1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular Para La Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Vicerrectorado Académico
Subdirección Académica
Cátedra: Calidad y productividad
Profesor: Yelitze Quintero
Sección: T.S.U. 1
Integrantes:
------------------- C.I. 11111111
------------------- C.I. 11111111
------------------- C.I. 11111111
------------------- C.I. 11111111
Caracas, Mayo de 2010

2. Como se organiza un Sistema Productivo
Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos,
es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los
equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.
Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la
actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública
o privada, lucrativa o no.
La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.
Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y
que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una
persona o cliente.
Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs)
en otros bienes o servicios (outputs o productos).
Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción
física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas y son
aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de
producción se divide en:
‣ Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica
global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de
transacción.
‣ Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta
de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de
transformación.

3. Función de producción:
Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y
fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está
formada por:
Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o
inputs en productos u outputs.
Está compuesto por:
Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las
materias primas.
Flujo:
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea
al almacén; el almacén a una tarea.
Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio
no se traslada.
Factores de producción: hay de 3 tipos:
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten
configurar los procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar
el buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos
son los materiales, energía,...

4. Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen
también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la
función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.
Existen dos tipos:
Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el
entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la
tecnología.
Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.
Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los
objetivos.
Ejemplo: hipermercados
Los sistemas productivos y sus características

5. La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia
por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción.
Según los criterios de diversos autores:
Tabla I. Clasificaciones del sistema productivo

6. EL RETO DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA LÍNEA STAFF:
El enfoque de sistemas, podríamos decir que es una propuesta administrativa útil
y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada
con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que
permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”.
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se
afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.
La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier
parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los
sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una
misma orientación y satisfacen un objetivo común. Es necesario el funcionamiento
correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.
Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de
modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos

7. modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas,
son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los gráficos de sistemas
lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio
papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos
los días. El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad, permite la clara
descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como
tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del
sistema.”
Concepto de Tramo de Control
Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y
eficiencia.
Tramos de control
Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en
que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un
mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos
deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y
administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se
relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más
amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización.
El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde
comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el
jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo.
CENTRALIZACIÓN CONTRA DESCENTRALIZACIÓN
Centralización:
Es un sistema de organización en el que las decisiones más importantes las toman
los niveles más altos.

8. Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la
cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las
decisiones y controla la organización.
Descentralización:
Es un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en
los niveles bajos de la jerarquía.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN:
Organización:
Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
LOS 4 ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE REFIEREN A LA
ORGANIZACIÓN:
1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que
corresponden a la mecánica administrativa.
2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.
3.- Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos
remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4.- La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos
dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización
está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.
LOS CINCO PROPÓSITOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN SON:
1.- Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir
que están sujetas a cambios constantes.
2.- Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.

9. 3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura de la organización describe el marco de la organización.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organización.
El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura,
tamaño, tecnología, ambiente.
DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Mecánica: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en
ambientes estables.
Orgánica: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en
ambientes dinámicos e inciertos.
Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente
las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de
organización es idónea en la situación específica que se esté manejando.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN:
División Del Trabajo:
Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departamentalización.
Coordinación:
Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los
objetivos.

10. Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización
más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y
Volumen de producción.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Las más usuales son:
1.- Lineal o militar
2.- Funcional o de Taylor
3.- Lineo funcionales
4.- Staff
5.- Comités
6.- Matricial
1- Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era
medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecidas.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la
organización. Sus características son:
Autoridad lineal y única:
Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta
solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.
Líneas formales de comunicación:
La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama.
Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

11. Organización formal
Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una
determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir
cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma
de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros
logros.
Construcción de la organización interna
Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e
interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien,
recíprocamente en actividades que hacen a la organización.
La actividad decicional se concentra en una persona quien toma las decisiones y
tiene la responsabilidad básica del mando.
Las ventajas de que se concentran asía la toma de decisiones:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones
b) No hay conflictos de autoridad
c) Es claro y sencillo
d) Es útil en las pequeñas empresas
e) La disciplina es fácil de mantener.
Las desventajas de que se concentran asía la toma de decisiones:
1.- Es rígida e inflexible
2.- La organización depende de hombres clave
3.- No fomenta la especialización
4.- Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si
no que de operación simplemente.

