Para brindar un mejor servicio para nosotros es muy importante la actualización de nuestro equipo de trabajo, es por ello que estas capacitaciones son para ir creciendo junto con nuestros trabajadores.

1. CPP, Customized Premium Products, S.A. de C.V
Convertirse en
Gerente
Capacitación Gerentes

2.  Comprender las diferencias cruciales entre ser
un colaborador individual y dirigir un equipo o
departamento.
 Administrar la dinámica detrás del poder y la
influencia.
 Aprender a ajustar su equipo administrativo,
para satisfacer las necesidades de su equipo.
 Crear equipos eficaces que funcionen bien.
 Enfrentar el estrés y las emociones de
convertirse en gerente.
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3. CPP Customized Premium Products SA de CV

4. Los nuevos gerentes y los colaboradores
individuales necesitan las mismas destrezas.
¿Se necesitan las mismas destrezas siendo gerente que
siendo colaborador?
Realidad: No, como gerente, su éxito también dependerá
de un conjunto diferente de destrezas, especialmente
relacionadas con las personas.
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5. Todo lo que necesitan los gerentes es poder.
¿Se imagina que como gerente tendrá más poder que el que
tenía como colaborador individual? Un gerente ejerce:
• Autoridad más formal .
• Mayor status.
• Mayor acceso a recursos organizacionales.
Realidad: Los gerentes en efecto tienen poder, pero el
poder no garantiza que un gerente tenga influencia.
¿Cuál es la diferencia entre poder e influencia?
Poder El potencial de un individuo o grupo para influir sobre
otro individuo o grupo.
Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el
comportamiento, actitudes y valores de un individuo o grupo.
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6. Los gerentes tienen mucha libertad.
Muchos nuevos gerentes suponen que tendrán más tiempo libre que antes
porque tendrán subordinados directos que manejarán mucho del trabajo que
hay que realizar.
Realidad: Los gerentes tienen mucha menos libertad (y tiempo libre) para
actuar solos de lo podrían haber previsto. Eso se debe a que:
Los gerentes necesitan la cooperación de otras personas para lograr que
el trabajo se realice.
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7. Los gerentes siempre se sienten inteligentes,
controladores y satisfechos con su trabajo
Muchos gerentes parecen haber dominado sus cargos y su apariencia externa
puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos o
colegas.
Realidad:
Como gerente nuevo, necesita reconocer que los momentos de frustración son
normales. A veces, seguro se sentirá:
Restringido.
Inseguro.
Estresado.
Frustrado.
Molesto o desanimado.
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8. Se aprende a ser buen gerente principalmente a través
de la capacitación
Combinada con gerentes experimentados y comenzando con expectativas
realistas, la capacitación puede convertirse en una herramienta valiosa.
Realidad:
Asumiendo las nuevas experiencias correctas y aprendiendo de ellas puede
utilizar su propia información para mejorar su desempeño y desarrollar su
confianza. Para aprender de su experiencia práctica necesita tres herramientas:
1.Un método estructurado para reflexionar sobre sus experiencias prácticas
2.Un sistema para reunir retroalimentación sobre su desempeño.
3.Un método para identificar los asuntos clave
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9. Establecer agendas y crear redes
Qué significa ser un programador de agendas
Programar una agenda para su grupo implica articular
estrategias que ayudarán al grupo a apoyar los
objetivos de la empresa y luego asegurar que dichas
estrategias se implementen.
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10. Establecer agendas y crear redes
Para programar agendas, necesita:
• Considerarse un empresario que administra su propio negocio.
• Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo, sino también a la
organización a nivel más general.
• Desarrollar y mantener un presupuesto.
• Adoptar una orientación a largo plazo.
• Equilibrar las tensiones entre su equipo y otros grupos de la organización.
• Aceptar que las prioridades que identifique no son necesariamente
compartidas por sus subordinados directos si no les informa su visión sobre
ellas.
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11. Establecer agendas y crear redes
Qué significa ser un creador de redes
• Crear redes implica fortalecer y sostener relaciones mutuamente
