Tesis sobre la Metodología MIPE

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”
Tesis para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTORES:

BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN

BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE

ASESORES:

ING. AZABACHE CASTRO, Carlos

ING. CHÁVEZ MONZÓN, Carlos

CHIMBOTE – PERÚ

2009

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE
Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema
Tesis para optar el Título Profesional

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo este
tiempo. En este apartado y por último a todas las personas que me brindaron su apoyo
desinteresado.

Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron su
confianza en mi todo este tiempo y por último a todas las personas que me brindaron su apoyo
desinteresado.

Los Autores

i


INTRODUCCIÓN

La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los últimos años ha
iniciando una nueva etapa integrándose a nuevas tecnologías, y es así, que desde hace
algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestión comercial eliminando sustancialmente
limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en
general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visión del futuro de la
empresa. Permitiéndole al gerente conocer íntegramente sus flujos de entrada y salida,
obteniendo la información que solicite.

Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informáticos en algunas de sus
áreas y que puedan facilitar la labor de éstas; tal es el caso de la Gerencia de
Comercialización, por lo cual maneja información de una gran cantidad de documentación, y
que como consecuencia resultan la inestable información sobre los procesos que se realizan
dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtención de los datos para mejorar la
toma de decisiones.

La gerencia de Comercialización tiene las siguientes funciones:

• Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestión
comercial y de servicios.
• Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto.
• Evaluar los las ventajas del mercado.
• Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.

Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestión comercial, el cual automatice, mejore y
facilite la información que se maneja Gerencia de Comercialización de la empresa Oleocentro
Eicol E.I.R.L.

ii


ABSTRACT

The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a new
phase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system of
commercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improve
services closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision of
the future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows,
obtaining the information requested.

Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate the
work of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a large
amount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking place
inside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.

Marketing Management has the following functions:

• Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes and
business management services.

• Coordinate and report to the unit yield of a given product.

• Evaluate the advantages of the market.

• To issue reports in accordance with the requirements of management.

For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate,
improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company Oleocentro
Eicol EIRL

iii


RESUMEN

El presente informe de Tesis llamado “Desarrollo e Implementación de un Sistema de Gestión

Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”, este es un

proyecto que tiene como propósito poner en práctica todos los conocimientos que hasta el

momento hemos adquirido, plasmándolos en este documento de investigación y análisis, tratando

la realidad problemática de la organización, lo cual iniciamos la recopilación de la información

mediante entrevistas e introduciéndonos en la vida e interacción de la Gerencia de

Comercialización e interesados, que se encarga del registro del control de la gestión comercial ,

comprendiendo genérica y principalmente los siguientes puntos:

• Gestionar las compras.

• Gestionar el control de las ventas.

• Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.

iv


Tabla de Contenido
DEDICATORIA .............................................................................................................................i

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ii

ABSTRACT................................................................................................................................. iii

RESUMEN .................................................................................................................................. iv

ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix

INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii

CAPÍTULO I...............................................................................................................................1

MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1

1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2

1.1. Realidad Problemática ..............................................................................................2

1.2. Antecedentes del Problema .....................................................................................4

1.3. Enunciado o Formulación del Problema ...............................................................6

1.4. Justificación del Problema ......................................................................................6

1.5. OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8

1.7. HIPÓTESIS ..................................................................................................................9

1.8. VARIABLES............................................................................................................... 10

1.9. Diseño de Ejecución ............................................................................................... 10

1.9.1. Metodología ........................................................................................................ 10

1.9.2. Población y Muestra...........................................................................................11

1.9.3. Técnicas e Instrumentos ................................................................................ 12

TÉCNICA ...................................................................................................................................12

INSTRUMENTOS .......................................................................................................................12

1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados .................................12

CAPITULO II ............................................................................................................................16

MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16

2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17

v


2.1. Marco Teórico........................................................................................................... 17

2.1.1. Sistema de Gestión Comercial ......................................................................17

2.1.2 COMPRAS .......................................................................................................... 19

2.1.3 Entornos de operaciones................................................................................... 19

2.1.4 VENTAS ..............................................................................................................20

2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20

2.1.6 RENTABILIDAD .................................................................................................21

2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21

2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................22

2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización ............................................................. 23

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD .....................................................................25

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28

Metodologías ..................................................................................................................... 29

2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47

2.2.1 Metodología Seleccionada ................................................................................. 47

MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47

2.2.2 INDICADORES: .........................................................................................................62

INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO......................................................................62

INDICADORES A NIVEL TÁCTICO ................................................................................ 62

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62

Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento ................................................................66

FASE II ..................................................................................................................................... 170

FASE III .................................................................................................................................... 172

FASE IV ................................................................................................................................... 198

1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL
E.I.R.L. ................................................................................................................................. 199

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:...................................................... 199

1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ......................201
vi