12. 2- Organización Funcional:
La organización funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el
trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero ejecuten el menor número de funciones.
Ventajas de la Organización Funcional
1.- Mayor especialización
2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona
3.- La división del trabajo es planeada.
4.- El trabajo manual se separa del intelectual
5.- Disminuye la presión sobre un sólo jefe.
Desventajas de la Organización Funcional
1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina
moral de los trabajadores.
2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusión.
3.- La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
3- Organización Lineo-Funcional:
Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
Lineal: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para
cada función especial.
Funcional: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable
en las empresas.
4- Staff
El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los
detalles.

13. Ventajas y desventajas del staff
Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se
encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es
necesario.
Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con
políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.
5 Comité:
Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en
común los problemas que se les encomiendan.
CLASIFICACIÓN DE LOS COMITES:
Directivo:
Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen de la misma.
Ejecutivo:
Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos.
De Vigilancia:
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.
Consultivo:
Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre asuntos que le son
consultados.
Ventajas y desventajas de los Comités
Ventaja:
Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de
varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.
Desventaja:
Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

14. 6- Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentación por proyecto con la de funciones.
Las técnicas de organización:
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional,
indispensables durante el proceso de la organización aplicables a las necesidades de
cada grupo social.
Concepto De Linea Staff
El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización
existen órganos de decisión en la asesoría.
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar,
mientras que los órganos staff prestan asesoría o servicios especializados.
Uso Del Comité En La Organización
El uso de los comités en las organizaciones es muy amplio y variado. Existen
diferentes tipos de ellos debido a que cada uno desempeña un papel distinto.
Entre los comités más usados podemos destacar los siguientes: directivo,
ejecutivo, de vigilancia, consultivos, entre otros.
Estos comités se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la
misma, ejecutar los acuerdos, inspeccionar, emiten dictámenes sobre asuntos que le
son consultados, etc. dependiendo del tipo de comité.
La Organización de la Producción y Los Sistemas de Formación
Organización de la Producción
La Organización de la Producción Es Un Proceso De Varias Etapas
• Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización de la producción, para que se logren dichas metas sus tareas
deben ser establecidas primero.

15. • Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en
forma lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La
división debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas.
• Combinar el trabajo de modo lógico y eficiente.
• Conforme crece la producción, se hace necesario agrupar a las personas cuyas
tareas guardan relación entre sí.
• Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes niveles,
y a esto le llamamos departamentalización de la producción.
• La producción se agrupan conforme a características comunes, dependiendo
de sus cualidades.
• Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la producción
es uno de los objetivos principales de la organización de la producción.
• Vigilar la eficiencia de la producción y hacer ajustes para mantenerla o
mejorarla.
Sistemas de Formación:
Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir
errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja
competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que
ellos reciben como tal.
Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y
siempre. Por estas y otra razones debemos implementar un sistema de formación para
todo el personal de la organización. En este caso para los del departamento de
producción.
Los objetivos principales de un sistema de formación, en un departamento de
producción, son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas
para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción.

16. Las ventajas de los sistemas son:
Capacidad para establecer precios más competitivos.
Reducción en el precio de venta.
Reducción en inventarios.
Mejor servicio al cliente.
Mejor respuesta a las demandas del mercado.
Capacidad para cambiar el programa maestro de producción.
Reducción en los tiempos de preparación y desmontaje.
Reducción en el tiempo de inactividad.
Implantación de los sistemas de formación:
La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su
personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se
utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros
más importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto
provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador.
Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da
en forma deficiente y por favoritismos.
La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación y
capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor
neto de la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios,
herramientas y equipos.
Adoptar e implantar el liderazgo:
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe
convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las características de la
calidad presidan y resalten en el servicio que brindan.
Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de
ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que
imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.