beneficiosas con todas las personas con las cuales interactúa:
superiores, colegas y subordinados directos, como también clientes,
proveedores y personas de empresas asociadas.
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12. Adoptar una visión más amplia
Cuando realiza la transición de colaborador individual a
gerente, no sólo cambia sus expectativas y se ve a sí
mismo desde una perspectiva diferente, sino que comienza
a ver y manejar problemas y a medir el éxito de formas
completamente nuevas.
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13. Adoptar una visión más amplia
Medir su éxito según el éxito del grupo incluye
• Lo bien que su grupo logra sus objetivos.
• Cuánto ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sus
destrezas y manejar las tareas eficazmente.
• Hasta qué punto los logros de su grupo han apoyado los objetivos y
estrategias de la empresa
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14. Adoptar una visión más amplia
Utilizar nuevas formas para obtener satisfacción de su trabajo.
¿Cómo puede sentirse gratificado todavía en estas condiciones
cambiadas? Muchos gerentes aprenden a disfrutar de:
• Ver y ayudar al éxito de otras personas.
• Descubrir que pueden ser entrenadores eficaces que logran lo mejor
de otros.
• Ver cómo se adaptan gradualmente a su nueva identidad y dominan
sus nuevas responsabilidades, es decir, obtener más resultados de los
que desean.
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15. Administrar equipos
¿Qué es un equipo?
Es un grupo pequeño de personas con destrezas complementarias
comprometidas con:
• Un propósito en común.
• Metas de desempeño compartidas.
• Un enfoque de su misión por el cual se hacen responsables en forma
colectiva.
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16. Los 4 “continuos de Liderazgo de Equipo
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17. LOS DESEQUILIBRIOS
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18. LOS DESEQUILIBRIOS
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19. MANEJAR PERSONAS
• Estilos de administración: ajustar el estilo de administración
de su equipo, también necesita adaptar la forma en que lidera a
diferentes personas dentro de su grupo.
• Entrenar:
El entrenamiento es… El entrenamiento no es…
Un medio de aprendizaje y desarrollo. Un momento sólo para criticar.
Una forma de guiar a alguien hacia sus Un medio para dirigir las acciones de
metas. alguien para alcanzar sus propias
Metas.
Compartir experiencias y opiniones Una oportunidad para ser el experto o
para generar los resultados acordados. supervisor con "todas las respuestas“.
Un medio para inspirar y apoyar a otra Una manera de abordar asuntos
persona. personales.
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20. MANEJAR PERSONAS
Dar y recibir retroalimentación.
• Dar retroalimentación para ayudar a un subordinado
directo, su jefe o colega a alcanzar sus objetivos laborales
• Recibir retroalimentación de sus subordinados directos,
jefe o colegas para mejorar su propio desempeño.
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21. REUNIR TODO
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22. PROMOVER LA DIVERSIDAD Y
COMPRENDER LA CULTURA GRUPAL
• Motivaciones profesionales
• Preferencias de administración. (Independiente o
• dependiente)
• Nivel de experiencia.
• Estilo personal.
Comprenda la cultura de su grupo
• Evite los prejuicios acerca de un grupo nuevo
• Conozca realmente a sus subordinados directos.
• Decida cuál es la mejor forma de tratar a cada
empleado en forma justa para ayudarlo a tener éxito.
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23. ESTABLECER LA TOMA DE CONCIENCIA
CAMBIOS EN 3 DIMENSIONES
Motivación, Capacidades e Identidad profesional.
• Evalúe su influencia en personas específicas, en especial, los
subordinados directos.
• Consulte a otros sobre su impacto en la organización.
• Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeño.
• Busque patrones de contraste en común en la retroalimentación que
reciba.
• Preste atención a su propio comportamiento, analizando cómo
manejaría diversas situaciones.
• Cambio de identidad: “¿En quién me estoy convirtiendo?”
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24. EL PODER DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
1. Toma de conciencia.
2. Autorregulación.
3. Motivación personal.
4. Empatía.
5. Destreza social.
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25. CUSTOMIZED PREMIUM
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