1. Aplicación del Coaching a los
procesos de Negociación y
Manejo de Conflictos.
C. Macario Valdez Resendiz
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2. Aplicación del Coaching a los
procesos de Negociación y
Manejo de Conflictos
Macario Valdez Reséndiz
Agosto 2012

3. Contenido
1. Los Procesos de Negociación y Manejo de
Conflictos
2. El Coaching como herramienta poderosa
3. Los retos para el Coach

4. 1. Los Procesos de Negociación
y Manejo de Conflictos
Los Procesos de Negociación y Manejo de
Conflictos requieren en muchos casos procesos
muy complejos para reconciliar posiciones
encontradas entre dos o mas personas.
Caso 1

5. Algunas definiciones de conflicto…
"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos
entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente
incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta
incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo o en parte
tienen intereses divergentes y así lo expresan".
www.inter-mediacion.com
"Colisión u oposición de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situación
desgraciada y de difícil salida".
Diccionario Enciclopédico Ilustrado (Océano Uno)
“Una situación en la que los actores o bien persiguen metas diferentes,
defienden valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien
persiguen simultáneamente y competitivamente la misma meta”
Ovejero Bernal, Técnicas de Negociación
"Proceso – situación en el que dos o más seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propósitos, de impedir la satisfacción de
sus intereses recíprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede
ser organizado o no, transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual".
Diccionario de sociología: Henry Pratt Fairchild, editor.

6. Reflexiones …
La existencia del conflicto está aceptada como una
parte inevitable del funcionamiento social.
La vida sin conflicto es una ilusión de corta duración.
Si existiera esta vida sin conflicto estaríamos
privados de las imprescindibles oportunidades para
desarrollar nuestras habilidades.
CONFLICTO =
MOTIVADOR Y GENERADOR
PERMANENTE DE ENERGÍA
Video 1

7. Problemas -> Conflictos
• Problema y conflicto suelen presentarse casi como
sinónimos, sin embargo, sus fronteras en el contexto
grupal son, aunque sutiles, extremadamente claras
desde la perspectiva emocional de los integrantes de
un grupo
 problema. (Del lat. problēma, y este del gr. πρόβλημα). m.
Cuestión que se trata de aclarar (o solucionar) || 2. Proposición o
dificultad de solución dudosa. || 3. Conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. || 4.
Disgusto, preocupación. || 5. Planteamiento de una situación cuya
respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos
científicos.
 Tenemos un problema porque no tenemos dinero para pagar una
cuenta, esto puede generar un conflicto con la pareja.
 Tenemos un problema de inventarios, esto puede generar un
conflicto entre las área de ventas y producción (además de con
nuestros clientes!)

8. Problemas -> Conflictos
• En general los problemas se resuelven y los
conflictos se manejan (Resolver un problema sin el
suficiente análisis puede general conflictos mas
difíciles de manejar…)
• Cualquier problema puede virtualmente suscitar un
conflicto en los miembros de un grupo, pero el
conflicto puede suponer una elevada carga
emocional justo en la medida de los intereses y de
las propias perspectivas de los involucrados

9. Visiones del conflicto
La Visión Tradicional.
•El conflicto es malo y dañino
•El conflicto es evitable.
•Se relaciona con individuos “indeseables”.
•Se asocia con la agresividad.
•Genera sentimientos y conductas negativas.
Visiones Acerca
del Conflicto La Visión Contemporánea.
•El conflicto es inevitable.
•Determinado por factores personales, estructurales
y organizacionales.
•Es parte integral de todo proceso de cambio.
•La existencia de un cierto conflicto siempre es útil.
Lo importante no es tanto la existencia del conflicto sino
saber cómo manejarlo y aprovecharlo

