Fundamentos de Administración de la Producción

1. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
1.1 Introducción.
El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones básicas:
Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar
las actividades de la empresa.
Operaciones. (Producción) con la fabricación del producto.
Mercadotecnia. Venta y distribución del producto.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administración de la
producción si tomamos en cuenta:
1. La competencia internacional, es especial la de Japón que ha impulsado
a las compañías de USA a elevar la calidad de sus productos y así
mantener su competitividad en los mercados mundiales. La
responsabilidad básica del área de producción es producir bienes de
alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.
2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento
de la administración de la producción
es determinante para resolver con fundamento los problemas
gerenciales.
3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo
conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus
productos. Esto es importante en las nuevas compañías de servicios,
donde con frecuencia lo único que distingue a una empresa de otra es la
capacidad de operaciones.
4. La administración de la producción requiere un amplio conjunto de
habilidades que, de ser dominadas, convierten a
una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas
organizaciones.

2. Definición de la admon. de la producción.
Se puede definir como la administración de los recursos directos
necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organización.
La administración de la producción trata con los recursos directos de
producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco
P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de
Planificación y Control.
1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.
3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los
suministros que pasan a través del sistema.
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y
la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
La función de la admon. de operaciones.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
necesarias para proporcionar bienes y servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del
gerente de producción es la de proporcionar insumos (materia prima,
máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los insumos se han
conjuntado, ocurre la transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.
2. Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de
materiales.
Objetivos de la administración de la producción

3. Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una
estrategia que incremente la productividad del sistema de transformación
y proporcione una ventaja competitiva.
Factores de éxito que se consideran en una empresa.
Entregas competitivas.
Utilización de activos.
Calidad.
Costo.
Introducción de nuevos productos.
Sistemas empresariales.
Recursos humanos.
Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas
establecidas
Utilización de activos se ha convertido en un indicador clave para
evaluar el rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es
un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de
manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de
inventarios y de utilización de sus activos fijos.
El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ángulos:
percepción del cliente y costo interno para mantener la calidad.
En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a
una ecuación de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez
manejable en todas las fases del ciclo empresarial.
La introducción de nuevos productos es una medida importante en una
operación de manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de
vida de 20 años. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden
ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el
papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes
planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de
producción real del artículo.

4. Por último, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los
sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos
humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal
necesario para desarrollar el plan estratégico.
1.2 Antecedentes históricos de los sistemas de
producción.
La administración de operaciones.
Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.
División del trabajo.
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una
sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia
en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador.
El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith
quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la
producción debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adición de las herramientas y las máquinas.
Estandarización de las partes.
Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas.
Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en
movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así
como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está
hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos
a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se
pudiera intercambiar.
La revolución industrial.

5. Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las
máquinas. Se dio un gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el
motor de vapor, que fue la fuente de poder para las máquinas en
movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo
XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A
principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en
masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial.
El estudio científico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para
estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el
mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque:
1. Observación de los métodos de trabajo actuales.
2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis
científico.
3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y
4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.
Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después
las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por
parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios
de la administración científica se pueden aplicar actualmente.
Las relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de
la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos
estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el
ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial para
mejorar la productividad.
Modelo de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un
modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de
decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y
variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los
valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan
mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables.

6. Computadoras.
El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la
administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de
manufactura emplean ahora computadoras para la administración de
inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc.
Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización
de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte
esencial del campo de la administración de operaciones.
1.3 Concepto de organización.
Organizar:
Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos básicos:
1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definición de las relaciones administrativas y operativas.
Ventajas de una buena organización.
Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez
de hacerlo unos contra otros.
El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los
objetivos de la empresa.
Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de
promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones
profesionales.

7. Tendencias de las organizaciones.
Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función
administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta
actividad.
1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones.
Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa,
muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se
cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer
los detalles de toda la producción, por lo que deben confiar en una buena
organización.
2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra
tendencia, la diversificación de las líneas de productos. Las grandes
compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos
diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto
la integración efectiva de estas actividades descansa en una buena
organización.
3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la
especialización, aún cuando los especialista pueden hacer un trabajo más
efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento
de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia
la organización profesional.
4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible, es el rápido
cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico,
electrónicos, etc. ). Casi de la noche a la mañana algunos productos
resultan obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar
rápidamente.
1.4 Clasificación de los sistemas de
producción.
1.4.1. Conceptos generales.

8. Sistema:
Es un conjunto de objetos unidos entre sí con un fin común.
Sistema de producción:
Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí
para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el
objetivo del sistema.
Retroalimentación.
Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que
sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los
objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas
según el resultado de esta comparación.
Ruido en el Sistema.
Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema.
Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el
medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-
producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el
componente del sistema que no funcionan bien.
Estabilidad del Sistema.
Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de
cumplir con el objetivo.
Ambiente del Sistema.
Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo
aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
Parámetro en el Sistema.
Es el nombre genérico que define a las principales características del
sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de
control, el producto.
Subsistema:
Son los sistemas que componen un sistema total.

9. 1.4.2. Clasificación de sistemas.
a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Técnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
Sistemas físicos y abstractos.
Físicos:
Son aquellos sistemas que existen físicamente.
Abstractos:
Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.
Naturales y elaborados.
Los naturales:
Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados:
Por el hombre.
Técnicos y civiles o sociales.
Los sistemas técnicos:
Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales:
Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.
Abiertos y cerrados.
Abiertos:
Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La
retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

10. Sistemas cerrados:
Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y
pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Sistema de producción.
Por proceso:
Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los
productos.
Por ordenes:
Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:
1. Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de
que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un
conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado,
las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa.
La producción a gran escala de artículos estándar es características de
estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones
deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las
operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran
variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas
que pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable,
cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la
empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la
mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total
de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los
costos de producción son mas altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares.

11. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente
altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea
básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los
productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo
bolígrafos).
4. Sistemas por proyectos.
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de
fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe
una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales
deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales
del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad:
a). Primarios:
Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes,
dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria
del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de
la transformación.
b). Secundarios:
Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero,
Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas
funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades
y de la demanda del mercado. La características de la industria de la
transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción
en masa.
c). Terciarios:
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
1.5 Fases de un proceso
productivo.

12. Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o
agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa
de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a
nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema.
Esto sucede cuando se propone una idea para producir un
producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado,
producción, capital, etc.
II. Diseño del producto y selección del proceso.
Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma
final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).
III. Diseño del sistema.
Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios
y control de calidad así como de dotar de personal etc.
IV. Arranque del sistema.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque
lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de
personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven
más cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar
deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable.
V. Transformación o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede
provocar cambios importantes en los métodos de fabricación.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . Sí
estos cambios son moderados quizá con una ligera
modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de vida.
Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones
necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá
(por liquidación o por una venta o fusión)

13. 1.6 Departamentalización o tipos
de organizaciones.
La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas
comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización:
1. Funcionales:
Una compañía que esta organizada funcionalmente, está separada en
divisiones mayores en base a: producción, mercadotecnia y finanzas.
2. De ubicación:
Algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a
grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geográficas,
ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, etc. están
divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En algunos casos
estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras,
las divisiones pueden basarse solo en ciudades.
Ventaja:
Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas,
conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los
clientes de su zona, además este tipo de organización proporciona un buen
entrenamiento para los gerentes en potencia.
3. Organizaciones por Clientes.
Las compañías orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de
organización. Un modelo típico son las tiendas departamentales (hombres,
bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.
La ventaja de este tipo de organización es de que las necesidades de los
clientes serán adecuada y rápidamente atendidas.
4. Organizaciones por Producto.
Una empresa puede elegir su organización sobre la base de los productos
que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el
cadillac, buick, osmobile, etc. una organización de este tipo promueve el
conocimiento especializado del producto, así como la competencia entre las
divisiones.
5. Por procesos.
Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso
implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo
de organización es posible colocar gerentes en los puntos en donde se
emplean conocimientos técnicos.

14. 6. Híbridos.
Son una combinación de las organizaciones de tipo básico.
7. De Proyectos.
Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos
específicos: construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la
organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida
a los cambios.
8. Organizaciones Matriciales.
Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea
básica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su
ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes él lo
solicitaría del personal existente en la organización para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido
regresan a sus organización funcional.
Desventaja:
No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y
la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Ventaja:
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación
profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
En cuanto a la forma de organización esta puede ser:
Centralizada:
Una de las políticas básicas de decisión que todo gerente enfrenta, es el
grado de centralización que se usará en una compañía sumamente
centralizada, la administración mantiene su estrecho y rígido control sobre
todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas
pequeñas). Evidentemente, este grado de centralización no resultaría en
una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de
organización que no está altamente centralizada.
La carga administrativa puede repartirse sobre más personas y por lo
tanto pueden manejarse organizaciones más grandes y complejas.
La delegación de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos,
puesto que toman parte activa en la administración y en el proceso de la
toma de decisiones.

15. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de más tiempo
para las decisiones difíciles.
Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un
problema.
Descentralizada:
Una operación descentralizada se encuentra con más frecuencia cuando
una compañía tiene operaciones separadas geográficamente, ejemplo
bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralización los gerentes de estas
operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su
propia organización Esto tiene la ventaja que:
1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente
a sus necesidades.
2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento
para los futuros gerentes.
3) La descentralización es útil especialmente en las operaciones en el
extranjero en donde la administración de día es difícil lograr desde la casa
matriz.
La principal desventaja es la perdida del control central de las
operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no
son consistentes en sus política.
Uso de los comités en la organización.
Comité:
Es un grupo de personas que se reúne para intercambiar o integrar
ideas, y sirve a un superior.
Un comité debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a
varios departamentos o personas en una compañía.
Ventajas:
1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relación con los
problemas comerciales.
2. Promueven la cooperación y la coordinación.
3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para
discutir todos los aspectos de un problema.

16. Desventajas:
1. El alto costo de las reuniones en términos de dinero y tiempo.
2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la
naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de
unos cuantos.
3. Un grupo minoritario puede ejercer presión para un compromiso a
favor.
4. Pueden crear un ambiente conflictivo.
5. Pueden anular la iniciativa individual.
6. Los comités se mueven muy lentamente.
Como las desventajas de los comités suelen sobrepasar a las ventajas,
se debe de tener cuidado en el empleo de los comités.
Un comité no debe emplearse mucho para tomar decisiones.
No debe emplearse cuando es necesario una acción rápida.
1.7 Relación y comunicación entre
los departamentos.
Principio del tramo de control:
Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del
impacto de los factores adyacentes.
Tramo de control corto:
Ventajas:
Supervisión estricta.
Control estricto.

17. Comunicación rápida entre subordinados y jefe.
Desventajas:
Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del
subordinado.
Muchos niveles de administración.
Altos costos debido a numerosos niveles.
Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.
Tramo de control largo:
Ventajas:
Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.
Deben plantearse políticas claras.
Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
Desventajas:
Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las
decisiones.
Peligro de perdida del control.
Disminuye la efectividad en la supervisión.
Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.
Relación del departamento de producción y otros departamentos.
1. Producción-recursos humanos.
Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocida, de la baja
deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación
entre las características de los puestos y las facultades de los empleados.
En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su
máxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo.
La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La
planeación y control de personal, debe llevarse a cabo en función de:
objetivos, políticas, salarios, inventarios, etc.

