Liderazgo conocimiento gestión activos

(II) Reformulando el liderazgo: de gestionar activos a liderar conocimiento

Liderazgo
Talento y diversidad

http://managingXXI-agbar-aguas.com

(II) Reformulando el liderazgo:

De gestionar activos a liderar conocimiento

2.1. Gestión de la diversidad – Gestión de la diferencia

2.2. Comunicación estratégica

2.3. Gestión del cambio

2.4. Liderar en el siglo XXI: Claves

2.5. Castellers en acción

(II) Reformulando el liderazgo

2.1. Gestión de la diversidad – Gestión de la diferencia

http://managingXXI-agbar-aguas.com 3

2.1.a. Gestionar la diversidad/diferencia.
Del concepto a la práctica

fertilidad
(simbiosis enriquecedora)

esterilidad
(agresividad excluyente)

Relación entre diferentes


2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.
De la práctica al concepto

ara gest ionar la
4 claves p
di ferencia
1. Conocimiento

2. Actitud

3. Decisión

4. Compromiso



1. Conoc imiento

Yo No Yo
(yo) (otro)

nosotros ellos
(no-otros) (otros)



2. Actitud

Conocimiento

Actitud
facilitar espacios de conocimiento



3. Decisión

Querer
(por interés)



4. Com promiso

contraer obligación

creer
transparencia

(confío en...)

compromiso



“no deben mezclarse peras con manzanas”



peras manzanas



Sí
Es posible mezclar peras con manzanas


2.2. Comunicación estratégica


2.2.a. Nuevo paradigma comunicacional

Organización-administración-productividad
+
Identidad-cultura-comunicación

Persona
+ TIC
(centro)


2.2.b. Funciones y beneficios de la comunicación interna

Personas en el epiCENTRO

“En un contexto económico a nivel global en el que la convergencia tecnológica y el rápido
intercambio de información tienden a equiparar los productos y hasta las propias organizaciones, son
precisamente las personas que trabajan en las mismas el principal factor de diferenciación, el
elemento crucial del que dependerá en muchas ocasiones su futuro.

Ante este contexto, es necesario establecer un innovador marco de relaciones humanas dentro de las
organizaciones en el que el centro sea la persona.

Y en todo este cambio cultural dentro de la gestión de las organizaciones, la comunicación interna
está llamada a jugar un papel fundamental, un papel que será incluso trascendental para el éxito o el
fracaso de ese modelo de empresa o institución que reclaman los nuevos tiempos.”

Francisco Fernández Beltrán
Director de Comunicaciones y Publicaciones de la Universidad Jaume I de Castellón



La importancia creciente del factor humano en las organizaciones de la era postindustrial y el
desarrollo de las nuevas tecnologías de la información han creado un nuevo contexto en el que la
comunicación interna es el eje central de las organizaciones

FACTOR HUMANO EXPANSIÓN DE LAS TIC

“Vamos hacia un mundo en el que Que está cambiando la estructura y
lo importante es la capacidad de la cultura de todo tipo de empresas
motivar y desarrollar a los e instituciones, dando lugar a la
profesionales de la organización” que se ha venido en denominar
como “organización red”.
Jack Welch

A este nuevo tipo de organizaciones es lógico que le corresponda un nuevo tipo de comunicación interna



En la era del conocimiento es la
idea de red donde la
com unicación estratégica debe
coordin ar todos los elementos



El Objetivo es convertir la comunicación interna en un
instrumento al servicio de la gestión, actuando como
una herramienta facilitadora de la misma.

