18. den analisis externo

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com

Desarrollo Estratégico del Negocio

Análisis externo
Las oportunidades están afuera de la empresa, ligadas al mercado, a los
consumidores, a la posición relativa que tiene una marca respecto de su
entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayores
esfuerzos y dinero al análisis externo, porque existe una tendencia a la
introspección. La empresa obtiene utilidades por estar bien situada frente a un
entorno competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Se
han producido profundos cambios en el acceso a la información, en las
costumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre países. Estamos
cada vez mas seguros que lo único seguro es el cambio. Y para poder tomar
ventajas habrá que estar atento, predispuesto a escuchar y a aprender.

Para lograr un profundo análisis externo debemos desarrollar una actitud:
estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sector
industrial y el entorno.

DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Análisis y diagnóstico de las variables

Análisis externo Análisis interno

Análisis del consumidor Análisis de la performance
Análisis competitivo Revisión estratégica
Análisis del sector Problemas estratégicos
Análisis del entorno La organización interna
Análisis de costos
Análisis del portafolio
Recursos financieros

Oportunidades Fuerzas
y amenazas y debilidades

Identificación y selección de los objetivos y estrategias

1. Definición de la misión de la empresa.
2. Identificación de las alternativas estratégicas.
3. Selección de las estrategias.
4. Implementación.
5. Revisión de las estrategias.

Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “La
Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.


Análisis del consumidor

La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes.
Theodore Levitt

No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto de
partida de un negocio. La investigación de mercado es la herramienta básica
para el análisis del consumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para dar
respuestas concretas sobre:

¿quién es el comprador y usuario de un producto?
¿quiénes pueden ser los potenciales?
¿en qué segmentos se puede dividir el mercado?
¿cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto?
¿cuáles son los atributos ideales en un producto?
¿cómo comparan los productos analizados?
¿cuáles son las necesidades insatisfechas?
¿qué marcas se reconocen en el segmento?
¿qué valoración le da el consumidor a cada una?
¿cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?
etc.
Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centro
de nuestro negocio: “el cliente” y tener una cosmovisión o panorama completo
de entorno que rodea a la empresa.

Esta tarea de investigación puede ser realizada por la propia empresa o por
terceros, como por ejemplo: una agencia de investigación de mercado.

Existen tres tipos de investigación:

1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de consumidores. Un
grupo representativo de consumidores participa de una reunión en donde se
desarrolla un cuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se
observa la actitud del grupo hacia una determinada cantidad de cuestiones
generales que hacen a las marcas y al negocio. Un panel puede estar
constituido aproximadamente por 8 personas.

2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la exploratoria,
se desarrolla un cuestionario y se va al “campo” a encuestar a un número
grande de clientes. La información obtenida es proyectable, es decir, sirve
para respaldar la toma de decisión comercial. El atenerse a un cuestionario
cerrado da lugar a mayor objetividad. Se obtiene una votación sobre
preferencias, de esta forma el consumidor puede votar, por una marca,
gusto particular, tamaños de envase favorito, etc.



En esta clasificación de concluyente se puede incluir la prueba de mercado.
Es un excelente recurso que consiste en lanzar el producto en una zona
determinada, tal cual se haría en el mercado total. En una ciudad como Río
Cuarto, Mendoza, o una combinación de ciudades que reflejen la realidad
del mercado en cuestión.
La prueba de mercado es un paso importante para no cometer grandes
errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer
información para introducir cambios en la estrategia de producto antes de
que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a nivel
nacional.

3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus
segmentos, con cuánto porcentaje participan las empresas y a qué precios.
Qué distribución física y ponderada tiene un producto en el mercado, etc.
El método más empleado para obtener esta información es la auditoria de
comercios minoristas. Nielsen es la empresa más importante del mundo
dedicada a este tipo de auditoría (auditoría de comercio minorista).
En algunas industrias donde el acceso a la información es difícil, se emplean
encuestas a empresas proveedoras, estadísticas de importación y consulta
a expertos.

La investigación de mercado es una herramienta profesional para acercarnos al
consumidor y al mercado, para saber lo que piensa y cómo actúa. Pero no es la
única forma.
Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con el
consumidor, también los vendedores y el servicio técnico pueden proporcionar
una valiosa información.
Sería conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales de
comunicación para obtener una visión más amplia y poder cruzar información.