10. Consecuencias potenciales del conflicto
Consecuencias Negativas. Consecuencias Positivas.
•Es potencialmente destructivo en una
•Puede activar, vigorizar y motivar a las
organización cuando consume energías de
los miembros y disminuye espacios para el personas en una organización.
trabajo (Pérdida de tiempo Gerencial)
•Es un poderoso movilizador de
•Puede distorsionar la información relevante energías generando dinamismo
para la Toma de Decisiones. (Baja calidad
de Decisiones) •El Conflicto puede propiciar la
innovación, la creatividad y el cambio.
•El conflicto puede generar sentimientos de
inseguridad y ostracismo (disminuye •Colabora en el desarrollo de
motivación) estrategias más efectivas de
•Puede generar rotación (pérdida de coordinación e implantación de tareas.
empleados valiosos) y ausentismo
(problemas de salud) •Aumentan la autoestima y la confianza
mutua, y la motivación para trabajar en
•Puede impedir la coordinación del grupo y conjunto
la implantación de tareas (sabotaje al equipo
o la reputación de la entidad afectada)
Video 2

11. Estilos para el manejo de conflictos
(modelo de Finley)
O
R 9.9. GANAR -. GANAR.
9.1. GANAR – PERDER.
I
E Se ve al conflicto como algo natural y sano que lleva a
Lograr las metas a toda costa sin importar las Una Solución más creativa, si se maneja adecuadamente.
N Necesidades o la aceptación de los demás.
T Perder significa bajar el nivel, debilidad y pérdida de Se piensa que las actitudes de todos deben ventilarse.
A Imagen propia. El conflicto se considera un fastidio, que Hay demostraciones de confianza hacia los demás.
Ocurre sólo porque los demás no ven lo correcto de
C Todos tienen un cierto grado de participación.
Su posición. No sacrifica a cualquiera sólo por el bienestar del
I
Grupo.
Ó ESTRATEGIAS DE PODER.
N ESTRATEGIAS EMPÍRICO – RACIONALISTAS.
A 1.9. CEDER - PERDER
1.1. PERDER - ABANDONAR.
Para facilitar la armonía de los individuos o grupos
L El conflicto se considera irremediable, inútil y punitivo.
Hay una mayor disposición a CEDER y a transigir que a
A En vez de gastar energías en la tensión y
Buscar una solución más efectiva.
frustración que genera, se abandona física y/o
S
mentalmente.
Al ceder, se pierde. Tiene un costo. Hay que
T minimizarlo. En ocasiones es preferible CEDER a
mantener una situación latente.
A ESTRATEGIAS EVASIVAS.
R ESTRAEGIAS VALÓRICAS
E
A
S ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS
Caso 2 E1

12. Estrategias de resolución de conflictos
Negociación: Analizar e intervenir en el conflicto las
partes involucradas
Mediación: La introducción de un tercero en el conflicto
para buscar un acuerdo
Arbitraje: La persona que interviene es quien toma la
decisión
Prevención: Desarrollo de habilidades para evitar el
estallido de conflictos.

13. Habilidades de Negociación
“No podemos negociar con aquellos
que dicen lo mío es mío y lo tuyo es
negociable”
John F. Kennedy

14. Cuando Negociar…
Preguntas clave: ¿Cuándo Negociar? ¿Cómo Negociar?
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses
en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia
mutua donde la diferencia puede resolverse
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar (resultado
de su vida familiar, de sus relaciones a lo largo de su vida)
Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al
sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados
hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza o al poder

15. Tipos de negociación
• NEGOCIACIÓN TRADICIONAL (COMPETITIVA)
Esencialmente un proceso de REGATEO, en el que se pone
énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto
de que lo que uno gana lo pierde el otro. Comúnmente el primer
nivel de la NEGOCIACIÓN COMPETITIVA (Generalmente
externa = competidores, proveedores o inclusive clientes) o
también conocida como NEGOCIACIÓN BASADA EN
POSICIONES
• NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA (COOPERATIVA)
La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema
mediante un intercambio de intereses para conseguir una
ampliación de resultados para ambas partes. Generalmente
Interna = Resolución de Conflictos organizacionales e
interpersonales.

16. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COOPERATIVAS
Los participantes son adversarios Tienen una relación cordial
El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo
Se desconfía del otro Se confía en el otro
Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo
Se contrarrestan argumentos Se informa
Se amenaza Se ofrece
No se piensa en los intereses del Se piensa en los intereses del otro
otro sino en los propios
Se exigen ganancias para llegar a Se intenta cubrir las necesidades
un acuerdo de la otra parte y las propias
Se intenta sacar los mayores Se acepta conceder algunas cosas
beneficios para llegar al acuerdo

17. Principios de Negociación
Cooperativa
• El principio básico de este tipo de
negociación es que ambas partes ganan
• Siempre hay un trato mejor para ambos, si
están dispuestos a tomarse el tiempo para
buscarlo.
• Ambos pueden aumentar sus utilidades y
satisfacción sin perjudicarse mutuamente.
Caso 1 Conc

18. Elementos de la negociación

19. Elementos de la negociación
Personas: separar a las personas del
problema
Intereses/Necesidades: enfocar los intereses
y necesidades, no las posiciones.
Opciones: generar una variedad de
posibilidades antes de decidir lo que se hará.
Criterio: insistir en que los resultados se
basen en objetivos comunes.
Caso 2 E2

20. 2. El Coaching como
herramienta poderosa
El coaching es una herramienta muy poderosa
para ayudar a cada una de las partes a
clarificar sus motivaciones , sus objetivos
y los resultados esperados generando de
esta manera mejores soluciones.

21. Según la ICF…
Un coach:
• Ayuda a establecer mejores objetivos y a
cumplirlos
• Lleva a su cliente a que haga/sea mas de lo que
hubiera hecho/sido por si mismo
• Propicia un enfoque para obtener resultados mas
rápidamente
• Proporciona herramientas, apoyo y una estructura
para conseguir mas

22. El Proceso de Coaching (5x5)

23. The IAC Coaching Masteries
1. Establecer y mantener una relación de confianza
2. Percibir y afirmar el potencial del cliente
3. Escucha comprometida
4. Procesar en el presente
5. Expresar
6. Clarificar
7. Ayudar al cliente a establecer y mantener intenciones claras
8. Hacer surgir posibilidades
9. Ayudar al cliente a crear y utilizar sistemas y estructuras de apoyo

24. El rol del coach…
En los procesos de negociación y
manejo de conflictos el Coach es
esencialmente un mediador y
eventualmente puede convertirse en
un árbitro.

25. La mediación…
Los mediadores pueden ayudar e influir al:
• Entender la perspectiva de cada participante
• Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a
través de la mediación
• Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación
• Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción
eficaz
• Nivelar el poder (por Ej., entre un supervisor y un trabajador)
• Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura
Sus funciones son: tomar el control del proceso de negociación
(los contendientes están muy preocupados en su conflicto),
debe identificar los problemas, restablecer la comunicación y
llevar a negociar a los contendientes en base a necesidades
encontrando intereses comunes
Caso 2 E3

26. El proceso de Coaching…
• Primera Sesión de Coaching por
separado
 Clarificar el conflicto (posición, intereses,
necesidades)
• Sesiones intermedias de Coaching por
separado
 Poner en la mesa intereses comunes para
tratar de llegar a un acuerdo
• Sesión final de Coaching Grupal
 Formalizar acuerdo y compromisos

27. Fases de la Sesión de mediación
FASE 1. Entrada. (Explicar el proceso)
FASE 2. Cuéntame. (Asunto y Objetivo)
FASE 3. Situarnos. (Realidad)
FASE 4. Arreglar. (Opciones)
FASE 5. Acuerdo. Elaboración de la estrategia.
(Compromiso)
FASE 6. Verificación.

28. Elementos de resolución
(Las personas, el problema, el proceso)
LAS PERSONAS
• En todo conflicto hay tantas percepciones como personas
involucradas. Hay que estar abierto a escuchar los diferentes
puntos de vista.
• Las percepciones involucran sentimientos y pensamientos muy
arraigados en las personas (creencias, paradigmas,
estereotipos)

29. EL PROBLEMA
• Identificar cuál es el verdadero problema (la fuente real del
conflicto)
• Si identificamos el verdadero problema entonces estas mucho
mas cerca de la solución
• El conflicto muchas veces es un conjunto de conflictos.
• Reunir Información ¿En qué momento surge el conflicto? ¿Qué
lo origina? ¿Cuáles son los personajes? ¿Cuáles son los
momentos más importantes (y ver si "encienden" o "buscan
apagar" el fuego)? ¿Cuál es el punto de máxima tensión?