‣ Fomentar o modificar la cultura corporativa y adecuarla a los
1

EXPANSIÓN DE LAS TIC
objetivos estratégicos de la universidad
FACTOR HUMANO

‣ Mejorar la operativa interna y el desempeño de las
2 actividades laborales

‣ Servir de instrumento de apoyo a la comunicación
33 externa

3


1 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO

La comunicación cumple una clara función de gestión del liderazgo, vinculada directamente con:

La asunción por todos los miembros de la organización del proyecto corporativo

El compromiso con el desarrollo de la cultura interna más adecuada para su consecución

La identificación de las marcas de identidad, y los valores de la organización

La motivación de las personas, que necesitan saber lo que pasa a su alrededor para sentirse
vinculadas y comprometidas con el proyecto común

cultura
endo cons ciente de la
“el qu e dirige, si r los valore
s y su
transmiti
empres arial, debe s demás”
do entusi asmar a lo
senti do, pudien
e man dar”
(II) Reformulando el liderazgo o dirigir en lugar d
Isabel Salas “Cóm


2 GESTIÓN OPERATIVA Y DESEMPEÑO

Cuando la comunicación interna está correctamente ligada a las funciones
de la gestión operativa, las personas:

Conocen los objetivos individuales y colectivos, lo que permite una
mayor compromiso y motivación

Establecen una actitud que permite el trabajo colaborativo y creativo de
todos los miembros de la organización

Aumentan su capacidad de acometer nuevos proyectos y ganan
flexibilidad ante los cambios La comunicación puede ayudar a
mejorar la gobernanza facilitando
Saben lo que tienen que hacer y conocen el impacto de su desempeño
los procesos internos de cambio y
en el proyecto global
ayudando a crear coaliciones de
Mejoran su eficiencia y su eficacia cambio en la Universidad

Resuelven y/o evitan conflictos con mayor facilidad



3 IMAGEN Y COMUNICACIÓN EXTERNA

La comunicación interna juega un papel fundamental en la
constitución de la imagen de la organización entre sus diferentes
públicos, al favorecer que los empleados actúen como un elemento
difusor de determinados mensajes hacia el exterior.

La comunicación interna se puede convertir en la comunicación
externa de mayor credibilidad
“La única man
era de que la
La influencia que tiene el comportamiento corporativo, genera una gente haga alg
o, es que
decida querer
determinada imagen funcional, que puede mejorar sustancialmente la hacerlo”
comunicación externa, el prestigio de la institución y la difusión de sus
(Carnegie)
valores


2.2.c. Ejercicio de diagnóstico

COMUNICACIÓN INTERNA 1.0 COMUNICACIÓN INTERNA 2.0
Comunicación operativa Comunicación Estratégica (misión, visión, valores)

La información y el conocimiento son fuentes de poder La información y el conocimiento deben ser compartidos con
y conservados permite mantenerse en la posición libertad para que todos lo usen para mejorar

Los que señalan problemas en la organización son Los que señalan problemas están comprometidos con la
provocadores organización y contribuyen en la mejora de ésta

Lealtad significa obedecer y hacer lo que quiere mi jefe Lealtad significa orientar las propias habilidades al logro de
la misión colectiva

Soy tan responsable como cualquier otro para detectar
No me corresponde a mí detectar problemas y señalar
problemas que nos afectan a todos
fallos

Sé lo que tengo que hacer y no necesito los Los comentarios e ideas de los demás me ayudan a mejorar.
comentarios de nadie para hacer mi trabajo Siempre puedo aprender de los demás

A nadie le interesa lo que yo pueda pensar o decir Mis opiniones e ideas son valoradas e interesan en la
organización
El espíritu de equipo significa no cuestionar la política
de la organización El espíritu de equipo significa participar plenamente en un
intercambio constante de ideas y opiniones divergentes


Dinámica
Comunicación estratégica


2.2.d. Obstáculos a la fluidez

1. Tanto vale una cosa como otra
2. Cada uno a su aire
3. ¿De qué humor estará hoy?
4. ¡Vaya, más cambios!
5. Comunicar la comunicación
6. La trampa del beneficio
7. Cuando todo es para ayer



1. Tanto vale una cosa como otra

gustos personales, habilidades arbitrarias
obstáculo

determinan

Comunicación

capricho, beneficios, desafección
antídoto

Consistencia



2. Cada uno a su aire

¿ladramos?
obstáculo

¿mandamos?
¿dirigimos?

directamente proporcional
respuesta = compromiso
antídoto

Liderar


3. ¿De qué hum or estará hoy?