Segmentación, una clave del negocio

La tarea en un negocio comienza con a) la selección de un segmento o grupo
de clientes homogéneos y sigue con b) el desarrollo de una estrategia
comercial que posea ventajas competitivas sostenibles, en las variables
controlables: producto, precio, plaza y promoción.

En el mundo de los negocios existen monedas falsas. Una de gran circulación
es la que tiene en su cara al cliente desdibujado, porque no se lo ha definido
con claridad. Pretender abarcar a todo el mercado puede constituir la peor de
las debilidades. Dice Sun Tzu en su libro El arte de la Guerra: “si se refuerza el
frente, la retaguardia será débil; si se refuerza la retaguardia, el frente será
débil; si se refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo será débil; si se



refuerza el flanco izquierdo será débil el derecho; y si se refuerza en todas
partes, será débil en todas partes”. Entonces, es clave que el negocio no sea
débil en todas partes, es conveniente decidir con claridad los objetivos y
descartar hacia donde no va a ir la empresa.
Cada consumidor puede ser tomado como un mercado o segmento, pero es
difícil satisfacer necesidades personalizadas. No imposible, pero difícil y
costoso, depende del negocio.

Dell Computer (ver en dell.com) definió 7 segmentos de clientes: hogar,
negocios pequeños, negocios medianos y grandes, gobierno estatal y local,
gobierno federal, educación y salud. El usuario obtiene una oferta consistente
con sus necesidades porque Dell arma sus productos cuando tiene la orden de
su cliente, de esta forma se diferencia como nadie en esta industria.
Si en la cara de esta moneda falsa de alta circulación figura el cliente
desdibujado, en el revés esta “El Rey Producto” en relieve y brillando como el
oro. Es la importancia superlativa que asignamos al producto o servicio que
brindamos. Porque tenemos un perfil técnico, alma de fabricantes “es lo que
sabemos hacer”. En el caso del retail, porque el proveedor presionó para cubrir
su gama de productos, para satisfacer a clientes que no poseemos. Porque el
día a día nos concentra en la operación y nos impide desarrollar el análisis del
modelo de negocio como un todo. Un sinfín de razones lógicas, pero no muy
saludables para la empresa.
Apple computer inc. (ver apple.com o mac.com) con sofisticados productos es
única en computadoras. Visitando su sitio web se percibe su devoción por el
producto. Claro que Apple destina cientos de millones de dólares a diseño e
investigación y desarrollo, el problema es cuando no existe esta coherencia. El
resto tiende a ser un commodity. Por ese costado sufre IBM, Compaq, Toshiba,
Dell, etc.
Carrefour ingresó a la Argentina en un período de inflación. La empresa eligió
el segmento de clientes que buscan el precio más bajo. Por lo que decidieron,
por aquel tiempo, no vender con tarjetas de crédito para no cargar al precio
unas semanas de inflación, perdiendo los ingresos de quienes dan prioridad al
financiamiento. De esta forma aceptaron las consecuencias positivas y
negativas de su decisión y finalmente lograron su objetivo.

El mercado esta compuesto por individuos que por diversas razones eligen
productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a través
del tiempo. Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogéneos
de consumidores.

Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero no
significan que unas sean más efectivas. Se puede usar más de una base para
identificar clientes y no hay recetas para recomendar una u otra.
Las bases para segmentar más utilizadas son las: geográficas, demográficas,
psicológicas, por comportamiento y por ventajas buscadas.

Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo:
Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.



Demográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por ejemplo se
divide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64;
+65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados como
el textil y los cosméticos. Socioeconómico: se divide en base al poder de
compra de los segmentos. ABCD.

Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades, nivel
socioeconómico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida
similar, ejemplo: conservador, sofisticado o según la personalidad:
introvertido, extrovertido, agresivo.

Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente a
la compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campañas de
marketing, ofertas.

Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en las
preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio o
producto. Precio mas bajo, confiabilidad, status, etc.

El objetivo de un negocio es el cliente. Si esta definido, resulta más sencillo
trazar una estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sin
segmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursos
que son escasos y alternativos.

Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor

En 1990 Compañía Química dominaba el mercado de detergentes lava vajilla
en Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tres
marcas sumaban un 34,3% de participación del mercado, pero en 1988 era de
35,4% y se percibe una tendencia levemente negativa.
La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era Camello de
Ciabasa con un 16,8% del mercado.