17. Se requieren líderes no jefes:
La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un
"administrador jefe" sin decidirse a ser un líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente
no a alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la
organización.
Para desarrollar y mantener calidad, más que jefes se requieren lideres que se
comprometan con la organización y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus
acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, enseñe, el que no
se contenta con lo posible sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misión y la
amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la
realización, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo "un por que
vivir".
Eliminar el miedo en el trabajo:
Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere
el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas,
de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una pérdida económica por
eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño
personal.
El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor
eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a
adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la
organización, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se
les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los
equipos operen correctamente.

18. Eliminar las barreras ínter departamentales:
El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que
conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar
las barreras ínter departamentales que por egoísmos y negligencias causan atrasos en
la información y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras,
tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la
reducción a estos equipos se les podría denominar círculos de control de calidad.
Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra:
Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema
mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y
resentimientos.
Más que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo
les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.
Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto
inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de
algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud positiva con que las
recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les
exigen metas numéricas ya que piensan que la organización nunca esta satisfecha con
el esfuerzo que se realiza, diferente situación cuando la organización expone
cartelones con información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los
sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas
inteligente.

19. La estrategia de producción
¿Qué es la estrategia de producción?
El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos,
que significa ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el
contexto económico y académico hasta que Von Neumann& Morgenstein dieron a
conocer su famosa Teoría de Juegosen 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant,
1996). Según Quinn (1993) en el campo de la administración, una estrategia "es el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". También, se
identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta".
El término estrategia ha sido empleado extensamente en la última década y
aunque existen diversas definiciones de este, según el escenario, Hayes &
Wheelwright (1984) han identificado características comunes: comprenden un
horizonte de tiempo extenso; tienen un impacto significativo; subyace una
concentración de esfuerzos hacia una meta concreta; tienen su origen en un proceso
de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de actividades que van desde la
asignación de recursos hasta las operaciones cotidianas.
El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente, ha sido
objeto de definición por múltiples autores. Una revisión de los principales trabajos,
entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes &
Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill
(1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y
Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que
caracterizan la estrategia de producción.

20. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la
estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las
restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la
toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los
objetivos y las políticas, conforman el corazónde esta estrategia. A su vez, que dicha
estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y
factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja
competitiva.
Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la
describe como "un plan de acción a largo plazo para la función Producción
(Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos
deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos
(Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo
requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en
el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner,
1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrón
consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del
subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domínguez Machuca et al., 1998).
Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la
definiría como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas
de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales
una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra
Mirón, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalización de la
estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e implementa por
medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero
cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.

21. ¿Qué son las unidades estratégicas de fabricación - UEF?
De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995), toda investigación necesita de
una identificación previa de la unidad de análisisa emplear sobre la cual basar el
estudio correspondiente. Su selecciónse refiere, específicamente, al objeto de estudio
que se pretende investigar, es decir, quien será medido o evaluado en una
investigación. De acuerdo con Leong et al. (1990) en el contexto de la estrategia de
producción se han utilizado diferentes unidades de análisis. Sin embargo, la mayoría
de los investigadores han coincidido en describir a la fábrica, planta o instalación
productiva, como la unidad de análisis fundamental (Roth & Miller, 1990; De Meyer,
1992; Kim & Arnold, 1993; Hax & Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella
Camarero et al., 1999 a,b).
En términos generales, las unidades de análisis sobre las que se formulan e
implementan las estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de
fabricación (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio
(UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación (Hax & Majluf, 1999).
Según estos autores, la clave para comprender el grado de concentración de una
planta industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en función de la
tipología de productos, los procesos utilizados en su fabricación, así como las
prioridades competitivas perseguidas.
De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto teóricos como empíricos, sobre la
estrategia de producción y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras
implementan sus estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo
incluso, poseer dos o más plantas con estrategias diferentes, en el marco de una
misma unidad estratégica de negocio, se puede definir como unidad estratégica de
fabricación (UEF) a toda planta o instalación productiva que, además de transformar
unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, reúne las
características generales siguientes:

22. Posee objetivos competitivos claramente identificados.
- Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor
grado de formalización.
- Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de
completamiento interno.
- Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada tipología de
configuración productiva (tradicional o moderna).
- Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida.
- Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente
identificados.
- Interactúa con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnológicos,
financieros, laborales, etcétera, y
- Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento
bien definido del mismo.-
La estrategia de producción – Consideraciones sobre su importancia y necesidad
La función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en
un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al
cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es
necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y
pertinentes. Así, Producción puede desempeñar diferentes roles estratégicos en la
empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente

23. generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea percibida
esta función por la alta gerencia.
El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de producción, se ha convertido
en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporáneas, sobre
todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos
que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su función productiva. Aspectos
como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y políticas estratégicas,
la focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así como el
establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez más
cotidianos para el área de producción.
Si bien existen numerosos estudios empíricos sobre estrategias de producción a
nivel internacional, algunos sobre la base de proyectos de estudio longitudinales y
otros transversales (cross-section), que marchan en paralelo con el desarrollo teórico,
menos avance existe en la componente metodológica. En contraste al desarrollo
empírico y teórico-conceptual, en el aspecto metodológico de formulación de la
estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se dirigen a
situaciones empresariales específicas. Lo anterior constituye una insuficiencia del
paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el
potencial competitivo de la manufactura.
El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de producción
permite conocer la situación en que se encuentra este campo de investigación en
Producción, evidenciándose la necesidad de estudios más profundos en tornoa su
desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se
incursione, no sólo en la forma más apropiada de planear, organizar y ejecutar las
estrategias de producción, sino también, en los modelos, metodologías y/o
procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.

24. El análisis del estado de la práctica en muchas de las empresas industriales
contemporáneas, nos ha permitido constatar que la perspectiva estratégica en
producción es algo aún incipiente en la mente de muchos de los empresarios. Muchos
fabricantes no parecen competir aún sobre una plataforma de excelencia y liderazgo
en su función de Producción. En tal sentido, resta un gran trabajo por hacer para
alcanzar el nivel superior de desarrollo estratégico-competitivo en sus procesos
industriales.
Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le
mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad.
También se puede decir que el producto representa a la empresa donde se
muestrala imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de
los consumidores. Ej: Diseño de celulares.
CONCEPTO DE PRODUCTO.-
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL
PRODUCTO: -
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que
deseamos.
Los elementos que lo caracterizan son:
El diseño: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializaciónpara cada segmento de mercado se
debe elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad
adquisitiva que tenga el consumidor,
La calidad: aspecto que implica modificar el diseño del producto.
FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-
Costo de Producción mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.

25. La complejidad de hacer el producto.
La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un
surtido de productos.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-
El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente
por Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley
Shapiro y otras leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay
algo nuevo sobre él.
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La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a
monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrirá que el patrón de ventas
de la mayoría de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y
declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se
van aumentando y luego comienzan a decrecer.
El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es
una noción de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy
difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto
diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus
respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el
producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se
observa que un competidor aumenta su presupuestopara anuncios y (o) su ofertade
descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento está por terminar. Todas
éstas son señales de sentido común, pero de dudoso valorcientífico.
Otro problema que afronta el mercadólogo que busca deducir las ventas del
producto en el transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de

26. una mala administración del producto más que un verdadero reflejo de la realidad del
mercado.
Una compañía quizá descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadólogo
está preparado para suponer que el ciclo de vida del producto está en su etapa de
declinación. Por otra parte, en posteriores investigacionesse observa que las ventas
del producto genérico todavía se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el
producto genérico aún está en la fase de crecimiento. Es obvio que algo anda mal.
Nuestro mercadólogo está en lo correcto al percibir que en términos de su producto
particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el
pasado, su producto está en declinación. Sin embargo, también debe explorar con
cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. Así, el ciclo de
vida del producto de la compañía es el resultado de una curva de mala administración
más que de una tendencia universal.
A medida que se requiere entender en qué punto del ciclo de vida se encuentran
los productos para propósitos de planificación, el concepto tiene un valor limitado.
La tendencia hacia ciclos de vida más cortos es una de las limitaciones al
concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se
vuelven más y más cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los
aparatos domésticos y de productos de alta tecnología, como computadoras y cámaras
fotográficas.
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarán a cualquier mercadólogo que
trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones
estratégicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva
políticade producto, en la actualidad.