descontrol o inexistencia de las emociones
obstáculo

Comunicación posible/estéril

Comunicación posible/fértil
antídoto

expresión natural y vivencia no paralizante de las emociones



4. ¡ Vaya, más cambios!
obstáculo

entorno inestable ==> inseguridad

En una organización dónde todo cambia continuamente es
difícil que la comunicación sea fácil, fluida, reconocida
antídoto

Coherencia en el cambio



5. Comunicar la comunicación

hablar en público
complejo OUT-TIC
obstáculo

conducir reuniones

posturas resistentes + defensa de lo clásico

posturas tendentes a absorber cambios
antídoto

dotar herramientas conocer para superar la “brecha
paliativas digital”



6. La tra mpa del beneficio

Importante
obstáculo

lo tangible – resultados Perdida de visión del Como
vs Instrumentalización de las personas
Secundario Mucha acción - Poca reflexión
lo intangible – personas
antídoto

el largo plazo garantiza el corto plazo



7. Cuando to do es para ayer
instrucciones cortas,
Urgencia
concretas para
Incertidumbre
resultados a corto plazo
obstáculo

Sólo se comunica la operación a corto plazo
antídoto

“La única manera de responder con inmediatez al imprevisto en el mercado
es tener parte de la capacidad productiva sin uso, a la espera”
Amancio Ortega


2.2.e. Ejercicio de diagnóstico

ez hacia
és de progresivos grados de madur
Las organizaciones avanzan a trav
el modelo de
gr ación total de la comunicación en
modelos que finalizan con la inte
zación
gestión y gobernanza de la organi
La comunicación
vinculada a la estrategia
e integrada en el modelo
Planificación de
de gestión
la comunicación
Canales de
!
escucha

Difusión de la !
información
!

!


2.2.e. Ejercicio de diagnóstico

Difusión de la La Organización comprende que debe informar a sus empleados sobre su estrategia
!
información y sus resultados, como soporte para lograr una mayor implicación.

La Organización considera que la satisfacción profesional de sus empleados es una
variable relevante para su gestión.
! Canales de escucha La Comunicación deja de ser una herramienta unidireccional y se fomenta el
intercambio y la colaboración

La Organización comprende que acciones no estructuradas de información o de
Planificación de la
! escucha no garantizan la cobertura suficiente ni de objetivos ni de púbicos y no
comunicación
aseguran la eficiencia. Se diseñan Planes de Comunicación y se refuerza su papel de
esta como soporte a los valores culturales

Comunicación Se asume una nueva interpretación de la Comunicación interna como herramienta
estratégica de influencia vinculada al desempeño, comportamiento y resultados de las
!
vinculada a la personas.
gobernanza La Comunicación interna se aliena con los objetivos de negocio y se convierte en un
instrumento de refuerzo del liderazgo de la línea ejecutiva


2.2.f. Propuestas

Establecer canales y políticas que permitan
la bidireccionalidad de la comunicación y la Plan de formación para los responsables
Revisión de portales, intranets y participación de los empleados en de la comunicación interna y
otros espacios para adaptarlos a proyectos e iniciativas de mejora continua. responsables operativos con el fin de
las nuevas dinámicas. Inspirar vs. Gestionar. favorecer el perfeccionamiento y las
capacidades de comunicación

Generación de Comunidades de Práctica: Desarrollar un sistema de
. Organizar campañas o sesiones de comunicación interna. liderazgo potente es fundamental
. Constituir redes de corresponsales con fines informativos para la comunicación interna y
y de conocimiento del ambiente de trabajo externa. El liderazgo es un axioma
para el cambio.
Elaborar una política de escucha del clima
social interno de la organización a través de Elaborar un Plan de Comunicación a

diversos sondeos de opinión y herramientas medio y largo plazo basado en los

basadas en redes sociales. objetivos estratégicos

Plan de Gestión del cambio: Identificar a los early adopters y fomentar la gestión del cambio y la comunicación
en horizonal y en vertical dinamizando los grupos de comunidades


