Manual negociacion empresarial

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NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL
MANUAL DE ASIGNATURA
DÉCIMO CUATRIMESTRE
NEGOCIACIÓN
EMPRESARIAL
OBJETIVO DE APRENDIZAJE:
El alumno formulará estrategias de negociar a través de identificar el contexto, los actores y el
tipo de negociación, explorando los diferentes estilos de comunicación para adaptar el que más
convenga al objetivo inicial.

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ÍNDICE
POLÍTICAS DE CLASE
INTRODUCCIÓN
UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
1.1 NEGOCIACIÓN
1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIÓN
1.3 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
1.4 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN
1.4.1 CARACTERÍSTICAS PERSONALES
1.4.2 LA COMUNICACIÓN
1.4.2.1 ESTILOS DE COMUNICACIÓN
1.5 PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
1.5.2 LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN
1.5.3 LAS SEIS P´S DE LA NEGOCIACIÓN ROBUSTA
UNIDAD II ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN EFECTIVA
2.1 LA TOMA DE DECISIONES
2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES
2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE
ESTA ASIGNATURA:
1.- Evaluar el contexto de la negociación identificar su naturaleza, elementos, características y
conflictos, para determinar el impacto que genera en la organización.
2.- Determinar alternativas de acción a través de un plan estratégico de negociación para la toma
de decisiones.

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POLÍTICAS DE CLASE
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
• En cuanto la maestra llegue al aula tomará asistencia.
• Los alumnos que lleguen 10 minutos después del pase de lista entrará a
clase pero con Retardo.
• Los justificantes deberán ser entregados antes de finalizar el periodo
correspondiente.
ENTREGA DE TAREAS, MATERIALES Y/O TRABAJOS.
• El alumno que no traiga manual y/o el material solicitado para el desarrollo
de las actividades en fecha acordada se le contará como inasistencia.
• Las tareas o trabajos se deben entregar en el día y la hora programada,
fuera de estos tiempos ya no se admitirán.
• Las tareas plagiadas se anularán (tanto para quien copió como para quien se
dejó copiar) y serán motivo para presentar directamente examen remedial.
PRESENTACIÓN DE EXPOSICIONES
• Las exposiciones (individuales o en equipo) se presentarán solamente en las
fechas programadas.
• Las exposiciones tienen un carácter de formalidad (materiales didácticos y
presentación personal).
• En caso de que el alumno no presente la exposición asignada será motivo
para perder el derecho al examen ordinario. Así mismo, para presentar
evaluación ordinaria, el alumno deberá haber presentado todas las
actividades correspondiente a la unidad.
EVALUACIONES ORDINARIAS
• Para tener derecho a evaluación ordinaria se deben cumplir con el 85%
(mínimo) de asistencias y entregar todas las actividades correspondientes.
• El alumno que no presente evaluación ordinaria tendrá derecho a presentar
examen remedial, siempre y cuando cumpla con el porcentaje establecido
de asistencia y de actividades.
• Al alumno que se le sorprenda copiando se le anulará el examen y tendrá
derecho a presentar examen remedial.

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ORDEN, DISCIPLINA Y LIMPIEZA DENTRO DEL AULA
• Dentro del aula se deberá guardar compostura y se deben mostrar actitudes
de respeto y cooperación.
• No está permitido ingerir alimentos dentro de las aulas, ni interrumpir la
clase con el ruido de teléfonos celulares (ponerlos en modo vibrador).
• Cualquier aparato electrónico se utilizará en el aula sólo cuando la clase lo
amerite. En caso de que el alumno haga caso omiso de esta regla, el aparato
electrónico se le confiscará y se le entregará hasta el final del cuatrimestre.
• El lugar de trabajo deberá estar limpio antes y después de la clase y de no
ser así puede haber desde una amonestación verbal hasta una baja de
puntos para su calificación final de cada parcial.
LCE ROSANGEL PRADO RODRIGUEZ
rosangel.prado@uttehuacan.edu.mx
OBJETIVO DE LA PRIMER UNIDAD DE APRENDIZAJE: El alumno desarrollará el plan estratégico de
negociación para crear el escenario favorable a la negociación.
OBJETIVO DE LA SEGUNDA UNIDAD DE APRENDIZAJE: El alumno aplicará los modelos de toma
de decisión para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización

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INTRODUCCIÓN
NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL.
Si analizamos con detenimiento el proceso que sigue en una negociación que requiera de ciertas
formalidades mínimas, podremos descomponerla en cuatro instancias o etapas. Éstas son:
1. Apreciación de entorno y actores.
2. Diseño de Acciones.
3. Encuentro.
4. Acuerdo y Seguimiento.
Las etapas 1 y 2 se efectúan sin la contraparte al frente y pueden ser consideradas de preparación
para el encuentro. Las emociones más comunes que enfrenta un negociador están el miedo, el
temor y la angustia. La explicación de esas emociones radica, entre otros motivos, en la falta de
preparación. Nos pasa lo mismo que nos sucedía cuando éramos estudiantes y llegábamos a un
examen sin los debidos conocimientos. Los nervios nos tomaban y, por supuesto, nuestro
rendimiento no era satisfactorio.
La etapa 3 es con la contraparte al frente. Nuestra capacidad de innovación y desapego a
paradigmas son fundamentales para entender al otro, lo mismo que respetar las diferencias y
construir a partir de las mismas.
Finalmente, la etapa 4 es, dependiendo del tipo de negociación, una de colaboración y
cumplimiento de compromisos. Aquí se juega la identidad de los negociadores.
No todas las negociaciones están constituidas por las mismas etapas. Éstas varían en relevancia
dependiendo de la negociación de que se trate. Por ejemplo, un padre y un hijo negocian en torno
a la hora de llegada de este último. La situación se perfecciona más que nada en el encuentro
directo y en el seguimiento, lo que se da a través de constatar el cumplimiento del compromiso
adquirido. Sin embargo, hay otras ocasiones en las que la importancia de la negociación, dada por
los montos involucrados y las consecuencias futuras, amerita pasar por las etapas antes
mencionadas de forma rigurosa.
Actividad No 1.

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UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
1.1 NEGOCIACIÓN.
La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más
partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en
discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto
de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución
alternativa de conflictos.
Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de información y
concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, la negociación
es un proceso en donde dos o más partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte,
a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido
existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las más
importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:
 Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y
satisfacer sus necesidades.
 Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para
recompensar o dañar.
 Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.
 Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan deseables como un arreglo
entre las partes.
 Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.
 Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
 Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.
Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses,
donde comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en el que esta suele
usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes,
por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar;
es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados
consideren aceptable. (Amaya, 2009)

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Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociación, estas se
muestran a continuación
 Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociación. En estas
situaciones, defienda su territorio y saldrá adelante.
 Cuando perdería terreno.- si está ante una situación donde puede perder todo, elija otras
opciones en vez de negociar.
 Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no
negocie. En vez de eso, aumente sus precios.
 Cuando las peticiones no sean éticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no
puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente inadecuado. Cuando su carácter o
su reputación están en riesgo, a la larga, usted pierde.
 Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por
perder y nada por ganar.
 Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presión por el tiempo, puede optar por no negociar.
Si la presión del tiempo funciona en su contra, cometerá errores u puede pasar por alto algunas
implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que
aceptaría en otra situación.
 Cuando actúan de mala fe.- detenga la negociación cuando su contraparte muestre señales
de actuar de mala fe. Si no confía en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este
caso, una negociación tiene escaso o ningún valor. Proteja sus recursos y su posición, o
desacredite a su contraparte.
 Cuando esperar puede mejorar su posición.- es posible que pronto cuente con nueva
tecnología, tal vez mejore su situación financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una
gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.
 Cuando no esté preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y
concesiones cuando vuelva a casa. Dara buenos resultados reunir información y ensayar la
negociación. Si no está preparado, simplemente diga “no”. (Wilson, 1999)

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1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIÓN.
EXISTEN FACTORES INTERNOS PARA LA NEGOCIACIÓN COMO LO SON:
Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos,
establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo
Dialogar (empatía)
Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)
La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de
los demás.
La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la
Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos
hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que
los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.
Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás,
entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se convierte en un
receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede
“emitir” nada.
El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de
energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.
Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía busca la
preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la
identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de estado o
la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de
mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente
“sensibilizados”.