Detergentes
Precio + Concentrados

Camello
Magistral
16,8 9,9

Cierto

13,3

suavidad eficiencia
11.1
Vencedor

Detergentes
Precio - 1990

El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los atributos
dicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor:

a) Precio más alto y Precio más bajo
b) Suavidad y eficiencia

El número que se indica en el centro del círculo indica el share of market
(participación de mercado), medido en porcentaje de cada marca según la
auditoria de Nielsen.

Camello y Magistral son detergentes concentrados (con mas de 30% de
materia activa) que están muy bien posicionados en la mente de las amas de
casa que dan prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento
del mercado esta compuesto por amas de casa mas tradicionales y fieles,
porque saben que pagan mas por unidad pero que obtienen rendimiento y
limpieza mas eficiente.
En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que promete un
producto mas suave, con una fórmula cremosa y luego en el centro y debajo
del eje de precio podemos encontrar a Vencedor que se posiciona como un
producto de menor precio, un poco por debajo del promedio del mercado.

Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en sus
productos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua



perdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflación había tenido
el PBI mas bajo de los últimos años.
Como el escenario de la economía y en especial del consumo era sombrío,
Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al 15% de materia
activa en su detergente Camello, bajando dramáticamente el precio para
captar a los clientes que eligen esa variable como clave y le agrega el concepto
de “con proteínas”, tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de
Prueba en la ciudad de Mendoza vendía “con Proteínas del colágeno”.
Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor Camello y
cambiar la fórmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior del
país.

En febrero de 1991, Compañía Química reestructura su departamento de
Marketing y replantea su estrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, con
el objetivo de tomar todo el segmento de detergentes concentrados y
abandona la prueba del producto a 15% en el Interior del país.
Relanza Cierto con su fórmula “con proteínas de colágeno”, con el doble de
perfume, una etiqueta mas grande que incorpora la mano con la copa y lanza
una campaña de publicidad.

1991
1992 1990

Market test
Mendoza 1990

Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayor
valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería Cierto, porque es el
segmento que mas crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Como
consecuencia de esto, se le retira el presupuesto de publicidad y otros recursos
de Vencedor para transferírselos a Magistral y Cierto.
Vencedor había sido creado como un stopper, una marca de bajo precio y por
tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevos
competidores. El deteriorado entorno económico había ayudado a desvirtuar



este concepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para la
empresa con una participación del 10% del mercado, apalancado por un
abultado presupuesto de publicidad.

Detergentes
Cierto con
proteínas
Precio + Concentrados
Camello Camello 12,5
de
con
colágeno
proteínas 16,8 9,9 Magistral
19,2 Cierto 13,4
13,3
10,4
Ala
suavidad eficiencia

9,6 Vencedor

Detergentes
Precio - 1993
En circulo esta la participación de mercado en
1990. En doble circulo la de 1993

La información del mercado y la confección del mapa perceptual ayudaron a
Compañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara los
segmentos como eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategia
adecuada para crecer y cubrir los espacios. Nótese que al abandonar Ciabasa
el segmento de detergentes concentrado y si Magistral también lo hubiese
hecho, habría quedado vacante un negocio de alto valor agregado y
rentabilidad para quien pudiera tomarlo.

Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y cruzó la
delgada línea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. El
liderazgo que le había costado mucho tiempo construir lo perdió en pocos
meses.

Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció el
crecimiento de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a uno o
varios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrón de medida,
también un detergente es mas o menos concentrado respecto de otro. El
marketing pregona ante todo “ser único”, y si no puedes “se diferente”. La
diferenciación ante todo, porque trata de romper con las reglas de juego
impuestas.



LOS RESULTADOS

Share of market 1988 1989 1990 1993 90-88 93-90
Nielsen %

Cierto 14,3 13,6 13,3 19,2 -1,0 +5,9

Magistral 13,1 11,5 9,9 12,5 -3,2 +2,6

Vencedor 8,0 9,4 11,1 9,6 +3,1 -1,5

Total 35,4 34,5 34,3 41,3 -1,1 +7,0

Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record de
participación de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos de
mercado. Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de mayor valor
agregado crecieron como nunca: Magistral al 12,5 % y Cierto pasó a ser el
líder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa forma se incrementó el
valor para los accionistas y a fines de 1993 la empresa fue adquirida por
Procter and Gamble en un valor superior a los cincuenta millones de dólares.

