunicación pueden ser de manera verbal, formal, mímica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicación son la siguientes, ser empático (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar interés, educación), correcta redacción e interpretación de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verídico y sólido.  EMPODERAMIENTO: El empowerment (o empoderamiento) no es una cosa. El empowerment es una forma de ser. En esta forma de ser, la gente conoce los límites dentro de los cuales tienen libertad para trabajar, y los límites son apropiados para su experiencia y madurez. 16
  • 17. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 En un entorno de empoderamiento, la gente está comprometida en la toma de decisiones que afectan la calidad de su vida laboral y la calidad del producto o servicio que ofrecen a sus clientes. Las personas empoderadas tienen el feedback necesario, el entrenamiento y el conocimiento para desempeñar su trabajo de forma exitosa. Nadie puede ordenarle a la gente en el trabajo que sea empoderada. Lo mejor que puedes hacer es crear un sistema que refuerce esa forma de ser. El empowerment no se alcanza por hablar y hablar de ello. O bien el sistema donde se trabaja promueve el empoderamiento o bien promueve el endullment. Al ser el empowerment (empoderamiento) una influencia mutua, en la distribución creativa de poder y en la responsabilidad compartida; vital y energético, global, participativo y duradero; le permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomentando la consecución, invirtiendo en el aprendizaje, revelando el espíritu de una organización y creando relaciones eficaces; informando, orientando, asesorando, por lo que sirve para generar y liberar. Permitiendo a alguien asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación y el apoyo emocional. El empowerment, permite al recurso humano asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional, es por ello, que está vinculado directamente con la toma de decisiones. Entendiendo que la toma decisiones no es un proceso solamente lógico, sino también psicológico, y depende de la reunión y el análisis lógico de la información, de las características de los miembros tales como sus motivos, valores y percepciones: de las características de grupo tales como normas y estilos de liderazgo y las características de la organización tales como la competencia de grupos y las pautas de comunicación. El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos, el cual se basa en delegar responsabilidad y autoridad y tiene como beneficios los siguientes: 17
  • 18. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 1) Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa. 2) Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente. 3) Aumenta la creatividad. 4) Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas. 5) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 6) Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio. 7) Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. 8) Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.  TOMA DE DECISIONES Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: Laudon describió cuatro etapas en la toma de decisiones: Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simón sobre la toma de decisiones, cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. Diseño: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. Selección: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de solución. Selección, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. Implantación: cuando la persona lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso de la información, última etapa en la toma 18
  • 19. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 de decisiones es la implantación. En esta etapa, los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseño, selección e implantación. APLICACIÓN DE PROGRAMACIÓN NEUROLINGUISTICA E INTENLIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA  APLICACIÓN DEL PROGRAMA NEUROLINGUISTICA Es el estudio de la excelencia y modelo de cómo los individuos estructuran su experiencia, entendiendo por modelo la descripción práctica del proceso de funcionamiento de algo con la intención de ser útil. La P.N.L. tiene un método para detectar los patrones mentales empleados por personas que en diferentes áreas obtienen resultados de excelencia. Este método se denomina modelar y permite distinguir la secuencia de ideas y conductas que posibilitan a un individuo realizar una tarea. Sus herramientas son puestas a disposición de quien quiera obtener las habilidades básicas de un buen comunicador. Estas son: Claridad de Objetivo. Agudeza Perceptiva. Flexibilidad de Conducta. Facilita la comunicación, con todas las personas en general, con la familia y pareja, y entre los componentes del grupo. Esta mejor comunicación es 19
  • 20. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 aplicable al mundo de las ventas, conducción de grupos y para favorecer el liderazgo y la enseñanza. Descubre recursos desaprovechados, lo que permite alcanzar los objetivos deseados y solucionar las contradicciones internas. Aumenta la creatividad, que puede ser aplicada para llevar adelante nuevos proyectos personales o empresariales. También se facilita el estudio y la concentración Mejora la salud al superar estados emocionales negativos o depresivos, favorecer el cambio de hábitos (beber, fumar, comer en exceso) y la eliminación de adicciones y fobias, pudiendo crear hábitos favorables para el desarrollo. Potencia la seguridad personal, lo que permite la superación de la timidez, los miedos, los complejos y las situaciones traumáticas. Cambia los esquemas de creencias negativas por positivas, para poder realizar elecciones conscientes que potencien el optimismo y la alegría. Ayuda al desarrollo profesional: médicos, psicólogos, terapeutas, empresarios, educadores, pueden ayudar a cualquier persona a alcanzar los resultados expuestos con la rapidez y eficacia que caracteriza la P.N.L.  INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado auge en la última década mediante el modelo de la inteligencia emocional. Los científicos afirman que la verdadera medida de la inteligencia no es el coeficiente intelectual sino las emociones, dependiendo de estos en un 80%. Este autor define la inteligencia emocional como la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar nuestros propios estados anímicos y los ajenos. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. 20