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Intuición
La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente”
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más
profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra
intuición más de lo que la realidad aconseja”
La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que no se puede ubicar
en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones
FACTORES EXTERNOS DE LA NEGOCIACIÓN
Información
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de
información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociación.
Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es
lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos,
partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos
una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos
buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como
negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido,
despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte
y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información
seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a
comunicarla. (Carrión, 2007)

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Tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo,
lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al
respecto:
a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto
ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la
venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue
recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo
al hotel y a encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de
regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio
pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes
típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el penúltimo
día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la
alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el
“contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el
ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo,
habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo
nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos
con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras
similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar
que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la
contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para
posicionarse mejor.
Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor,
dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.
La demanda de último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga
y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña de
poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las
negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final
el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de último minuto” en
la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vía ” comercio compensado”
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

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a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar esta
nueva condición a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del
contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las
características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera
injustificada puede ser habitual para otra. As’, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de
retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde
una cita a los quince minutos de retraso; en el Perœ o en Colombia estamos aœn en hora con
treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pœblico se nos
puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de
retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)
Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio
sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el
sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder
por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la
capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero,
por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

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4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una
negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y
bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress,
tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.
Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente.
Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como
el lugar en el que se negocia, la disposición de mobiliario, la temperatura ambiente…
Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e
igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos
asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una
posición más elevada que el resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen tres
“ambientes” donde se puede realizar la negociación: que se negocie en nuestro terreno (en tal
caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice
en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario es bastante
menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el
anfitrión:
1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de expertos y
administrativos.
2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociación
mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un refrigerio.
3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición de los mismos
y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminación.
El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará llegar a un acuerdo.

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El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una
posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en su favor los siguientes
factores:
a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos estar atentos a
posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más firmeza.
b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.
c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto podremos pedir un
aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas en lo dos casos
anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente no se trate de un lugar tan
neutral como pueda parecer.
Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociación, el lugar, etc.
Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan sólo consejos que nos pueden
guiar antes de una negociación y que nos servirá como punto de partida. Sin embargo, lo más
importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuición, siempre
teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único y diferente.
Actividad No 2.
1.3 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN.
Existen diversos tipos estilos de negociación, estos se muestran a continuación
Negociación colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en intereses,
Esta negociación se divide en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que
emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el
torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses
y no de las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la
mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de
negociación.
3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de
generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor

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alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa
alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los
comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a
expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más satisfactoriamente posible para
cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada
uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario,
identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo
posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta
la diferencia existente entre posición e interés.
Negociación competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que
desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente, en este
esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de
obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cual sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una
estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del negociador
exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.
Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se
recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes,
en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su
resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas
consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequeña transacción.
A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el poder,
entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de
una negociación.
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio
sean favorables a su proyecto.
Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer que otra
persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser:
a) Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos dotados de poder por
la ley o por la acción, como los sindicatos.

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c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la
capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por
dinero. (Amaya, 2009)
Negociación distributiva o Colaborativa
La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su tipo de
suma cero y su denominación: ganar-perder.
En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto
tipo de engaño y tácticas afines.
El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de
reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por sus siglas,
BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del
proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de
negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un
acuerdo inferior al BATNA.
Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la primera
oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la primera oferta
la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.
Geometría de la Negociación Distributiva
Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación
mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de concesión o apelando

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a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la
contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que
para que Žéstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e irreversibles. Como táctica, los
commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y
reducir sus expectativas.
Negociación razonada
Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo
aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.
Negociación tradicional
Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el reparto
de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo que uno gana lo
pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para
aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una
negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y
del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la
preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a
depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron.
Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar muy
atentos a las tácticas de negociación.
Actividad No.3
1.4 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN.
Existen distintos elementos que influyen en la negociación, en este tema analizaremos
las características personales de un buen negociador y los elementos de comunicación que debe
de existir en la negociación.
1.4.1 Características Personales.
Características de la personalidad
En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en
un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo? Por más que existan distintos
tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre es un resultado especial, nada comparable
con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