18. En conclusión se puede decir que el factor humano es de primordial
importancia. La dirección competente, la adecuada selección del personal,
la asignación adecuada del trabajo, la creación de buenas condiciones de
trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la
eficiencia para el éxito de una empresa.
2. Producción-mercadotecnia.
El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de
realizar trabajos de investigación de mercados, para que en base a ese
estudio, el departamento de producción planee su volumen de producción.
Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:
Mercadotecnia.
Producción con poca anticipación.
Tandas cortas con muchos modelos.
Cambios frecuentes de modelos.
Pedidos especiales.
Control estricto de calidad.
Producción.
producción con gran anticipación
Tandas grandes con pocos modelos.
Sin cambios de modelos.
Control normal de calidad.
La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia puede
ser:
1. Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia.
Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una
empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes
(fabricas de equipo metálico para oficina).
2. Sistemas de Producción convergentes - Mercadotecnia divergentes.
En estos sistemas todos los productos utilizan medios e

19. instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes
recursos y organización de Mercadotecnia (empresa papelera).
3. Sistema de producción divergente y Mercadotecnia convergente.
Utilizan la estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de
producción son independientes, (aparatos domésticos).
4. Sistemas de producción y Mercadotecnia divergentes.
Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente
(grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce
sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecánicas).
3. Producción - finanzas.
El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de
producción para cubrir sus gastos.
Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su
sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de
producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre
este sistema.

20. 2. CONCEPTOS BÁSICO DE
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2.1. Concepto de tecnología y su
clasificación.
Tecnología.
Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,
procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.
La tecnología puede ser: Fija o Flexible.
Fija:
No esta cambiando continuamente (siderúrgica, refinerías de petróleo,
cemento y petroquímica).
Flexible:
Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia,
automotriz, medicamentos, etc.
La tecnología ayuda a tener mejor producción, en algunos casos puede
abaratar los costos, pero también trae como consecuencias:contaminación,
despido masivos de obreros, costos social alto.
Los administradores deberán conocer bien el tipo de producto que se va
a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnología se
va a utilizar.
2.2 Productividad.
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la
actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la
productividad es el motor que esta detrás del progreso económico
y de las utilidades de la corporación. La productividad también es
esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un
país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar
de vida.

21. Productividad se usa para promover un producto o servicio,
como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual
hay una gran vaguedad sobre su significado.
A principios del siglo XX el termino productividad adquirió un
significado mas preciso, se definió: como una relación entre lo
producido y los medios empleados para hacerlo.
En 1950, la organización para la cooperación económica
europea ofreció una definición mas formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la
producción por uno de los factores de la producción".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital,
de mano de obra, de materia prima, etc.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de
productos que se produjeron, mientras que la productividad es la
razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la
productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos mientras las salidas
permanecen constante.
Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos
permanecen constantes.
Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras
electrónicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas
que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.
Producción = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:

22. trabajadores = 50
Horas de trabajo= 8
Días = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas
Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a
12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en
consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la producción de
calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del
trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar
también que puede haber casos en los cuales la productividad de
la mano de obra disminuya aun cuando la producción aumente; o
en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con
la producción. Es decir, un aumento en la producción no
necesariamente significa un aumento en la productividad.
Con frecuencia se confunden entre si los términos
productividad, eficiencia y efectividad.
Eficiencia:
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción
estándar esperada.
Por ejemplo: si la producción de una maquina fue de 120
piezas/hr mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se
dice que la eficiencia de la maquina fue de:

23. Efectividad:
Es el grado en el que se logran los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se
utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinación de ambas, ya que la
efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la
utilización de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:
Tipos de productividad.
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de
insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B. /m.o.
Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
b) Productividad de factor total.
Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la
suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.
Productividad = P.I.B. / m.o + capital
c) Productividad total.

24. Es la relación entre la producción total y la suma de todos los
factores de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el
importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.
En todas las definiciones anteriores, tanto la producción como los
insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos
en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de
referencia..
Ejemplo:
Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre
los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron
en un periodo de tiempo especifico.
Producción = $1000
mano de obra =$300
materiales =$200
insumo de capital =$300
energía $100
otros gastos $50
Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al
periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de
factor total y total.
Productividades parciales.
Productividad humana = producción / insumo humano
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad materiales = producción / insumos materiales
= 1000 / 200 = 5.0
Productividad capital = Producción / insumo capital

25. = 1000 / 300 = 3.33
Productividad de energía = Producción / insumo energía
= 1000 / 100 = 10.0
Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos
= 1000 / 50 = 20.0
Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66
Productividad total = 1000 / 950 = 1.05
PROBLEMAS:
1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto
con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:
a) La productividad del factor total
b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los
años.
1 2 3
P.I.B. 800 840 900
Mano de obra 500 560 600
Capital 200 210 220
a)
1) P1 = 800/700 = 1.14
2) P2 = 840/770 = 1.09
3) P3 = 900/820 = 1.10
b)
840/560 = 1.5

26. 900/600 = 1.5
840/210 = 4
900/220 = 4.09
Factores que afectan a la productividad.
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e
inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda,
están fuera del control de la empresa, estos factores pueden
afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de la
entradas.
Reglamentación del Gobierno. La legislación obrera, las leyes
proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden
directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el
progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio
ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se
consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar
áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y
confuso.
2. De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la
productividad, usualmente se reconoce que la investigación y
desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la
productividad.
Investigación de Desarrollo.
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y
desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice
que la mayor parte de la investigación y desarrollo esta enfocada
al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas

27. que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es
innegable que la inversión en este rubro genera cambios
importantes en la tecnología misma que repercute directamente en
la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede
disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la
productividad. La diversidad de producto puede conducir a una
mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero
puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso
y olvidarse de las operaciones.
3. Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización,
equipo y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se
selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado,
pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen
muchas formas de organizar el flujo de información, el material y
los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de
análisis de flujos de procesos, con incrementos en la
productividad.
4. De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que
contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca
puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la
capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la
capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la
productividad de una empresa. Muy poco inventario puede
conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad
mas baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de
capital y menor productividad. La solución a este problema, para
empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios justo a tiempo.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.

28. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta
asociado a un gran número de sufactores: selección y ubicación,
capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato.
¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la
productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar a
esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas
empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia
negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la
productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al
incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un
incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad
conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el
hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los
estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la
productividad.
Medición de la productividad.
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de
la información sobre la productividad es tan grande que debemos
manejar los aspectos de medición de la productividad en cuatro
niveles diferentes:
Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.
I. Medición de la productividad a nivel internacional-
Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la
productividad para poder hacer comparaciones internacionales.
En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones
internacionales.