2.2.f. Propuestas

Nike


2.3. Gestión del cambio

foto grande


2.3.a. Premisas del cambio
Control de la irritabilidad del sistema

identificar grupo proclive
aceptación
discurso transformador promover
proceso de “toda la información disponible para todos”

cambio identificar creencia no formales para conocer límites de acción

identificar grupo resistente
rechazo
discurso reactivo no forzar


2.3.b. Estrategias de gestión del cambio
5 fases para la dirección en la gestión del cambio

1 Conciencia de la necesidad del cambio
Cuanto más evidente sea la necesidad de introducir cambios 2
sustantivos en la forma de hacer las cosas, y cuanto más Deseo de participar
difundida esté esa evidencia entre el conjunto del personal, Deseo entre los empleados de participar en el cambio y,
sin que parezca un mero deseo de la alta dirección, mayor eventualmente, de apoyarlo. La adecuada presentación del plan
facilidad tendrá la implantación del cambio. que formula el cambio, la difusión, la discusión, la aclaración de
dudas, la aceptación de sugerencias, etc. entre los futuros

Capacidad de implementación
3 usuarios, fomentará su deseo de participar, y su participación
aumentará su apoyo al plan y a su puesta en marcha.
Capacidad operar en la nueva situación de forma cotidiana.
La práctica y la experiencia podrán convertir en habitual lo
nuevo, pero para ello es preciso habilitar el soporte necesario 4
para resolver dudas e incidencias con rapidez, ayudando a
Saber cambiar
generar pericia en el conjunto de la organización.
Conocimiento de cómo cambiar, y de cómo hacerlo
sin excesiva penosidad. Ningún cambio, de
Refuerzo del cambio tecnología, de procedimiento, de estrategia... tiene

5 Mantener vivo el nuevo enfoque el tiempo suficiente para que ya no
haya marcha atrás puede exigir ciertos estímulos para el personal, en
buenas perspectivas de éxito si no está soportado
por la formación adecuada del personal.
forma de ascensos potenciales, mejora retributiva o reconocimiento.


2.3.d. Metodología en la gestión del cambio

1. Delimitar el cambio

Es necesario conocer el alcance del cambio a
gestionar. Ser capaces de visualizar el
escenario futuro y poder compararlo con la
situación actual, nos dará la medida del
alcance de los cambios. Para ello hay que
realizar un análisis comparativo entre la
situación actual y el escenario futuro, en las
distintas dimensiones de la organización



a cultura de la organización
2. Análisis de l

Cada colectivo tiene rasgos de carácter diferentes en función de experiencias
previas, nivel de formación y competencias, cultura organizativa, existencia o no
de comunidades informales, grado de flexibilidad en la operativa diaria, flujos de
comunicación, estilo de gestión…

Entender esos rasgos característicos nos va a permitir aprovechar las dinámicas
positivas ya existentes y compensar los aspectos que pueden suponer un freno al
cambio.



icar los agente s del cambio
3. Identif

Los agentes del cambio son aquellas persona que actúan
de forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o
propiciar la implantación del cambio proyectado. En toda
organización hay personas que por diversas razones son
palancas de cambio. Su autoridad y su influencia sobre el
entorno hace que se conviertan en referentes para el
colectivo en el que están inmersos.

En todo plan de gestión del cambio, es necesario
identificar a distintos grupos de agentes que ya sea por su
sponsorización formal o por su influencia informal
(positiva y negativa) van a ser claves para el éxito del
proyecto de transformación



io
as de gestión del camb
4. Im plementar las iniciativ

Atendiendo a las variables antes mencionadas, se
diseñan y se implementa el plan de gestión del
cambio.
Estas acciones van dirigidas al reforzamiento del
patrocinio (esponsorización) del proyecto y al
equilibrio de las fuerzas y motivaciones de todos
los agentes implicados; a analizar el mejor modelo
organizativo y funcional para el nuevo escenario; y
sobre todo al diseño y desarrollo de un mapa de
comunicación interna que permita la colaboración
de las personas interesadas y su participación en
todo el proceso.



l ap rendizaje organizacional
5. Mejora continua hacia e

Así como las personas son capaces de aprender de manera individual y gradualmente,
también cualquier organización puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares
de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente.