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A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen
negociador:
Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de
los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles
para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su
éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.
Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a
realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de
decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El
joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.
La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es
una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos,
puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener
características esenciales como las siguientes:
 Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.
 Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
 Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por
dinero por si necesitas recordar cifras.
 Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás
 Velocidad para responder y pensar.
 Pensar con lógica.
 Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.
Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales
adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La
mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de
transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar
también el sentido opuesto.
Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los
recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el
excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados
colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de
pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

33
Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la
diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho
menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un
Manejo de la inteligencia emocional
Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno
mismo y confianza en uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación;
c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;
d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el
servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y
e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio,
resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de
equipo
Actividad No. 4
1.4.2 La Comunicación.
La comunicación es un medio del cual dos o más personas pueden intercambiar frases a través de
un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que envía el mensaje, el
receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a
través de un canal por medio de códigos.
En el ámbito industrial la comunicación que se transmite de cuatro manera que veremos
a continuación.
Estilos de Comunicación.
El modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos externos
que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo
interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.
Definiendo:

33
1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y
2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo
opuesto para cumplir el objetivo.
La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la
persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien
definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los
comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y
persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de
una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor tiempo
en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no-
asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente, y los
comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fácil
detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al comunicarse.
La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son
comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:
 Relacionador (asertivo): Considerado, Amigable, Agradable
 Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
 Analítico: Serio, Metodológico, Preciso
 Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés
detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.
Actividad No. 5

33
1.5 PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN.
Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho
que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor
quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un
proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la
negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación
de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante
las diversas etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de
una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que
exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes
llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.
Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta,
deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se
difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta;
del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la
negociación.
La preparación
En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo,
estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de
necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del
contrario.
La discusión
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o
intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación,
tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes
para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de
necesidades que se practica en la venta.
Las señales
Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y
otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para
indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que
lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación

33
son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».
Las propuestas
Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a
una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en
las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas cautelosas y exploratorias
pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.
El intercambio
Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier
propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse
algo a cambio.
El cierre y el acuerdo
Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del
cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para
que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En
cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:
 Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la
fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.
 Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación
más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos
alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y
subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma en que
hagamos éstos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso.
Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo
satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
Actividad No. 6

33
1.5.1 Etapas del Proceso de Negociación.
Existen tácticas comunes de negociación que se aplican en diferentes puntos del proceso de
negociación. Entre las tácticas más comunes están las siguientes:
El Bueno y El Malo: Uno establece la relación y el otro consigue el contrato. Sin embargo existen
ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como táctica hay que cambiar al Malo por un Bueno.
Sobre todo en donde no existe una química aparente entre ambas partes.
Los Poderes limitados: Táctica comúnmente utilizada para ganar tiempo y no comprometerse para
consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores concesiones.
El restante, la sobra o la migaja: Esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se
está comprando. Mi madre tenía una tienda de novias y desde muy pequeño le aprendí dos
valiosos conceptos, 1) la excelencia en la atención a clientes, 2) la seguridad de la calidad de sus
servicios y productos, en cuanto a mi padre le aprendí dos más que es 3) la perseverancia y La
disciplina.
No había cliente que no traía menos de tres personas de acompañantes al negocio de novias pero
todos eran atendidos como reyes, les traía de comer, les pagaba su transportación y al final de un
día muy largo los enviaba con su competencia a que ellos mismos se convencieran de la calidad de
sus productos. La gente terminaba regresando al negocio de mi madre y ella además les regalaba
un accesorio de novias como un valor agregado más, antes de que se lo pidiera el cliente, con
estas tácticas mi madre nunca dejó de tener clientes.
Participación activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increíble
con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar.
Petición de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que
haría en nuestro lugar en una determinada situación, como convencería a nuestro jefe inmediato,
cualquier gigante se hace pequeño por la naturaleza del mismo ser. Esta es una buena estrategia
de negociación aplicable a determinado caso.
Como estas tácticas de negociación existen otras que se refieren en la literatura, sin embargo
estas tácticas y estos factores que he mencionado hasta aquí no tendrían el impacto que podrían
tener si no entendemos el proceso de negociación y donde estamos parados con respecto a éste.
El proceso de negociación es una metodología, sistematización mental de una serie de condiciones
y causas que nos llevan de una etapa inicial a los términos finales con el fin de mejor las posiciones
de tiempo, alcance y presupuesto. Este proceso consiste en cuatro grandes fases 1) pre -
negociación, 2) negociación gruesa, 4) negociación fina, 4) post - negociación. El objetivo es el de
saber en qué etapa nos encontramos en determinada situación y saber que podemos hacer, que
tácticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos eficientemente.