29. 1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de
mano de obra.
2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de
mano de obra.
3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad
de mano de obra.
4. Comparación de la producción y del insumo físico de
materiales.
Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que
3 y 4 son medidas físicas .
La Organización For European Economic Cooperation usa las
siguientes medidas de comparación de la productividad.
PNB percápita
PNB por persona empleada.
PNB
Problemas de la medición de la Productividad a nivel
Internacional.
1. La explicación de las diferencias internacionales en
productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han
estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales,
culturales, políticos, religiosos y condiciones económicas.
2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como
México, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre
los países industrializados.
II. Medición de la productividad a nivel nacional.
Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia
como una razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo
tanto.

30. Productividad = P.I.B. /m.o + capital
La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada,
cuando se describe la productividad nacional, debido a que
incluye todas las entradas y salidas.
La razón de productividad nacional comúnmente se expresa
como índices en el tiempo. La razón de un periodo de tiempo se
compara con el periodo base para derivar un porcentaje de
incremento o decremento en la razón de productividad. Estos
índices se calculan para periodos de tiempo anuales o
trimestrales.
Beneficio de medir la productividad en una economía
nacional.
Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas
ingreso per capita.
2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la
inflación. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los
salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos
salariales son inflacionarios y únicamente 2% son reales.
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin
incrementos equiparables en la productividad, los aumentos
salariales son estrictamente inflacionarios.
4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una
nación avanza utilizando menos para producir más.
III. Medición de la productividad a nivel empresa.
"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la
productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no
basta con mejorar la productividad en la función de operaciones;
algunas de las áreas mas importantes para mejorar la
productividad son el área de ventas, finanzas, personal,
procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe
considerarse como un asunto de toda la organización.

31. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión
de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y
medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel
empresa es que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una empresa.
Una empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede
producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a
cabo la medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y
salidas permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden
influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la
productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energía eléctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de
productividad, es cuando la producción es evaluada a precio
estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el
denominador.
IV. Medición de la productividad a nivel industrial.
Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores económicos.
2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

32. Principios que se deben seguir al medir la productividad en una
industria.
1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias
mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas
en forma jerárquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las
responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la
productividad de una empresa. Muy poco inventario puede
conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad
más baja; demasiado inventario producirá costos mas elevados de
capital y menor productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad.
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles
de la organización.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad,
estos deben de ser realistas.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y
la evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.
2.3 Costos de producción.
Costo.
Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener

33. los recursos utilizados en la producción y distribución del
producto o servicio.
Costo total = Costo fijo + costo variable
Los costos de producción son directos e indirectos.
De manera general para la elaboración de las curvas de costos
en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos
variables, costos marginales o increméntales. El análisis de costos
y el control de estos es una función, cuyo objetivo es mantener a
la empresa en una posición económica satisfactoria.
Costo fijo.
Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa,
aunque no produzca ningún bien. (alquiler, sueldo de los
vigilantes, etc.)
Costo variable.
Son aquellos costos que varían con él numero de unidades
producidas, los componentes más importantes de estos son: la
mano de obra y materia prima.
Costos marginales o increméntales.
Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas
de fabricación.
Curvas de costos en el corto plazo.
Se define el corto plazo como un periodo de duración
suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios
en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de
instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la
empresa hacer cambios en esta misma capacidad.
Ejemplo:
La capacidad máxima de producción de una empresa es de
5000 unidades, podría producir 1000, 2000,...., 5000 pero si

34. quiere aumentar su producción a mas de 5000 entonces tendría
que aumentar su capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definición nos permite decir que algunos
costos están sujetos a un cambio, pero el tamaño de la planta
permanece igual.
Formulas:
Costo Variable medio = costo Variable Total / q
Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q
Costo Total medio = Costo total /q
Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio
CT / q = CFT /q + CVT / q
C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV
medio, CT medio y C Marg.
q CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.
1 100 10 110 100 10 110 -------
2 100 16 116 50 8 58 6
3 10 21 121 33. 7 40.3 5
4 100 26 126 25 6.5 31.3 5
5 100 30 130 20 6 26 4
6 100 36 136 16.66 6 22.66 6
7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5
8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5
9 100 72 172 11.11 8 183.11 16
10 100 90 190 10 9 200 18

35. 11 100 109 209 209 9.90 218.09 19
2.4 Análisis del punto de equilibrio.
El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el
procedimiento gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto
de equilibrio económico, que sirve como base para indicar cuantas
unidades deben de venderse si una compañía opera sin perdidas.
Los ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes de ventas,
pueden estimarse y gráficarse.
Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.
Q CV CF CT IT IT - CT
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 ----------
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000
A) Calcule el CT.
B) Determine los ingresos totales, mediante la expresión IT =q x P.
unit (P.unit =20).
Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el
procedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones
del costo fijo, variable y ganancias; fórmulas:
Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo
Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los
costos variables se les llama margen de contribución.
Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total / (1 - costo
variable / precio de venta)

36. Observaciones:
El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar
el punto en el que el costo iguala a los beneficios.
El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil
cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone
condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.
Supuestos.
1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.
2. Las relaciones costo - volumen son lineales.
3. Toda la producción puede ser vendida.
Ventajas.
1. es simple y fácil de visualizar.
2. se enfoca sobre la rentabilidad.
3. usa una presentación tanto gráfica como algebraica.
2.5 Definición de calidad.
Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las
necesidades establecidas implícitas.
No hay asunto más importante en los negocios de hoy que la
calidad, el futuro de nuestra nación depende de nuestra habilidad
para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:

37. En base a la Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo
bien desde la primera vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.
I) Costos y Participación en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor
participación en el mercado y ahorro en el costo. Se ha
demostrado que las compañías con mas alta calidad son las mas
productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado
que estos son mínimos cuando el 100% de los bienes o servicios
se encuentran perfectos y libres de defectos.
II) La Reputación de la Compañía.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar
el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la
disyuntiva de mejorar.
III) Responsabilidad del Producto.
Las organizaciones que diseñan productos o servicios
defectuosos pueden ser responsabilizados por daños o lesiones
que resulten de su uso.
IV) Implicaciones Internacionales.
En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto
para una compañía como para un país, en la competencia efectiva
dentro de la economía global, sus productos deben de cumplir con
las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores
dañan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como
en el extranjero.