Un sistema bien articulado de gestión del cambio, proporciona herramientas y modelos de
relación que trascienden al proyecto y que transforman para siempre la cultura organizativa.
Las nuevas herramientas colaborativas basadas en Internet y los modelos de trabajo en red,
permiten establecer las bases de una organización flexible, inteligente y preparada para
próximos proyectos de cambio.


Dinámica
Gestión del cambio



¿Cómo es el líder empresarial
del s.XXI?



I?
¿Cómo es el líder empresarial del s.XX

EL LÍDER DEL SIGLO XXI será esencialmente facilitador/a e
integrador/a, rompedor/a de hábitos, potenciador/a de la
acción,generará cambios sostenibles, será soporte para sus
colaboradores, posibilitador/a de nuevas opciones, liberará el máximo
potencial de cualquier persona, valorará las ideas ajenas.

En definitiva, sabrá UNIR Y GENERAR CONFIANZA MUTUA.

“¿Cómo es el líder empresarial del siglo XXI?” El País 28/02/2009



1. Relación co n el talento

1. Saben liderar y manejar talentos.

2. A los cargos no les da miedo contar con personas mejores que ellos.

3. Saben hacer y conservar equipos humanos (clave en cualquier negocio).

4. No están sometidos a convencionalismos.

5. Priman la inteligencia y el conocimiento sobretodo.

6. Su implicación y compromiso proviene del convencimiento.



2. Relaci ón con el
sistema

7. Se alejan de la competitividad interna como estrategia de gestión.

8. Integración productiva.

9. Generador e integrador de cambios y cambios sostenibles.

10.Abierto a la escucha activa.

11.A la valoración de ideas ajenas.

12. Generador de confianza.



3. Relaci ón consigo
mismos
El nuevo liderazgo no es tanto un repertorio de técnicas como una
manera de pensar:

13. Visión creativa de la vida.

14. Reformulación expansiva de antiguos clichés y etiquetas.

15. Reorientación de valores, hábitos y creencias.

16. Conseguir que se hagan las cosas

17. Que se innove y que se mejore



Los Motores
La Iniciativa
Una Comunidad

La Sensatez
Liderazgo
Los Activos
ético La humildad

Las Personas El aprendizaje

Los Valores



Los Motores
La Iniciativa
Una Comunidad

La Sensatez

Los Activos Debate
La humildad

El aprendizaje
Las Personas
Los Valores


Castellers
La cooperación al servicio del objetivo común

www.managingXXI-agbar-aguas.com 58

CastellersVideo
en acción

http://vimeo.com/16392519


Castellers en acción


Visita a la “Colla Vella” de Valls



esfuerzo compartido trabajo en equipo preparación dinámica

abierta y diversa

solidaridad fuerza
equilibrio valor

local y global tenacidad integradora sentido común



preparación



esfuerzo compartido



trabajo en equipo



fuerza



dinámica



equilibrio



valor



solidaridad



tenacidad



sentido común



integradora



abierta y diversa



local y global



http://youtu.be/J7zw1rrwy4A


Castellers, reflexión

Pictograma artesano chino

“DIOS AYUDA A LOS
QUE AYUDAN. SIN
ESFUERZO NO HAY
RECOMPENSA”

“HACE FALTA UN
BUEN LIDERAZGO Y
UNA GESTIÓN
INTELIGENTE”

Museo de la Colla de Valls

“Colla Vella” de Valls

+ info

http://collavella.cat

Dinámica
Metáfora de los Castellers


Busquemos nuestro símbolo

esfuerzo compartido trabajo en equipo preparación dinámica

abierta y diversa

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equilibrio valor

local y global tenacidad integradora sentido común


Muchas gracias

Maria Jesús Salido Rojo Miquel Serra Alvaro Llosa Mónica Poza
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maria.salido@gmail.com miquel.serra@gmail.com lectorespa@gmail.com monica_poza@yahoo.es
Telf. +34 646 47 90 60