33
Pre-negociación
La base principal de esta fase es empezar a conocer cuál es el verdadero interés detrás de la
posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad
hasta que se llegue al interés real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a
fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de
ideas. ¿Qué pasaría si?, ¿Cuáles serian los puntos a ceder? La crítica de ideas no se recomienda en
esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase
de simulación de la negociación, de invención de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a
un acuerdo.
Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación
- Conocer quien forma parte a priori.
Negociación Gruesa
Es típico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de
los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se
concede prácticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general,
sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al
final.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posición de la otra parte
- Seguir cuestionando para encontrar el interés
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invención de opciones
- Comparar con los estándares de la industria en cuestión
- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final

33
Negociación Final
Esta es la fase de los pequeños detalles que hacen que se de o no la negociación, de esta fase
depende si fue eficaz la negociación o no.
- Se recomienda se cheque a detalle
- Revisión de abogados de ambas partes
- Negociar los puntos más difíciles
- No presionarse
- Llegar a un acuerdo preliminar
Post-Negociación
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalización. Aquí se recomienda:
- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del
archivo.
- Se cierren los últimos detalles
- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones
Para ser negociador exitoso se necesita:
- Moderación
- Objetividad
- Capacidad Analítica
- Paciencia
- Saber Trabajar en Equipo
- Coordinación
- Tener el tiempo de su lado
- Flexibilidad
- Adaptabilidad
- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros
Para salir triunfante de una negociación se necesita:

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- Pensar Positivo
- Conocimiento de fondo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir Tiempo y Recursos
- Gama de Estrategias
- Mente Abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a sí mismo
- Tener seguridad de sí mismo.
Actividad No. 7 y 8
1.5.2 Las 15 Estrategias de la Negociación.

33

33
1.5.3 Las Seis P´s de la Negociación Robusta
1. Producto.
Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u organización a su
mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos
que persigue.
2. Precio
Es una variable controlable que se diferencia de los otros tres elementos
de m e z c l a o m i x d e m e r c a d o t e c n i a ( p r o d u c t o , p l a z a y promoción) en que
produce ingresos; los otros elementos generan costos.
3. Público.
Que no es privado, en parte o completamente; Algo conocido por todos; Que pertenece a todos
los ciudadanos de un lugar. Aquella persona que puede potencialmente consumir un producto o
servicio.
4. Promoción.
Es una herramienta táctica-controlable de la mezcla o mix de mercadotecnia (4 P's) que
combinada con las otros tres herramientas (producto, plaza y precio) genera una
determinada respuesta en el mercado meta para las empresas, organizaciones o personas que la
utilizan.
5. Posicionamiento.