Análisis competitivo

El análisis competitivo se divide en dos etapas:

1) Identificar a la competencia
2) Análisis de los competidores

1) Identificar a la competencia

Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, pero
no siempre es así. Es sencillo comprender que el principal competidor de Coca
Cola es Pepsi. Y esto es así, pero, ¿quién más compite en este mercado? La
competencia más cercana siempre es el resto de las bebidas gaseosas sabor
cola, luego las colas dietéticas, luego el resto de los sabores. Hay que agregar



a esta lista: jugos naturales, en polvo, concentrados, dietéticos o no, leche,
café, té, agua mineral, cerveza, vino, helado, el agua corriente y de pozo.
¿Por qué estos productos compiten entre sí?
Acaso cuando tenemos sed, ¿no existe la posibilidad de elegir alguno de los
antes mencionados? Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos,
según nuestra preferencia, la temperatura ambiente, la recordación publicita-
ria, el precio, la disponibilidad, el tamaño del envase, calidad del agua
domiciliaria, recomendación médica, etc.
Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o variables
que influyen en la performance del negocio.
A pesar de que las bebidas alcohólicas no tienen el mismo consumidor objetivo
que las bebidas colas, existe un segmento de personas que se superponen
como clientes. Los canales de distribución más importantes son idénticos para
unas y otras.
En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente para
Coca-Cola. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversión
publicitaria de Gatorade o de una nueva agua mineral.
En su lanzamiento Gatorade, produjo un fuerte impacto en el segmento de
bebidas dirigidas a deportistas. Es que cuando se introduce una nueva
categoría, en este caso que apunta al tema de la salud, impulsa cambios en
las actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algún modo
contribuye a formar opinión. Gatorade no es gaseosa, pero compite con ellas.
Existen competidores que son más difíciles de identificar, pero existen y con
idéntica fuerza que los tradicionales.

En el negocio del tiempo libre es necesario realizar un profundo estudio para
llegar a concluir quién compite con quién. Los cines, parque de diversiones,
shoppings, TV, videos, computadoras, Internet, deportes, clubes, etc.,
compiten por el tiempo y dinero de todo el mundo.

En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también pueden surgir
problemas de identificación de la competencia. Si una familia va a un shopping
de compras y tiene un presupuesto de $100 para gastos, se verá en la
disyuntiva de comprar productos y servicios que son por completo diferentes
unos de otros. En un shopping o lugar cerrado de compras, muchos productos
compiten entre sí, incluso siendo tradicionalmente no competidores. Por
ejemplo, indumentaria con electrodomésticos. Puede ser que una mejor
herramienta de promoción o financiamiento, incline la balanza por uno, lo que
posterga la compra del otro para más adelante.
Como la familia se debe ajustar a esos $100, lo que tal vez hará es fijar
prioridades. Optará por uno y desechará el otro. En este caso, indumentaria y
electrodomésticos compiten entre sí.
Por el razonamiento anterior, un minorista debería tener cuidado en diseñar
una buena política de altas de productos. Es peligroso incorporar aquellos que
tengan una rentabilidad bruta inferior a la promedio, ya que en un espacio
físico determinado, como shopping o minorista, compiten entre sí.



Cuando tenemos que hacer un regalo. Primero presupuestamos: por ejemplo $
40. Luego se buscan cuáles son las opciones. Esas opciones son, para este
caso, productos competitivos.

2) Análisis de los competidores

Julio Cesar actuó de manera aparentemente
temeraria, moviéndose hacia el sur con una
fracción de su ejército. Pero más allá de su
apreciación, Cesar se guió por el profundo
conocimiento de la mente de Pompeyo.
Liddell Hart

En la guerra, se hace un uso intensivo de la inteligencia militar. El objetivo es
conocer al enemigo. Qué piensa, qué quiere, cuánto tiene, quiénes lo guían,
qué fortalezas tienen, qué debilidades, cuáles son sus planes. El mejor y más
completo detalle sobre estos temas es vital para ganar una guerra.
Los alemanes, en la Segunda Guerra Mundial, destacaban a un oficial de rango
para estudiar a cada general aliado que tuviese posibilidades de ocupar un
cargo estratégico. El conocimiento profundo de nuestros competidores nos
permite tener un marco más adecuado para la toma de decisiones.
El análisis de la competencia permitirá advertir oportunidades y amenazas que
podrán influir en el negocio.

Cuestiones estratégicas que es importante conocer del competidor pueden ser:
determinar en que productos, canales de distribución o regiones geográficas se
va a concentrar, qué cantidad de lanzamiento tiene capacidad para llevar
adelante.