38. 2.6 Principales filosofías de
calidad.
1. Deming establece el siguiente planteamiento:
cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.
Menor numero de errores.
Menos demora y obstáculos.
Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los
materiales.
I) Estrategia de Deming:
1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un
plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los
negocios.
2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente
aceptados de demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere
evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio
de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es
decir minimice el costo total.
5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se
puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

39. 7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo
con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente
mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar
efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir
comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que
todos tienen un objetivo común.
10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la
productividad sin proveer métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas
numéricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se
va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y
el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para
tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse
diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofía de Juran.
Planificación de la calidad, control de calidad.
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los
productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades
de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son
los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para
ver sobre quienes repercute.

40. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir
mas allá de las necesidades manifestadas y descubrir las no
manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales,
pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que
tomarlas en serio.
La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con
números
Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los
objetivos por las personas involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las
necesidades de los clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeación de la
misma.
Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y
desechos, deficiencias del proceso de planeación.
III) Filosofía de Crosby.
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.

41. 5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofía de Tagushi.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar
medidas contra la variabilidad causada por agentes internos,
externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
Diseño del producto.
Diseño del proceso.
Producción.
Mejora del producto.
V) Filosofía de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en
todas las industrias.

42. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control
de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas
ganancias que no sepamos que hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educación y termina con
educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer
educación continua para todo, desde el presidente hasta los
obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad
desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los
requisitos de los consumidores.
9. Preveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no
requiere de inspección.
11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control
total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.

43. 2.7 El control total de la calidad.
El Control Total de Calidad (CTC).
Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización
entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración
de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar
una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda
la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios
que son importantes para el cliente.
Conceptos básicos para un CTC.
Mejoramiento continuo.
La administración del control de la calidad requiere de un
proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. En USA
utilizan la expresión cero defectos y seis sigma para describir los
esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la
palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en
la construcción de una cultura de trabajo que apoya el
mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda sin fin.
Involucrar al empleado.
Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene
que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño
del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y
los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede
lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos
involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden
mejor que mide: Las técnicas para construir la confianza de los
empleados incluyen:
1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los
empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.

44. 3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los
empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de
calidad.
Círculos de calidad.
Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que
se reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados
con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo,
solución de problemas y control estadístico de la calidad.
Benchmarking.(Puntos de referencia).
Hacer Benchmarking involucra la selección de un estándar de
desempeño demostrado para los procesos o actividades muy
similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego
desarrollar un estándar o Benchmarking contra el cual comparar:
Un modelo para establecer de referencia.
Determinar el estándar de referencia.
Hacer equipo.
Identificar a los socios en Benchmarking.
Recolectar y analizar información sobre el estándar de
referencia
tomar acción para igualar el Benchmarking.
Es una situación ideal, se encuentran una o más
organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser
líderes en las áreas que se desean estudiar. Los puntos de
referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de
áreas, entonces compárese usted mismo con ellos.
Justo a tiempo.

45. Existe una fuerte relación entre inventarios, compras y calidad.
Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos.
Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparación.
Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los
problemas de calidad.
Conocimiento de las herramientas.
Debido a que se desea confiar en los empleados para
instrumentar la administración del control de calidad total, y este
es un esfuerzo continuo, cada uno en la organización, debe ser
entrenado en las técnicas de administración del control total de la
calidad. Las herramientas son:
Despliegue de funciones de calidad.
Técnicas de Tagushi.
Gráficas de Pareto.
Diagramas de Causas y Efectos.
Gráficas de flujo.
Control estadístico del proceso.
Despliegue de la función de Calidad.
Es un termino utilizado para:
1). Determinar el diseño funcional que satisfaga al cliente y
2). Trasladar los deseos del cliente a diseños objetivos.
El despliegue de la función de calidad se emplea al principio del
proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar
los esfuerzos de calidad.
Técnicas de Tagushi.

46. La mayoría de los problemas de calidad son el resultado de un
mal diseño de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan
herramientas para señalar esas áreas. Una de ellas es el método
de Tagushi, una técnica de calidad mejorada dirigida al
mejoramiento tanto del diseño del producto como del proceso.
Conceptos de Tagushi: son importantes tres conceptos para
entender el sistema y método de Tagushi. Estos conceptos son la
consistencia de la calidad, factor de perdida de la calidad y
especificaciones del objetivo.
El método de Tagushi busca hacer productos y procesos con
calidad robusta (son productos que se pueden producir en forma
uniforme y consistente en condiciones ambientales y de
manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de condiciones
adversas en lugar de remover las causas.
Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces
mas barato que eliminar las causas y que es más efectivo para
producir un producto consistente. De esta manera las pequeñas
variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del
producto. Tagushi también ha definido lo que la llama función de
perdida de calidad. Una función de perdida de calidad identifica
todos los costos asociados con la baja calidad y muestra la
manera en que estos costos se incrementan cuando el producto se
separa de lo que exactamente pidió el cliente. Mientras menor sea
la perdida, más deseable es el producto, mientras más alejado se
encuentra el valor objetivo, más severa es la perdida.
Nuevos enfoques del control total de calidad.
¿Qué es administración por calidad total?
Una filosofía.
Deleita a los clientes internos y externos.
Eliminar el desperdicio.
Acortar tiempo de respuesta.
Asegurar el mejoramiento continuo del proceso.

47. Una nueva manera de hacer negocios.
Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologías
de la administración de calidad total (A.C.T.).
La unificación de todos los empleados de la organización
bajo una meta común: la satisfacción del cliente.
No es un proyecto, sino un producto.
¿Porque iniciar un programa de calidad total?
Por supervivencia.
Por utilidades.
Forzado por los clientes.
Por los nuevos estándares.
La administración por calidad total afecta a:
A toda la industria manufacturera.
A toda la industria de servicios.
Donde se aplica la administración por calidad total.
A todos los niveles de la organización, principalmente donde se
requiere el control del proceso.
Ingeniería.
Finanzas.
Mercadotecnia.
Adquisiciones.
Características de una organización con A.C.T.
Esfuerzos dirigidos hacia la satisfacción del cliente
interno y externo.