33
El posicionamiento e n e l mercado d e u n producto o servicio es la manera en la que los
consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir , el lugar
que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia.
6. Publicidad.
Es considerada como una de las más poderosas herramientas de la mercadotecnia,
específicamente de la promoción, que es utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas,
instituciones del estado y personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje
relacionado con sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.
Actividad No. 9
UNIDAD II ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN EFECTIVA
2.1 LA TOMA DE DECISIONES
La conceptualización de palabras clave es importante para conocer, reflexionar y analizar el
concepto acerca la toma de decisiones. Los conceptos son importantes porque, es la forma de
expresar el pensamiento con palabras, estas pueden ser opinión o juicio.
La palabra tomar significa según el Diccionario de la Real Academia Española “Tomar resolución,
resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espíritu, aliento, libertad. Ponerse a ejecutar
la acción o la labor para la cual sirve un determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a
escribir. Tomar la aguja, ponerse a coser.”
La palabra decidir viene del latín decidire (decidir), que significa cortar, resolver, solventar,
solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable, decidir
una cuestión, tomar determinación de algo y mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta
determinación.
La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o
estructurado mediante el cual se elige entre dos o más
alternativas, opciones o formas para resolver diferentes
situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa,
organización. Cada día tomamos decisiones para las cuales no
necesariamente tomamos la mejor opción.
Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes que
cada una trae consecuencias positivas o negativas y también
implica un riesgo.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona hace uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una decisión ante un problema o conflicto que presente

33
la vida. Una definición de lo que es tomar decisiones según Ramón Betancur es: “Tomar una
decisión siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir, estamos asumiendo el
compromiso con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir demostramos
estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los resultados
deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que
debemos analizar los procesos de toma de decisiones a partir de estos. Normalmente se decide
para alcanzar el éxito y se eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.”
Actividad No. 10
2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. Identificación y diagnóstico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor alternativa
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implementación de la decisión.
A continuación se desarrolla cada una de las etapas de la toma de decisiones que se ha descrito,
para tener una mejor comprensión de cada una de ellas en el proceso de toma de decisiones.
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis, para generar alternativas, porque con las alternativas
planteadas tiende haber incertidumbre.
SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisión que consiste en
maximizar. El satisfacer es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o

33
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es el
mejor equilibrio posible entre distintas metas.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se
generaron. ¿Cuál solución será la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generarse
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN
Evaluar la decisión, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la información que
indique la forma como se evalúa una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que
podría ser positiva o negativa. La retroalimentación es positiva cuando indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la
organización. Por el contrario la retroalimentación es negativa cuando la implementación requiera
de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisión fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso.
IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe
existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la
motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras
etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su
ejecución:
1. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
2. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisión totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
4. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
5. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una decisión es tomada, ésta probablemente generará
ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo
suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver

33
la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo? ¿Qué beneficios
u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
y ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Actividad No. 11
2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la acción directiva en las
organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratégica, todo ello con la finalidad de fijar el
rumbo hacia los objetivos empresariales y una visión prospectiva que mantenga el
posicionamiento en el mercado, así como de las operaciones de los negocios en todos los ámbitos
de la organización. Sin embargo, se hace necesario analizar los diferentes aspectos que envuelven
al gerente a decidir desde diferentes perspectivas teóricas con la finalidad de enriquecer el
presente estudio.
La toma de decisiones desde la perspectiva organizacional es una parte importante de la labor del
gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el costo de buscar y evaluar
las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa
del proceso de decisión. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepción.
La mayoría de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por ejemplo, la gente
por lo común se contenta con encontrar una solución aceptable o razonable a su problema, más
que la solución optima. Así pues, los tomadores de decisiones en general hacen uso limitado de su
creatividad. Las operaciones tienden a confinarse al terreno de la sintomatología del problema y al
de la alternativa actual. En el ámbito organizacional, las mayorías de las decisiones significativas se
realizan mediante el juicio, más que por un modelo prescriptivo definido.
Dado lo anterior, a continuación se establece la revisión de evidencias que proporcionará una
descripción más precisa de cómo se toman realmente la mayoría de las decisiones en las
organizaciones, a través de la caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con
los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el político. Con
ello se introduce al lector en las diferentes formas en que se percibe la toma de decisiones. Estos
modelos son útiles para identificar la complejidad y variedad de las situaciones de la toma de
decisiones en una organización.