27. Un producto que alcanzó su fase de declinación antes de que la inversióndestinada
a su desarrollo y explotación haya sido recuperada, es difícil que logre el éxito. Un
producto debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversión
completa que la compañía le dedicó. Es más, cuando hablamos de inversión debemos
incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno
de los proyectos de mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigación de
mercado, la promoción, el muestreo y la distribución física.
Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de
la planeación que el programade la mercadotecnia esté diseñado para obtener una
rápida recuperación de la inversión. Hay menor margen en el mundo de los noventa
para introducirse con un plantentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto
debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las
herramientaspromocionales, con el objeto de recuperar la inversión de la manera más
rápida posible. Sólo cuando la inversión se recupera es posible saborear los frutos del
esfuerzo propio y hablar de resultados y éxito.
Estrategias Para La Introducción De Nuevos Productos
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de
nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso
de la tecnología o uno de la naturaleza interfuncional.
Impulso Del Mercado
De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este
caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca
consideración a la tecnología existente y a los procesos de operaciones. Las
necesidades del clienteson la base primordial (o única) para la introducción de nuevos
productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través

28. de la investigación de mercados ola retroalimentación de los consumidores. Después
se producen estos productos.
Impulso De La Tecnología
Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con
esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción, con poca
consideración al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
"vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso
vigoroso de la tecnología y la simplicidad en los cambios de operaciones. A través de
un enfoque agresivo en investigacióny desarrollo y en operaciones, se crean
productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado.
Interfuncional
Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones,
ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe
ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un
esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que
satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores
ventajas posibles en la tecnología.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque
también resulta más difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones
interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales
especiales como diseños de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar
distintos elementos de la organización.

29. Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos
Independientemente de cuál sea el enfoque organizacional que se utilice para el
desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos
productos son casi siempre los mismos. La figura a continuación es un modelo del
proceso de desarrollo de nuevos productos que consta de los seis pasos que se
describen también a continuación.
Generación De La Idea
Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a
partir de la tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del
consumidor. Por ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo alimento para
desayunos que sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura
doméstica que no se desprenda de la pared. La identificación de las necesidades del
mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para
satisfacer estas necesidades.
Por otro lado, las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva.
Cuando DU PRONT inventó el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de
productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologías que han dado origen a nuevos
productos son los plásticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y
microondas. La explotación de la tecnología es una fuente muy rica de ideas para
nuevos productos.
Técnica para la generación de la Idea
Relación de atributos: Esta técnica requiere enumerar los principales atributos de
un producto existente y después de modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un
producto mejorado.

30. Relaciones forzadas: Aquí varios objetos se consideran en relación con el resto.
Análisis morfológico: Este método busca identificar las dimensiones estructurales
de un problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en
encontrar alguna combinación novedosa.
Identificación de necesidades y problemas: Las anteriores técnicas creativas no
requieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista de
problemas y dicen cuáles de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos
problemas.
Tormenta de ideas: El problema debe ser específico, el grupo común para esta
técnica, consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por
medio de la tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y
en una hora es probable grabar cien o más ideas. Se señalan cuatro principios para
que una deliberación alcance una máximo de eficacia:
No se permite la crítica (los comentarios negativos deben dejarse para después).
Es bienvenida la espontaneidad (Mientras más original sea la idea mejor).
Estimular la cantidad (más ideas, mayor probabilidad).
Estimular la combinación y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de integrar las
ideas a otros aún más nuevos).
Selección Del Producto
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos
productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas: 1)
el potencial del mercado, 2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con
operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar,
se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres
pruebas.
El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuales son las
mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y

31. producción de un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis
más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la
decisión final de introducir el producto. De esta manera, el análisis de selección de
productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en información
ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un
método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de
factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica
de acuerdo a una escala y se calcula una calificación totla balanceada. Si la
calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo
producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede
utilizarse el método para calificar productos en orden de prioridad para su selección.
La tabla de abajo da un ejemplo de este tipo de calificación.

32. Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-
produccion.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/orgsisprod.htm