Créditos de imágenes

Castellers de Villafranca, por alancleaver_2000

http://www.flickr.com/photos/alancleaver/3563978120/

Castellers a Vic, por Hugo Pardo Kuklinski

http://www.flickr.com/photos/18016623@N00/2338113341/

Castellers Barcelona 120, por Chris Rugles

http://www.flickr.com/photos/crug/3693567446/in/set-72157620889855395




http://www.flickr.com/photos/crug/3693572136/



Castellers Vila Franca (7), por andresumida

http://www.flickr.com/photos/atsumida/4948263514/





Diada castellera Festa Major, por Vilanova i la Geltrú

http://www.flickr.com/photos/vilanovailageltru/3783055628/

Concurs Castells de Tarragona, por flequi




Foto de despedida de Shangai

http://1.bp.blogspot.com/_XYDMu29gi8I/TAUHJJaFYzI/AAAAAAAAKNc/YNfc41VuHIg/s1600/DSC_0519.JPG








http://www.flickr.com/photos/crug/3692777115/in/set-72157620889855395/







Diferencias matizadas, por Lewenhaupt:
http://www.flickr.com/photos/lewenhaupt/4813654096/

Apple and pear diversity... (la diversité des pommes et des poires), por Alexandre Dulaunoy:

http://www.flickr.com/photos/adulau/5075826879/

Join the Wueue!, por Marta Santamaría:
http://www.flickr.com/photos/martasantamaria/5254643159/

Balkan Red Circle: manzanas, por Isaleal:
http://www.flickr.com/photos/isaleal/2297319151/

Strategy, por Stefan.erschwendner:
http://www.flickr.com/photos/stefanerschwendner/4843576916/



20110412-NodeXL-Twitter-makerfaire graph, por Marc_Smith:
http://www.flickr.com/photos/marc_smith/5614476492/

Paul at our office, por iandeth:
http://www.flickr.com/photos/iandeth/2510325362/in/photostream/

2010 PopTech Science and Public Leadership Fellows, por PopTech:
http://www.flickr.com/photos/poptech/4911479834/

Motion gears-team force, por ralphbijker:
http://www.flickr.com/photos/17258892@N05/2588347668/in/set-72157605671245621/



LuMaxArt Golden Guy With Megaphone, por www.lumaxart.com:
http://www.flickr.com/photos/lumaxart/2296424006/

Möbius transformation, por fdecomite:
http://www.flickr.com/photos/fdecomite/431754663/

Future Next Exit<<<, por Daniel Voyager
http://www.flickr.com/photos/danielvoyager/3893900302/

Question vs. Riddler (95/365), por JD Hancock:
http://www.flickr.com/photos/jdhancock/4496110114/



“9”, por Pablo Piedra:
http://www.flickr.com/photos/familymwr/5515333130/in/set-72157626237881088

Victory, por Two Roses:
http://www.flickr.com/photos/pruzicka/207209564/

Decide, por twicepix:
http://www.flickr.com/photos/twicepix/4350698065/



Committing a Mulberry murder, por Raelene G:
http://www.flickr.com/photos/raes_antics/5124755337/in/photostream/

Think different, por ricardoalvarez:
http://www.flickr.com/photos/ricardoalvarez/162375633/

Impossible Is Nothing Ad in China (basketball), por beltzner
http://www.flickr.com/photos/beltzner/2903437758/

Torre Iberdrola Bilbao, por Ikusuki



Castellers de Villafranca, por alancleaver_2000

http://www.flickr.com/photos/alancleaver/3563978120/

Castellers a Vic, por Hugo Pardo Kuklinski






Prédio da Petrobrás, por Junius:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/1e/Pr%C3%A9dio_da_Petrobr%C3%A1s.JPG



Dance of colors, por josef.stuefer
http://www.flickr.com/photos/josefstuefer/5681426/


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