33
El Modelo Racional: constituye un proceso de elección entre alternativas para maximizar los
beneficios de la organización. Incluye una amplia definición del problema, una exhaustiva
recopilación y el análisis de los datos, así como una cuidadosa evaluación de las alternativas.
Andreu, et al (2001), reseña que los criterios de evaluación de alternativas son bien conocidos y
están acordados. Bajo este criterio, se supone que la generación e intercambio de información
entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias individuales y las elecciones
organizacionales son una función de la mejor alternativa para toda la organización. Por tanto, el
modelo racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones explícitas de que: (a) Se ha
obtenido toda la información disponible relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar
estas alternativas de acuerdo con criterios explícitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la
máxima ganancia posible para la organización (o para quienes toman las decisiones).
Una suposición implícita, afirma McLeod (2000:329), “consiste en que no existen dilemas éticos en
el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo de que el utilitario dominará la consideración
de los asuntos éticos”. Desde el punto de vista organizacional, una obvia limitación del modelo
racional es que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos puede
rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e información considerables, que pueden
ser difíciles de obtener. Aún más, si la situación sigue cambiando, las decisiones tomadas en un
proceso que requiere considerable tiempo pueden rápidamente convertirse en obsoletos. Otra
limitación es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas son vagas o
contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional, quienes toman las decisiones pueden
simplemente cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderación si la alternativa más
favorecida no resulta ser la primera. En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo
racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la única o ni siquiera la guía principal en
la toma de muchas decisiones organizacionales.
El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y pone de
manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos.
Este modelo, precisa el autor en referencia, explica la razón por la que diferentes personas o
equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma información. Este
modelo, reconoce también la realidad de que una información completa relacionada con las
alternativas disponibles o el resultado de algún curso de acción, puede ser imposible de obtener
para un individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que se destine a esta
tarea.
Así, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de equipo para: (a)
Seleccionar una meta o una solución alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga). (b)
Realizar una búsqueda limitada de soluciones alternas. Y (c) Arreglárselas con información y
control inadecuados de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los
resultados de las decisiones.

33
Las reglas de la decisión desde la perspectiva organizacional, según McLeod (2000), son una parte
del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rápidas y fáciles de llegar a una
decisión sin análisis y búsquedas detalladas. Están escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, el
modelo de racionalidad limitada desde la práctica gerencial, se basa en la toma decisiones
mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de
los problemas sin capturar toda su complejidad.
El Modelo Político: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios
intereses. El mismo autor señala, las preferencias basadas en metas personales egoístas rara vez
cambian conforme se adquiere nueva información. Por tanto, la definición de los problemas, la
búsqueda y recopilación de datos, el intercambio de información y los criterios de evaluación son
sólo métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisión.
Las decisiones reflejan según Laudon (2002), la distribución del poder en la organización y la
efectividad de las tácticas usadas por gerentes y empleados, determina el impacto de las
decisiones. Adicionalmente, el modelo político predomina en las organizaciones en todo el mundo.
Es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.
Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político se expresa muy vívidamente en las
organizaciones mediante el uso de diversos métodos de influencia, medios por los cuales los
individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros. Los métodos de
influencia se presentan así: persuasión racional, convocatoria inspiradora y consulta.
Frecuentemente son los más efectivos en muchas situaciones de trabajo. Mientras que los
métodos menos efectivos parecen ser los de presión, coalición y legitimación. Sin embargo,
suponer que ciertos métodos darán buenos resultados o que otros nunca tendrá éxito es un error.
McLeod (2000).
Ahora bien, los conceptos antes emitidos, dan una visión respecto a la toma de decisión gerencial
independientemente del modelo a seguir. Sin embargo, todas las decisiones están fundamentadas
en la información que se tenga a la disposición, lo cual permite establecer un criterio basado en
alternativas de solución a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de
decisión organizacional, hace uso de los sistemas de información soportados por la tecnología de
la información instalada, los cuales generan información relevante del negocio, que de acuerdo a
la estructura jerárquica establece prioridades para su aplicación.
Actividad No. 12
Actividad No. 13 y 14.

33
ANEXOS
CASOS PRÁCTICOS DE NEGOCIACIÓN RESULETOS
CASO PRÁCTICO PEPSICO EN LA INDIA
EJERCICIO PRÁCTICO PARA AYUDAR A LA TOMA DE DECISIONES
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Manual negociacion empresarial

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