Conocimiento del competidor

Misión, objetivos y estrategias actuales y pasadas.
Estructura de la organización y cultura.
Estructura de costos e inversiones.
Tamaño, crecimiento y rentabilidad.
Fortalezas y debilidades.

Proveedores, clientes, cámaras de la industria, artículos de diarios son fuentes
de información para desarrollar una base de datos sobre los competidores.



Análisis del sector industrial

Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un
cuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno
más próximo de la empresa posee una influencia importante para la obtención
de rentabilidad.

Definición de sector industrial

Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial, que se
presenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes:
competidores, potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y
proveedores. Se amplia así la cantidad de actores tradicionales que intervienen
en una industria.
El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influencia
que tiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa.
Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes,
da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de
estas cinco fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo.

Las fuerzas competitivas son:

Potenciales
Ingresantes

Poder de negociación Amenaza de los
de los proveedores nuevos ingresantes

Competidores
Proveedores del sector Clientes

Rivalidad entre
Empresas existentes Poder de negociación
de los clientes

Amenaza de los
Productos sustitutos

Productos
Sustitutos

Las cinco fuerzas competitivas. Michael Porter.



Competidores del sector industrial

En el centro del gráfico se ubican las empresas competidoras existentes, que
tradicionalmente fueron visibles en un sector industrial.
La influencia de los competidores del sector será mayor o menor, de acuerdo
con lo comprometidos que estén con el mercado, lo diferenciados que estén los
productos, la existencia de altos costos fijos en la industria y las altas barreras
de salida.
Si la industria resulta estratégica para varios grupos industriales poderosos, se
traducirá en una competencia agresiva y se verá comprometido el cuadro de
resultados de las empresas.

Cuando la diferenciación del producto es baja, es decir, se acerca al concepto
de commodity, la variable precio se transforma en un importante argumento
de venta y afecta la rentabilidad del producto.

Los altos costos fijos en una industria estimulan la competencia por precios,
para mejorar el volumen y aprovechar la capacidad instalada. Esto sucede en
industrias como la del vidrio y cerámica, por la poca flexibilidad que tienen las
líneas de producción integradas por hornos. Lo mismo ocurre con las industrias
que poseen gran infraestructura, como hoteles y transportes. El quebranto
provocado por menores ventas es siempre mayor que en sectores cuyos costos
fijos son bajos.

Potenciales ingresantes

El enemigo no debe saber dónde tengo intención de dar
batalla. Porque si no lo sabe, deberá prepararse en una
gran cantidad de lugares. Y, cuando se prepara en una
gran cantidad de lugares, aquellos con quienes tendré
que pelear en cada lugar, serán menos.
Porque si se refuerza el frente, la retaguardia será débil;
si se refuerza la retaguardia, el frente será débil; si se
refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo será débil;
si se refuerza el izquierdo será débil el derecho; y si se
refuerza en todas partes, será débil en todas partes.
Sun Tzu

Lever interpretó como muy peligroso el desembarco de Procter & Gamble en la
Argentina. Sin conocimiento exacto de las “cabeceras de playa”, Lever se
entregó a la tarea de reforzar las marcas que tenían alta participación,



especialmente las del corazón de su negocio y a lanzar nuevas. Ambas
empresas coinciden en gran cantidad de segmentos, compitiendo por todo el
mundo.

Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso
competidor, actúan en forma muy diferente que en una situación de estabilidad
frente a la cantidad de competidores. Se vuelven más agresivos a la hora de
comprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos de
publicidad y promoción, aumentan los incentivos al canal de distribución,
tratando de taponar la entrada del nuevo jugador, etc.
Lever, obligado por esta circunstancia, se vio forzado a actuar en una gran
cantidad de frentes. La incertidumbre que produce un nuevo competidor
ingresante provoca un desbalance en la organización, porque son auto-
cuestionados todos los objetivos y estrategias; hasta tanto no se aclara el
panorama sobre el nuevo actor, se pagan costos adicionales en toda la
estructura.

Lo mismo le ocurrió a Carrefour al informarse sobre el desembarco de Wal-
Mart. No importó la posición de superioridad que tiene Carrefour en la
Argentina. El ingreso de un actor como Wal-Mart, la cadena minorista más
grande del mundo, con ventas por más de $200.000 millones de dólares, hace
perder el sueño al mejor posicionado.