  • 21. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los demás, trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente analfabetismo emocional. A la hora de hablar de inteligencia emocional (I.E.) se hace referencia a cinco habilidades: Autoconciencia. Control emocional. Motivarse y motivar. Empatía. Habilidades sociales. Estas cinco habilidades son útiles en cuatro áreas fundamentales de nuestra vida: Promueve nuestro bienestar psicológico. Contribuyen a nuestra buena salud física. Favorecen nuestro entusiasmo y motivación. Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas. En el área social y laboral-profesional la I.E significa llevar a un nivel óptimo la relación entre las personas: determina qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan como respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o empresa. “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: 1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás. 21
  • 22. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado. 2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos. Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados. 3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina. Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios. 4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal. Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados. 5-La relevancia: Apoyar la verdad. Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones. 6-La expresividad: Producir comunicaciones regulares. Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación. 22
  • 23. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo. Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa. 8-La audacia: Resolver pronto los conflictos. Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas. 9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo. Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras. 10-La confianza en si mismo. Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea. Componentes de la inteligencia emocional. Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles: 23
  • 24. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo. Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones. 24
  • 26. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 CASO PRÁCTICO LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern. Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares. En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su „magia interpersonal‟. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos. Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: „Para ser duro no hace falta ser un cretino‟. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU. Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades. 26
  • 27. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa. Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran „grasa‟, sin duda, pero muchos otros constituían „los músculos, los tendones y los nervios‟ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía. Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: „Sea‟. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: „Sea‟. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las 27
  • 28. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo. Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa. Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral. 28
  • 29. DESARROLLO GERENCIAL CA9-6 CONCLUSIONES Ser líder no es ser una persona autoritaria que tome decisiones por los demás, sino por el contrario, líder es aquella persona que capaz de influir en las decisiones de las demás personas, este trabajo ha hecho notar uno de las herramientas que ayudan de muy buena manera a tener un liderazgo mas firme y decisivo sobre los demás. Se ha concluido que un líder que tiene un control sobre sus emociones, su expresión corporal y su manera de tratar a sus seguidores tiene mucho mas éxito que aquel líder autoritario y de mal trato, además como punto de interés se ha hecho mención a las diferencias que existen entre un liderazgo realizado por una mujer a la de un hombre, y deja en claro que a lo contrario de lo que se pensaba al inicio del desarrollo de este tema no es lo mismo ser liderado por una mujer que por un hombre. En fin, el tener la capacidad de saber que nos afecta emocionalmente y ser capaz de controlarlo es una herramienta de mucha utilidad. El principal problema de las grandes empresas de hoy en día reside en elaborar políticas que hagan sentir a cada empleado que él es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que cada empleado se sienta personalmente responsable del éxito de la empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese éxito. La Programación Neurolingüística describe, la dinámica fundamental entre la mente y el lenguaje y como la relación entre ambos afecta a nuestro cuerpo y a nuestro comportamiento. nos permite ordenar los componentes de nuestro pensamiento y organizar nuestra experiencia de tal forma que, a través de los procesos neurológicos, logremos producir los comportamientos adecuados a los objetivos que queramos alcanzar. 29