48. Atención dirigida hacia la reducción de problemas con los
procesos o productos, no con los problemas de la gente.
La primera prioridad es la calidad.
La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo,
apoya un ambiente de confianza.
Las responsabilidades y roles son claramente definidos.
La atención se centra con la prevención en vez de la
inspección.
Las personas son el recurso importante.
Trabajo en equipo es la norma.
La capacitación esta dirigida hacia el desarrollo de la
fuerza labora.
La administración por calidad total debe ser ampliamente apoyada
y requiere de un buen plan de implementación.
Responsabilidad de la Gerencia.
1. La gerencia debe estar comprometida a lograr él mas alto nivel
de calidad.
2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compañía.
3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y
a sus empleados.
4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral.
5. Alineamiento de la organización hacia una misión común.
6. Establecimiento de una estructura organizacional para el
cambio.
7. Entrenamiento de todos los socios de la compañía para el
cambio.
8. Entrenamiento de todos los socios de la compañía en A.C.T.

49. 3. DISEÑO DE LA PRODUCCIÓN
3.1 Diseño del producto.
Introducción.
La base de la existencia de cualquier organización es el
producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compañías que
cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios
atractivos, útiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos
que no lo hacen no sobreviven. Así una decisión crítica para el
administrador de empresas es la selección, definición y diseño de
los productos. El objetivo de una decisión de producto es la
cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva.
El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es
responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo,
ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos;
toda la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de
los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad
ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y
costoso.
Definición:
El diseño del producto es la estructuración de las partes
componentes o actividades que dan a esa unidad un valor
especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual que el
pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño
del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones, en las cuales se indican las características que se
desea tenga el producto.
Introducción y retiro de los productos.
Una estrategia general para introducir los nuevos productos y
retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnología

50. existente y que la capacidad de producción pueda permanecer
estable. A medida que los productos en existencia experimentan
una menor demanda, se diseñan y hacen nuevos productos;
algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de
mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo con
vida, en la realidad las transiciones no son tan fáciles; las
tecnologías necesarias para fabricar productos diferentes no son
idénticas y siempre son necesarios algunos cambios.
Estrategias para la introducción de nuevos productos.
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de
introducción de nuevos productos:
1. Impulso en el mercado.
De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede
vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados
por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnología
existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la
base primordial (o única) para la introducción de nuevos
productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que
se necesitan a través de la investigación de mercado o la
retroalimentación de los consumidores.
2. Impulso de la tecnología.
Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede
hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse
de la tecnología de la producción, con poca consideración del
mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
vender los productos que se fabrican.
3. Interfuncional.
Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene
una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperación entre
mercadotecnia, ingeniería y otras funciones. El proceso de
desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado
ni de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo
coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que
satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan

51. las mayores ventajas posibles en la tecnología. Este enfoque
resulta difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones
interfuncionales.
Oportunidades de un mercado nuevo
Existen cinco factores que influencian las oportunidades de
mercado para un nuevo producto.
1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para
adquirir un nuevo producto)
2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o
disminución en el tamaño de las familias)
3. Cambio tecnológico
4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de
comercio, tarifas,
requerimientos de contratos de gobierno)
5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales,
proveedores y distribuidores.
6. Los administradores de operaciones deben estar consientes
de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en
las oportunidades del producto.
Vida de un producto.
Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por
una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en
cuatro faces: introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas
(periódico), meses (modas), años (video-grabadoras) y décadas
(carros).
Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la
tecnología de conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el
ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad,
volumen, estructura y la forma de competencia para los
productos.
Por un lado, existen diferencias en la producción en la fase de
lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseño puede
sufrir aun muchos cambios en la ingeniería, contra la etapa final,

52. en donde existe una alta estandarización del producto y en
consecuencia el proceso es muy estable.
Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del
ciclo de vida del producto se explotan las características de
exclusividad del producto y su calidad, el éxito en las etapas
posteriores depende más bien del precio con respecto a la
competencia y a la capacidad de distribución.
Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de
operaciones es:
Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera
satisfactoria los nuevos productos. Si la función de operaciones no
se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa
puede estar atada con productos perdedores.
Una organización no puede sobrevivir sin el continuo
lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos están
madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinación y
deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante
renovación en la línea de productos y de la participación activa del
administrador de operaciones.
Proceso de desarrollo de nuevos productos.
Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que
se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se
siguen son casi siempre los mismos.
FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

53. 1. Generación de la idea.
Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la
tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades
del consumidor. La identificación de las necesidades del mercado
puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y
productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las
ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva.
2. Selección del producto.
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas
en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben
pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado,
factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de
colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar se le
debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor
de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección es
identificar cuales son las mejores ideas.
3. Diseño preliminar.
Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el
desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto.
Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un
prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. En el
diseño preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento
del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que
resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.
4. Construcción del prototipo.
La construcción del prototipo puede tener varias formas
diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se
parezcan al producto final.
5. Pruebas.
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño
técnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir
suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado.

54. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y
dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El
propósito de una prueba de mercado es obtener datos
cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los
consumidores.
6. Diseño definitivo del producto.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se
hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas
adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La
atención se coloca en la terminación de las especificaciones de
diseño para que se pueda proceder con la producción.
A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de
cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y
evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios,
de manera que en todas las etapas del proceso cualquier
proposición para el nuevo producto pueda morir o ser diferida.
Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el
éxito del producto, sino también el futuro de la compañía. El
énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al
mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una
combinación (las organizaciones sobresalientes siempre
encuentran la mejor combinación).
Diseño apoyado por computadora.
Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas
totalmente con una base de datos y gráficas computarizadas para
desarrollar y analizar de manera rápida el diseño de un producto.
El diseñador puede introducir especificaciones, y crear un modelo
geométrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha
imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las
características antes de ser fabricados. Además los diseñadores
pueden obtener y probar factores tales como resistencia a
esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.
Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

55. El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse
como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero
de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con éxito en
el mercado bajo la forma de productos.
FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.
Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar
como resultado una gran interacción entre las distintas etapas; es
posible estar en la construcción del prototipo y regresarse al
diseño preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y
repetir varias veces otros.
El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un
nuevo producto. La figura 1 muestra el diseño preliminar del
proceso y un diseño definitivo del mismo, que se desarrolla en
forma simultánea a las correspondientes etapas de diseño del
producto. Esto implica que el diseño del proceso no debe
esperarse hasta que se termina el diseño del producto, sino que
debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.
A veces en la practica, el diseño del proceso sigue al diseño del
producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un
producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las
razones por las que el personal de operaciones debe estar
involucrado en el diseño del producto desde el comienzo.
La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de
introducción de nuevos productos. El diseño ayudado por

56. computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora
(CAM), permitirán que las empresas aceleren en forma dramática
el diseño de los productos y que desde el principio estos sean más
fáciles de producir. También se pueden lograr muchas mas
opciones y variedades de los productos a través de una nueva
tecnología flexible conforme cambian las necesidades del
consumidor.
La competencia internacional también afecta al diseño de
productos. Hoy en día es necesario diseñar desde el principio los
productos para mercados globales.
Desarrollo del producto.
El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el
sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias
maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el
diseño de la manufactura y equipo de ingeniería de valor. Los
equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente
tienen:
1. Soporte de la alta administración.
2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de
decisiones.
3. Organizaciones formal de grupos.
4. Programas de entrenamiento para enseñar estas habilidades y
técnicas de desarrollo.
5. asesoría adecuada.
Equipos de desarrollo de producto.
Su responsabilidad abarca desde la identificación de los
requerimientos de mercado para el producto, hasta su
comercialización exitosa. Por otro lado el diseño de la manufactura
y equipos de ingeniería de valor tienen un cargo más estrecho,
están encargados de la mejora de diseños y especificaciones en los
niveles de investigación, desarrollo, diseño y niveles de producción
del producto desarrollado.

57. Análisis del valor o ingeniería del valor.
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los
servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El
análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera
conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el
valor de los productos y de los servicios.
El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo
aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función
del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de
rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el
menor costo posible.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El
costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el
valor es la percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad
del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el
cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.
Además de la mejora en reducción de costos, la ingeniería del
valor puede producir otros beneficios.
1. reducción de la complejidad del producto.
2. estandarización de los componentes.
3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.
4. la mejora del diseño del trabajo.
5. la mejora de la seguridad del trabajo.
6. la mejora del mantenimiento del producto.
7. el diseño con calidad robusta.
NOTA: El diseño de calidad robusta significa que el producto esta
diseñado de tal forma que las pequeñas variaciones en la
producción o ensamble no afectan de manera adversa al producto.
Confiabilidad del producto.

58. La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en
la satisfacción del cliente. Si uno de los componentes falla en su
desempeño, por cualquier razón, todo el sistema puede fallar. La
confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que
funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado
tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se diseñan los
productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y
reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son:
Mejora de los componentes individuales.
Incluir redundancia.
Mejora de los componentes individuales.
A menudo un producto terminado no funciona en forma
adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan
correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos
subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad
deseada en el producto terminado, ejemplo:
1. Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de
dos subcomponentes.
Deseamos que el producto tenga un promedio de vida útil de un
año con una probabilidad del 90%. ¿Qué tan confiable deben de
ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los
precios que se tienen que pagar a los proveedores para que
proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. ¿Que
combinaciones se deberán utilizar?
subcomponentes Confiabilidad de
subcomponente.
.90 .95 .98
A $50 $90 $140
B $70 $90 $110

59. Alternativa Subcomponentes Confiabilidad
a b total Costo
1 .95 .95 9025 $90+90=180
2 .98 .98 9604 $140+110=250
3 .95 .98 9310 $90+110=200
4 .98 .95 9310 $140+90=230
5 .90 .90 8100 $50+70=120
6 .90 .95 8550 $50+90=140
7 .90 .98 8820 $50+110=160
8 .95 .90 8550 $90+70=160
9 .98 .90 8820 $140+70=210
confiabilidad = .90
subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto
final de producto terminado.
Como se puede ver, el análisis de confiabilidad tiene que tomar
en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes
funcionen con éxito. Esta información conocida como información
sobre proporción de fallas, se obtiene de los resultados de las
pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluación de como las
fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del
sistema resulta de utilidad en la evaluación de los cambios
alternativos en el diseño del producto.
2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde
una condición satisfactoria de trabajo a una condición que se
encuentra por debajo de un estándar aceptable. La unidad básica
para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del
producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta
tecnología, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los
productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre él
numero total de productos probados (FR) %, o de un número de
fallas durante un periodo de tiempo (FR) N.

60. FR (%) = número de fallas / Núm. Unidades probadas X 100
FR (N) = número de fallas/numero unidades probadas - hrs - de
tiempo
Quizáél termino más común en el análisis de confiabilidad es el
tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es él reciproco de FR (N).
MTBF = 1/ FR (N)
Ejemplo:
Veinte sistemas de aire acondicionado que serán utilizados por
astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados
durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA.
Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno después de
200 hrs y el otro después de 600 hrs. Calcular él % de fallas y el
tiempo promedio entre fallas.
Operaciones:
FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%
(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de
operación.
FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.
MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre
fallas
Incluir redundancia.
La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el
sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de
los sistemas, se añade la redundancia (respaldar componentes).
Por ejemplo.
Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro
componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad

61. resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando,
mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por
la necesidad del componente de respaldo.
Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)
= 0.80 + 0.8 (0.2)
= 0.80 + 0.16 = 0.96
= 96 %
3.2 Diseño del proceso.
Introducción.
Entre las decisiones más importantes realizadas por los
gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño
del proceso físico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una
de las cuatro áreas de decisión de la función de operaciones. Las
decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El
tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles
y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta
la calidad del producto, debido a que algunos procesos se
controlan mas fácilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso
determinan el tipo de proceso productivo que se utilizará. Los
administradores también debe decidir si se organizara el flujo del
proceso como una línea de alto volumen de producción o como un
proceso de producción por lotes con bajo volumen.
En ocasiones se considera a la selección del proceso como un
problema de distribución de equipo o como una serie de
decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error
puesto que la selección del proceso es, por el contrario, una
decisión de naturaleza estratégica y que tiene la mayor

62. importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la
calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el
tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente.
Características del flujo del proceso.
Existen tres tipos de flujo:
1. Flujo lineal.
Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se
utiliza para fabricar el producto o dar el servicio.
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos
tipos de producción: masiva y continua. Producción Masiva o en
Masa es una operación, como la que se utiliza en una línea de
ensamble de la industria automotriz. Producción continua, se
refiere a las que se denominan industrias de proceso como la
industria química, del papel, etc. Aunque ambos tipos de
operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos
continuos tienden a estar mas automatizados y producen
productos mas estandarizados. Las operaciones en línea
tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy
inflexibles.
La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de
obra y a la estandarización restante en tareas muy rutinarias.
Debido a esta estandarización y a la organización secuencial de
las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto
o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas
operaciones resultan relativamente inflexibles.
En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible
que las líneas de ensamble sean más flexibles. Esto se logra
mediante el uso de control computarizado y de la reducción de los
tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se
obtiene una flexibilidad sustancial.
Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un
número limitado de situaciones. Los requisitos generales son un

63. alto volumen y un producto o familia de productos
estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con
cuidado la decisión de usar operaciones en línea. Esta selección
no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse
otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la
posible insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento.
2. Flujo intermitente.
Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos
intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de
obra se organizan en centros de trabajo.
Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos
centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizará los
demás.
Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano
de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son
estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen.
Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan
equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En
contraste, el flujo lineal se denomina distribución por productos
debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades
laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en
que se fabrica el producto.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al
producto le falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En
este caso la operación intermitente resulta la más económica y
tiene el menor riesgo.
3. Proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir
productos únicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada
unidad de estos productos se elaboran como un solo articulo.
Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un
proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En
este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar

64. en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del
proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una
gran necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta
difícil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen
una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para
propósito generales con el objeto de reducir las necesidades de
mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto
costo y son difíciles de planear y controlar a nivel administrativo.
Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un proyecto en
sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de
cambio e innovación.
Las características de los procesos anteriores, se resumen en el
siguiente cuadro, el cual permite una comparación directa entre
los tipos de proceso.
Características Línea Intermitente Proyecto
Producto
Tipo de pedido Lotes grandes Lote Una sola
prod. Contin. unidad
Flujo del producto En secuencia Desordenado Ninguno
Variedad del Baja Alta Muy alta
producto
Masivo Por cliente Unico
Tipo de mercado
Alto Medio Una sola
Volumen unidad
Mano de obra
Habilidades Bajas Altas Altas
Tipo de tarea Repetitiva No rutinarias No
rutinarias
Salario Bajo Alto
Alto

65. Características Línea Intermitente Proyecto
Capital
Inversión Alta Media Baja
Inventario Bajo Alto Medio
Equipo Propósitos Propósitos grales. Propósito
especiales grales.
Objetivos
Flexibilidad Baja Media Alta
Costo Bajo Medio Alto
Calidad constante Variable Variable
Servicio Alto Medio Bajo
Control y Planeación
Fácil
Control de
Producción Fácil
Control de Calidad Fácil
Control de inventario Fácil
Clasificación por tipo de pedido:
Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es
ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o
para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tienen sus
propias ventajas y desventajas.
Aunque un proceso de fabricación para inventarios
proporcionará un servicio rápido con costos bajos, proporciona
menor flexibilidad en la elección de productos que el proceso de
fabricación por pedido.
Proceso de fabricación para inventarios.
En los procesos de fabricación para inventarios:

66. No se asignan pedidos individuales.
Se cuenta con una línea de producción estandarizada.
La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda;
por lo tanto, los pronósticos, la administración de inventarios y la
planeación de la capacidad se vuelven esenciales.
Proceso de fabricación por pedido.
En los procesos de fabricación por pedido:
Se responde a los requerimientos del cliente
Se realizan pedidos individuales
Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos
individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de
fabricación por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa
que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista
por los departamentos de mercadotecnia y operaciones.
En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona
con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El
proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente.
Un proceso de fabricación para inventarios se relaciona con la
conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones;
el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos
estandarizados.

67. Diferencias entre la fabricación por pedido y la fabricación
para inventarios.
Características Fabricación para Fabricación por
inventarios pedido
Producto Especificado por el Especificado por el
productor cliente
baja variedad alta variedad
poco costo costo alto
Objetivos Balancear inventarios Administrar tiempos
de entrega y
capacidad y servicio capacidad
Principales problemas Pronósticos, Promesas de entrega y
en las operaciones planeación y control de tiempos de entrega.
inventarios.

68. Decisión de selección del proceso.
Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos
dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricación, esta
clasificación se muestra en la tabla siguiente:
Matriz de las características del proceso.
Fabricación para Fabricación por
inventarios pedido.
Flujo lineal I II
refinación del petróleo Línea de ensamble
automotriz
molinos de harina
compañía telefónica
productos enlatados
servicio eléctrico
Flujo intermitente III IV
fabrica de vidrio restaurante
fabrica de muebles hospital
alimentos rápidos joyería
Por proyecto V VI
casas para Edificios, cines
especulación
pinturas comerciales Barcos
En una empresa cada producto en particular se produce
mediante uno de estos seis productos, sin embargo, con
frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de
tipos de procesos en la misma empresa.
Resulta muy común que las organizaciones tengan varios tipos
de procesos en la misma instalación física o sea tienen una planta
dentro de otra.