El punto es la diferente actitud que tiene una empresa, cuando le llega la
noticia de que ingresará un poderoso rival; y sus implicancias en los objetivos,
estrategias y cuadro de resultados.
Es conveniente asumir que el desembarco de un competidor poderoso tendrá
efectos negativos en el cuadro de resultados de la compañía. Ya que el nuevo
actor querrá ganar agresivamente participación de mercado.

Productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomar
la decisión de compra, y cumple una función similar al que sustituye. Ejemplos
típicos son: la margarina que sustituye a la manteca, el té al café, el subte al
colectivo, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de aire, etc.
Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de
resultados de una empresa porque son claramente competencia.
Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productos
sustitutos en cuanto a tecnología, preferencias del consumidor, canales de
distribución, precios, calidad de producto y estrategias de marketing. Evaluar y
tratar a los productos sustitutos como un competidor directo.



Proveedores

Un proveedor que es monopolio tiene más facilidades para incrementar sus
listas de precios, que cuando existe un mayor número de ellos. Por esta razón,
los insumos estratégicos y los envases deben contar con proveedores
alternativos. El tener un solo proveedor puede ser rentable en el corto plazo,
pero peligroso en el largo plazo.
Los proveedores forman parte del sector industrial, y por esto son competencia
de la empresa.

Coca Cola tiene el liderazgo de las gaseosas en la Argentina. En los años 70 los
envases con que se comercializaban las gaseosas eran de vidrio. El envase es
una parte muy importante del costo total de una gaseosa, es un insumo
estratégico para la industria de gaseosas. Coca Cola hizo un gran esfuerzo por
desarrollar nuevos envases para salir de la alta dependencia del vidrio. Pet,
hojalata y aluminio fueron materiales desarrollados para ese fin. Como todo
comienzo de una materia prima industrial nueva, el pet se hizo al principio
inalcanzable por su alto costo, comparado con el vidrio. La preferencia del
consumidor por un envase más práctico, cómodo, irrompible y la posterior baja
en su costo industrial, produjo el rápido crecimiento del pet.
Coca Cola impulsó agresivamente estos nuevos materiales de envases por
diferentes motivos:

1) Reducir su nivel de dependencia de las fábricas de envases de vidrio.
2) Tener un medio más apto para desarrollar nuevos canales de
distribución, con productos descartables y en diferentes tamaños.

Los proveedores de botellas de vidrio más importantes eran en los años 70 y
80 Cattorini Hnos. y Rigolleau. Cattorini Hnos. compró a Rigolleau y concentró
la oferta de vidrio en la Argentina. Si Coca Cola y el resto de las gaseosas
tienen un 100% de envases en vidrio, como en el pasado, verían su poder de
negociación muy disminuido, con las lógicas consecuencias en sus cuadros de
resultados.

Clientes

En este caso, cliente significa quienes cumplen funciones de distribución y
ventas a los consumidores finales. Los que forman parte de la cadena de
distribución: distribuidores, mayoristas y minoristas.
El proceso de concentración en los canales de distribución trajo consecuencias
directas en el poder de negociación de los clientes.
El ingreso de los hipermercados en los años 80 y el crecimiento de las cadenas
de supermercados, cambiaron el escenario para todas las empresas de
consumo masivo.
Para Molinos, Gillette, La Serenísima, pero especialmente para las empresas
pequeñas, no es indiferente la composición del canal de distribución.



El poder de negociación cambia según el actor que esta enfrente: minoristas
tradicionales pequeños y medianos, que frente a hipermercados o cadenas de
supermercados.
Antes de los años 80, la situación era otra. El Hogar Obrero era el número 1 y
el resto de los lugares estaban distribuidos entre supermercados y mayoristas.
Los mayoristas tenían un elevado poder de negociación, por la función que
cumplían y su alto volumen de ventas. En la medida que surgieron los
hipermercados y se expandieron las cadenas de supermercados, el mayorista
se vio acorralado en un segmento más restringido y decreciente.
La calidad, cantidad y concentración de los clientes en un determinado
mercado es una cuestión que influye gravemente en el cuadro de resultados de
las empresas que desean vender en ese canal.
La composición de su cartera de clientes es una cuestión estratégica. Cuanto
más concentrada tienen la venta en unos pocos clientes, menor será su poder

de negociación con ellos. Diversificar la cartera de clientes es una medida vital
para el negocio, a efectos de incrementar el poder de negociación.

Una vez definido el sector industrial, comienza la tarea propia de análisis.
El análisis del sector industrial tiene como objetivo:
1) Determinar el atractivo de la industria.
2) Identificar los factores clave de éxito.

