Este documento presenta una introducción a la gestión de conflictos. Define qué es un conflicto y explica que es inherente a la condición humana y las organizaciones. Luego, resume diferentes modelos para interpretar y gestionar conflictos, incluyendo aproximaciones unidimensionales, de tres y cuatro estilos. Finalmente, presenta creencias que favorecen una gestión creativa de conflictos, como considerar que tener interpretaciones diferentes es legítimo y que el conflicto puede ser una oportunidad para el cambio positivo.

1. Gestión de Conflictos
Hacia una solución creativa

2. “ASÍ COMO SÓCRATES CONSIDERÓ NECESARIO
CREAR UNA TENSIÓN EN LA MENTE, DE MODO
QUE LOS INDIVIDUOS PUDIERAN LIBERARSE DE LA
ESCLAVITUD DE LOS MITOS Y DE LAS MEDIAS
VERDADES, ASÍ DEBEMOS (…) CREAR LA TENSIÓN
EN LA SOCIEDAD QUE AYUDE A LOS HOMBRES A
ELEVARSE DE LAS OSCURAS PROFUNDIDADES DEL
PREJUICIO Y EL RACISMO”
M.L. King

3. ¿Qué es un conflicto?
• Cualquier tipo de actividad incompatible.
• Hablamos de conflicto social cuando las partes de
una relación de interdependencia tienen
aspiraciones incompatibles sobre algunos de sus
acciones conjuntas.

4. ¿Es posible no tener conflictos?
• Es inherente a la condición humana inteligente el
vivir conflictos.
• Ya que no podemos elegir entre tener o no tener
conflictos, solo podemos elegir como vivirlos.
– De un modo natural, estamos dotados para “atacar” o
“huir”.
– Más allá de nuestra dotación natural, podemos aprender a
gestionarlos.

5. ¿Qué pasa con los conflictos
en las organizaciones?
• El conflicto es consustancial a la vida y dinámica
organizativa, pudiendo tener consecuencias tanto
funcionales como disfuncionales para las distintas
partes de la organización.
• A pesar de su potencial positivo, el conflicto es
considerado a menudo como una amenaza a la
eficiencia y efectividad organizacional, dada nuestra
tendencia a considerar las organizaciones bajo el
modelo del orden.

6. Dos perspectivas para interpretar el conflicto
•
•
•
•
Los sistemas sociales (por
ejemplo, las organizaciones)
persiguen el equilibrio y la
estabilidad
Cada elemento es o debe ser
funcional al sistema.
Existe un conjunto de valores y
creencias incuestionables e
inherentes a la organización
que constituyen la base de su
estabilidad y el progreso.
Dichos valores y creencias se
han impuesto porque son
mejores y más funcionales que
otros.
•
•
•
•
Las organizaciones son
sistemas sociales históricos.
Por tanto, se desarrollan y
cambian.
Cada elemento tiene intereses
y objetivos propios. Por ello,
contribuyen al cambio y
desarrollo del sistema.
Los elementos discordantes
pueden ser una palanca de
cambio y crecimiento.
Los valores y creencias
cambian con el tiempo. Sin
embargo, algunas son
dominantes en un momento y
contexto dados.

7. Gestión de Conflictos
Una revisión de distintos modelos

8. Contar los conflictos
• Autores como Brown (1983) proponen que
hay un “nivel o número adecuado” de
conflictos para las organizaciones.
• Cuando hay un alto nivel o una excesiva cantidad de
conflictos en una organización se presentan
resultados negativos.
• Si el nivel de conflictos es excesivamente bajo, se
genera una actitud de estancamiento que hace que
los resultados alcanzados no sean muy satisfactorios.

9. Relación entre cantidad de conflicto y resultados
Altos
Aceptables
Resultados
Mediocres
Bajo
Moderado
Cantidad de Conflictos
(Brown 1983)
Alto

10. Aproximación Dimensional Única
y de Tres Estilos
• La aproximación de dimensión única distingue la
cooperación y la competición.
• La aproximación de tres estilos distingue tres formas
de manejar el conflicto:
– la no confrontación,
– la orientación hacia la solución y
– el control.

11. La aproximación bidimensional
con cuatro estilos
• Esta aproximación distingue:
– Solución de problemas: alto interés por los resultados
propios y del otro
– Rivalizar: alto interés por los resultados propios y bajo
interés por los resultados ajenos
– Complacer: bajo interés por los resultados propios y alto
interés en los resultados ajenos
– Inacción: bajo interés por los resultados propios y
ajenos).

12. Aproximación de dos dimensiones
• Blake y Mouton (1964) distinguen entre el interés que
manifiestan los individuos sobre la producción o sobre las
personas, reduciendo su aportación a los cinco estilos más
importantes:
– Dominar: alto interés en la producción y bajo en las personas
– Retirada: bajo interés en la producción y bajo en las personas
– Suavizante: bajo interés en la producción y alto en las
personas
– Compromiso: mediano interés en la producción y mediano
interés en las personas
– Solución de problemas: alto interés en la producción y alto
en las personas

13. Una reinterpretación
• Rahim y Bonoma realizaron una nueva
reinterpretación en base al interés propio y el interés
de los otros y determinaron cinco estilos:
– Integración: alto interés propio y alto interés de los
otros
– Servilismo: bajo interés propio y alto interés de los otros
– Dominación: alto interés propio y bajo interés de los
otros
– Evitación: bajo interés propio y bajo interés de los otros
– Tendencia al compromiso: interés intermedio propio y
por los demás

14. La reinterpretación de Thomas
• Thomas reinterpreta la aproximación de Blake y
Mouton en dos dimensiones básicas: la asertividad y
la cooperatividad.
• Los cinco estilos son:
–
–
–
–
–
Colaboración: asertivo y cooperador
Competición: asertivo y no cooperador
Evitación: no asertivo, no cooperador
Acomodación: no asertivo y cooperador
Compromiso: medianamente asertivo y medianamente
cooperador

15. Estilos de Gestión de Conflictos
Competir
Acomodar

16. Estrategias para enfrentar los conflictos
Estrategia
Creencia sobre la cual se construye la estrategia
Negación
El conflicto no existe porque...
Evitación
El conflicto existe, pero prefiero (debo) evitarlo porque...
Resignación
El conflicto no tiene solución posible porque...
Rendición
La manera de resolver el conflicto es ceder (no asumir) mis
intereses porque...
Imposición
La única forma de resolver el conflicto es imponer mi solución
porque...
Compromiso
La forma de resolver el conflicto es hacer alguna concesión
porque...
Creación
Se puede construir un nuevo marco donde los diversos intereses
tengan cabida porque

17. Creencias que favorecen la gestión
creativa de conflictos
• Es legítimo tener intereses e interpretaciones diferentes
– El mapa no es el territorio.
• Si lo que haces no produce los resultados que quieres,
entonces haz otra cosa.
• No hay personas resistentes, solo comunicadores
inflexibles.
• La responsabilidad de la comunicación es del comunicador.
• El significado de la comunicación (contenido) es la
respuesta que obtienes.

18. Creencias que favorecen la gestión
creativa del conflicto
• Todo comportamiento tiene una intención
positiva para quien lo ejecuta y un contexto en el
cual es adecuado.
• Una “cantidad moderada” de conflicto mejora los
resultados.
• El conflicto puede ser una oportunidad de cambio
positivo en el futuro.
• El conflicto pertenece a quien lo declara
• El conflicto puede ser una estrategia efectiva de
liderazgo

19. Caracterización y Gestión de
Conflictos
Hacia una solución creativa