30. EL PROCESO
a) Crear el clima propicio
b) Propiciar la comunicación
c) Plantear las reglas de procedimiento para resolver el
conflicto.
d) GENERAR SOLUCIONES (buscando que ambos satisfagan
sus necesidades)
e) ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN (llegar a un acuerdo).

31. EL PROCESO…
b) Propiciar la comunicación
 Crear el código común
 La comunicación tiene que ver tanto con intercambio de
información como con relación interpersonal
 Practicar la escucha activa y empática (parafrasear)
 Identificar canales de comunicación verbal y no verbal
 Controlar las dinámicas destructivas dentro de la
comunicación (siempre, nunca, todos …)

32. EL PROCESO…
c) Plantear las reglas de procedimiento para
resolver el conflicto.
 Es muy importante un principio de acuerdo al inicio de la negociación que
las partes acepten.
 Desde la Posición-Postura buscamos solucionar los conflictos. Pero detrás
de las posturas están los intereses y las necesidades. A las necesidades
hay muchas posibles soluciones pero no desde las posturas.
 Negociar en base a las necesidades e intereses. Intentar solucionar los
conflictos desde las necesidades es intentar solucionarlos desde la raíz.
Tipos de necesidades que pueden estar en la base de los conflictos:
 Políticas
 Económicas
 Espirituales
 Ideológicas...

33. Arbitraje… cuando no se encuentra una solución
común
• El gerente, como árbitro, está obligado a emitir un juicio que los
empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro
desde el principio. O, a medida que progresa la mediación,
puede volverse cada vez más evidente que es un árbitro el que
se necesitará más que un mediador. El gerente necesita
comunicar su papel abiertamente.
• Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los
trabajadores y antes de tomar una decisión, un árbitro puede
ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una
situación conflictiva a que acepten la ayuda de un mediador o
que traten de resolver su propio problema.
• El consejo general a los gerentes que tengan que arbitrar es no
intentar que ambas personas queden felices con la decisión. La
mayoría de las veces esto simplemente no es posible. Puede
ser una meta admirable para la mediación, pero no para el
arbitraje. En cambio, se requiere que el árbitro sea imparcial y
justo (no hay ningún lugar para el favoritismo).

34. 3. Los Retos para el Coach
El reto para el coach es convertirse en un
facilitador neutral y objetivo capaz de
indentificar y generar soluciones
creativas basadas en los intereses
divergentes de las partes

35. Retos para el coach…
• Situaciones no resueltas por mucho tiempo
• Cuando una de las partes no quiere ceder
• Cuando una de las partes se siente agraviada y
quiere “venganza”
• Ser imparcial ante la posición inicial del Cliente
• Lograr maximizar los resultados de ambas partes
• En la resolución es importante que todas las partes
se sientan involucradas en el proceso y en un plano
satisfactorio para cada una de ellas por separado.

36. Habilidades para resolver conflictos
Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea negociador directo, mediador o un
árbitro.
•La capacidad para escuchar activamente.
•La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y
tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.
•La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas
se requieren, por escrito.
•La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas
relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.
•La capacidad para lidiar con objetivos e información insuficiente, compleja y a veces
confusa.
•Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el
respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de
disputantes.
•La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.
•La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aún
teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

37. Muchas Gracias por su Atención…
Macario Valdez Reséndiz, MA
Coach Certificado
Especialista en Desarrollo Organizacional
Especialista en Negociación y Manejo de Conflictos
Conferencista y Facilitador de Procesos de Entrenamiento Individual, Grupal y de Parejas
Email Personal: mvaldezr@hotmail.com
Celular: (442) 157-7604

38. Luis Dong 38