1) Determinar el atractivo de la industria.

Teniendo en cuenta la anterior definición ampliada de competidores del sector
industrial, lo que corresponde es determinar el atractivo de la industria.

El sector industrial:
¿Crece o no?
¿Son rentables sus empresas?
¿Genera más puestos de trabajo?
¿Incrementa su participación respecto del resto de los sectores?

Es necesario tratar de proyectar la rentabilidad para los participantes actuales
y potenciales de la industria.
La rentabilidad se obtendrá de la mejor posición relativa de una empresa, en
sus puntos fuertes y débiles, respecto del sector industrial, y la evolución de
este.

2) Identificar los factores clave de éxito.

Los Factores Clave de éxito son variables que actúan como determinantes del
éxito o fracaso de un negocio.



Las empresas que poseen fortalezas en los factores clave de éxito, son las que
prosperan en un mercado. Las que tienen algún punto débil estratégico en un
factor clave de éxito, son las que tienen un desenvolvimiento mediocre, y se
verán forzadas a emplear estrategias muy efectivas para neutralizar esta
debilidad y mantenerse en el negocio.
Identificar los factores clave de éxito, se transforma en una prioridad
estratégica. Cada sector posee diferentes:

Factores clave de éxito en una perfumería (minorista)
Ubicación del local de ventas
Variedad y Surtido de productos
Imagen y posicionamiento del negocio en la mente del cliente
Precio
Promoción y publicidad
Atención al cliente y servicio

Factores clave de éxito en un shampoo
Poder de la imagen diferenciada de la marca
Precio
Distribución física
Distribución ponderada
Exhibición
Promoción y publicidad
Calidad del producto
Extensión de la línea (tamaños/fragancias/tipo de productos)

La guerra de las estaciones de servicio:

La ponderación o valor que cada factor clave tiene en el negocio, evoluciona
con el correr del tiempo. En el caso de las estaciones de servicio, el factor
Imagen, ha cambiado en la escala de valores, transformándose en muy
importante. Es por esto que las empresas petroleras han invirtiendo millones
en la renovación de sus estaciones de servicio.
En la Argentina, existen estaciones de servicio tan modernas en cuanto a
diseño y construcción, como en casi ningún país del mundo. Y esta fabulosa
puesta a punto ha costado millones de pesos.
YPF lideró un cambio importante en esta industria. La nueva imagen de la
empresa se multiplicó, por el efecto de la remodelación de las estaciones
existentes y el hecho de haber sumado nuevas franquicias.
Lanzó el fast-food y autoservicio: AM-PM, para luego convertirlo en YPF Full
Este nuevo negocio, dentro del negocio de la nafta, provee una mejora en la
rentabilidad y mayor flujo de público ávido de lugares con estacionamiento
para reunirse, tomar café, comer algo rápido, etc.



YPF Full explota atributos que otros minoristas no pueden o no quieren. Buena
ubicación, accesibilidad, un horario de atención las 24 horas y estacionamiento
son atributos muy importantes para cualquier minorista. Las estaciones de
servicio hacen un culto de esos factores.
Cuando se encuentra una fórmula exitosa y luego se duplica (copia), es muy
difícil competir contra ella. La verdad es que pocos minoristas pueden
enfrentar semejante servicio. Aun a pesar de no tener los precios más bajos y
con un surtido de mercaderías muy acotado, atributos muy importantes, el
cliente sabe que puede contar con la estación de servicio.
YPF Full es uno de los pocos café/fast-food que tiene estacionamiento y en
consecuencia, se transforma en un lugar de encuentro para muchas personas
que se movilizan en automóvil.

Funciona como autoservicio con un surtido muy acotado de productos, por lo
que sus gastos operativos son bajos. Esta abierto las 24 horas, amortizando
las inversiones con mayor rapidez que las de un bar tradicional que trabaja 14
horas.
Esso y Shell debieron sumarse a la lucha por los mejores lugares y trataron de
copiar la estrategia de YPF. Aunque ya existía el autoservicio, no es lo mismo
generalizarlo y ampliarlo como lo hizo YPF.
Como consecuencia de esta estrategia de recrear el punto de venta, YPF
incrementa su liderazgo y logra mayor cantidad de candidatos para franquicias
que quieren sumarse al líder. Incrementa la rentabilidad de sus estaciones de
servicio que poseen autoservicio YPF Full, que se había resquebrajado por el
explosivo incremento de puntos de venta.
Los buenos negocios se construyen sobre fortalezas en los factores clave de
éxito y sobre la inexistencia de grandes debilidades en ellos.
No importa no conformar a todo el público, de hecho es imposible hacerlo. El
trabajo estratégico es seleccionar a un grupo de clientes y desechar a otros.

Análisis del entorno

La inteligencia se fía poco de la esperanza,
prefiere fiarse de la reflexión, cuyo pronóstico
es más sólido.
Pericles

El objetivo del análisis del entorno es:

a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria.
b) Evaluación de sus posibilidades e impacto.

Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria.
Se puede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno, economía, cultura y
demografía.



Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio, una u otra
área será más o menos importante.
Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías como las
comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos,
bebidas alcohólicas; otros por la economía como los restaurantes, construcción
de viviendas, etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidas
bajas calorías, etc.

De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las variables
que más afectan directa e indirectamente al negocio.

Tecnología
Cuando la tecnología “manda” en un negocio, las empresas que concurren a
esa industria trabajan con foco en investigación y desarrollo. Con laboratorios
propios, de terceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas de
largo plazo para lograr acceder a nuevas tecnologías.
El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará depender
a la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potenciales
competidores.
El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio sistemático de
problemas de logística, espacios físicos, etc., ha transformado al usuario
intensivo de estas tecnologías en empresas más competitivas.
Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y los
hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no ha
accedido masivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y una
debilidad difíciles de compensar.
El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa con la
eficiencia en la operación, clave en la estrategia minorista.

Gobierno
El gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que afectan
las decisiones en la empresa. Regula comercio, ecología, producción,
transporte, comunicaciones, extracción de minerales, marcas y patentes,
trabajo, finanzas, protección del consumidor. La lista abarca casi todas las
actividades que puede operar una organización.
Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan leyes pero
pueden influir para que se tomen diversas decisiones.
De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todas
las cuestiones o abusos.
Más allá de las leyes, todo negocio debe tener parámetros éticos para un mejor
desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece.

Economía



Son los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Es
importante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la población.
Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado detallada,
lo que provoca una tarea adicional de análisis y elección de las variables clave.
Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones, de uso del
crédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc., forman parte de esta
gran cantidad de información disponible.
La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia el
futuro con la ayuda de analistas independientes.

Cultura
Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; y
se comportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, que
cambia de región a región. El anhelo de mayor independencia social y
económica de la mujer, se ha traducido en realidades que han tenido fuerte
impacto en los negocios. Es tomado muy en cuenta, a la hora de vender un
teléfono celular o un automóvil, y ha inducido a la creación de nuevos
productos y servicios para satisfacer nuevas necesidades.
Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecológicos,
derivados de la preocupación que genera consumir alimentos que han sido
plantados y/o procesados con agroquímicos, conservantes, etc.
También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de la
seguridad de las personas y sus hogares.
Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del “hágalo usted
mismo”, sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento de
lo pactado, falta de servicio. También es decisivo el papel que cumplen los
minoristas que apuestan a este concepto como Easy Home Center, Home
Depot y Leroy Marlin.

Demografía
El crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica, son
variables que influyen en la formación de los mercados. Determinan mercados
que crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al aire
libre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso negocio inmobiliario,
comercial y financiero. Se puede observar el vertiginoso crecimiento de los
countries, barrios cerrados, clubes de campo, shoppings y comercios para
abastecer esta nueva demanda.

Determinación de las oportunidades y amenazas
El objetivo del análisis externo es lograr la determinación de las oportunidades
que se vislumbran en la industria y amenazas que se ciernen sobre ella.
Es imprescindible resumir las principales variables que pueden afectar el
negocio en los próximos años.



Ejemplos de oportunidades en una industria
Segmentos del mercado con tendencia creciente.
Tasas de interés con tendencia a la baja.
Nueva legislación que desregula segmento de mercado.
Baja en el precio de materia prima estratégica.
Se detectan nuevos requerimientos en usuarios.
Mayor conciencia del consumidor por el medio ambiente.
Menor uso intensivo de la publicidad por los competidores.

Ejemplos de amenazas en una industria
El segmento del mercado tiene tendencia decreciente.
Legislación que regulará la oferta con nuevas restricciones.
Un competidor será adquirido por empresa líder internacional.
Precios del mercado en baja, por presión competitiva.
Mayor empobrecimiento de grandes sectores de la población.
Mayor agresividad de la competencia en lanzamientos de productos.


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