1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ...202

FASE V .................................................................................................................................... 207

2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208

2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208

2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209

2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210

2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard .................................................... 211

2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212

CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213

ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 213

Contrastación de Hipótesis.....................................................................................................214

Indicadores: ............................................................................................................................. 220

A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
estratégico (Por las estrategias implementadas). ................................................................ 220

B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico
(Por las estrategias implementadas). .................................................................................... 228

D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe
de ventas a nivel estratégico.................................................................................................. 233

E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel
táctico (Por las estrategias implementadas). ........................................................................ 235

Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de
ventas a nivel táctico............................................................................................................... 239

F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes de
productos más vendidos a nivel táctico. ......................................................................... 242

G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe
de ventas a nivel táctico. ........................................................................................................ 244

H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la
generación de reportes por semana) ................................................................................... 246

I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias
mensuales) .............................................................................................................................. 249

4.3 Análisis de resultado: .................................................................................................. 253

vii


4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de ventas a nivel
estratégico. .............................................................................................................................. 253

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a nivel
estratégico. .............................................................................................................................. 253

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a nivel
táctico. 254

4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos más
vendidos................................................................................................................................... 255

Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de generación de reportes
de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes
analíticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255

CAPITULO V ...........................................................................................................................257

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................ 261

LIBROS ................................................................................................................................ 262

LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263

ANEXOS .............................................................................................................................. 265

viii


ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18

Figura N° 2.2.: sistema de gestión comercial II 27

Figura N° 2.3.: Etapas de la MSS 17

Figura N° 2.4.: Modelo de Negocio 28

Figura N° 2.5.: CommonKads Model Set 48

Figura N° 2.6.: Nivel Táctico (Business Intelligece) 59

Figura N° 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61
Figura N° 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73

Figura N° 3.2.: Modelado del Negocio 74

Figura N° 3.3.: Proceso de Ventas 74

Figura N° 3.4.: Proceso del Compras 75
Figura N° 3.5.: Actores Internos 76
Figura N° 3.6.: Actores Externos 77
Figura N° 3.7.: Stakeholdres 77
Figura N° 3.8.: Mapa Estratégico 171
Figura N° 3.9.: Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional 176
Figura Nº 3.10.: Diagrama de análisis dimensional 01 177
Figura Nº 3.11.: Diagrama de análisis dimensional 02 177
Figura Nº3.12.: Diagrama de análisis dimensional 03 178

Figura Nº 3.13: Diagrama de análisis dimensional 04 178
Figura N° 3.14.: Diagrama de análisis dimensional 05 179
Figura N° 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181
Figura N° 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182
Figura N° 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183
Figura N° 3.18.: Niveles DIM_Compras 184
Figura N° 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184
Figura N° 3.20.: Niveles DIM_Productos 185
Figura N° 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186
Figura N° 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186

Figura N° 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187

Figura N° 3.24.: Niveles y Jerarquías Dim_Tiempo 188

ix


Figura N° 3.25.: Diseño Dimensional Lógico . 189

Figura N° 3.26.: Diseño Dimensional Físico 190

Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199

Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199

Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200

Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo 200

Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201

Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202

Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202

Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203

Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203

Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204

Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205

Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205

Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206

Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL 208

Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209

Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210

Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test 224

Figura N°4.2: Zona de aceptación y rechazo 227

Figura N° 4.3: Figura Estadística Pre-Test y Post-Test 231

Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo 234

Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238

Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo 240

Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test. 242
x



Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 247

Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 250

Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo. 251

xi


INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1.1.: Descripción de la muestra y población 11

Tabla N° 1.2.: Técnicas e Instrumentos 12

Tabla N° 2.1.: Cuadro Comparativo 46

Tabla N° 2.2.: A-1 HOJA OM 1 50

Tabla N° 2.3.: A-2 HOJA OM 2 51

Tabla N° 2.4.: A-3 HOJA OM3 52



Tabla N° 2.7.: A-6 HOJA TM1 54

Tabla N° 2.8.: A-7 HOJA TM2 56

Tabla N° 2.9.: A-8 HOJA AM1 57

Tabla N° 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58

Tabla N° 2.11.: SEMAFORO 70

Tabla Nº 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos 66

Tabla Nº 3.2: Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68

Tabla Nº 3.3: Análisis FODA del área comercial de la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69

Tabla Nº 3.4: OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización 72

Tabla Nº 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80

Tabla Nº 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82

Tabla Nº 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83

Tabla Nº 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL. 84

Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO 86

Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO . 87

Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas) 88

Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas) 90

Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas) 92
xii


Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras) 94

Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras) 95

Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras) 96

Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto 97

Tabla Nº: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM 1-1 Nivel operacional 98

Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional 99





Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico. 107

Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico. 108

Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico. 109

Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico 111

Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico 112

Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico 113


Tabla Nº: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

TM Nivel Operacional 115

Tabla Nº: 3.32 TM Nivel Operacional 116

Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional 119

Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico 120

Tabla N°: 3.35 TM Nivel Táctico 121

Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico. 123


Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico. 125

Tabla Nº: 3.39 MODELO DE TAREAS

TM 2: La identificación de cuello de botella de conocimiento. 126

xiii


Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM – 1 127

Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128

Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129

Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1. 130

Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2. 131

Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132

MODELO DE COMUNICACION

Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS. 133

Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS. 134

Tabla Nº: 3.48 Toma de datos. 173

Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas 179

Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles 180

Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas 180

Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL 183



Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO 186

Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO. 186

Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO 187

Tabla Nº: 3.58 Descripción PROVEEDOR 187

Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO 188

Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189

Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192

Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL 192

Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO 193

Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193

Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO 193

Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR 194

Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO 194

Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA 194
xiv


Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA 194

Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO 195

Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL 195

Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO 195

Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR 196

Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL 196

Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA 196

Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA 197

Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO 197

xv


CAPÍTULO I
MARCO METODOLOGICO

Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGA
de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de
la Empresa EICOL E.I.RL. -1-


1. EL PROBLEMA
1.1. Realidad Problemática

La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en
el año 2005 por el señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la
empresa.

Ésta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite,
filtros de petróleo, y demás productos necesarios para automóviles), teniendo como
principales proveedores:

• CASTROL SAC.
• MOBIIL.
• FILTROS PUROLATOR.
• FILTROS LIS.
• PENSOIL.
• TEXACO.
• SHELL.
• VISTONY.
• WILLY BUSH.

Teniendo también como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes
identificados como los representantes de las líneas colectivas y como clientes potenciales
a las empresas de buses en el terminal terrestre.

Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que
proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus años de funcionamiento, desde
su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las
ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado
por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene así tenemos:

• Personal calificado para realización del mantenimiento por la compra de los
productos.
• Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de
mantenimiento de los automóviles.
• Trato personalizado por parte del gerente y demás personal de la empresa.
• Ofrece garantías por el servicio brindado.



• Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y
cívicas.
• Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por
un cliente.
En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que
últimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que
no están ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.

La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organización y
funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.

Una de las debilidades que presenta es la mala implementación de las estrategias de
marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios,
sólo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidiéndoles así
satisfacer los requerimientos del cliente.

Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan
no se registra ordenadamente en la empresa y así no se puede llevar un control adecuado
de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento
en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de información
adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo así
vulnerables ante cualquier evolución comercial por parte de otras empresas.

La mala organización en cuanto a la delegación de funciones y la falta de estrategias de
mejora continua, está causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus
metas trazadas y esto debido a:
• Falta de motivación del personal en general.
• Falta de indicadores de medición en cuanto a documentos de entrada y salida de
procesos.
• Hace caso omiso a los posibles competidores.
• Falta de identificación del personal con la institución.
• Falta de ofertas al cliente (Promociones).
• Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.
ANEXO 01.



1.2. Antecedentes del Problema

A continuación se presentan algunos trabajos de investigación donde están también
incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestión comercial y ahora se
constituyeron como empresas consultoras:

Casos en el País:

Titulo: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE
COMERCIALIZACIÓN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL
AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS
S.R.L.”

Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY
Conclusiones:
• Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratégico,
pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificación de funciones
hacia el personal.
• El sistema de información de Comercialización facilita el acceso a la información,
por parte de los usuarios.
• El sistema de información de Comercialización es un sistema implantado, para
integrar los procesos que se realizan en forma aislada.
• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la
ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante
LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]

Titulo:”SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGÍA
CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS”

Autores: Samuel Moncada Vargas.
Carmen Lizbeth Quezada Rejel.

Conclusiones:
• Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA
VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales
fueron la base principal para el análisis, diseño, implementación y prueba del software, se
obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.
• La implementación del sistema informático se realizo en Visual Basic 6.0, implementando
un componente del nivel de presentación, cinco componentes del nivel de lógica del



negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implementó el componente base de
datos, cumpliéndose con el Modelo de 3 capas.
• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la ciudad
de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel
Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]

Casos a nivel Internacional:

Titulo: “Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey”
Fue necesaria además la utilización de herramientas de informática
para la realización del modelo.

Conclusiones:
A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los
resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de
conclusión:
Para el caso de la universidad:
El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las
diferentes UEN en aras de lograr una gestión comercial con mayor
eficiencia y calidad.
Para el caso de la OGESI:
Los Factores Claves de Éxito son los siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de
vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los
servicios de transmisión de conocimientos.

• La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del
claustro con las áreas de oportunidades detectadas.

Este trabajo de investigación fue presentada en la página web de monografías donde el
autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagüey de Cuba en el
año 2004. [URL1]



Nombre
DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.

Resumen
Comercios y pequeñas empresas necesitan de soluciones informáticas administrativas
apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las
prestaciones básicas de control y gestión, y que tengan un respaldo creíble. Datahouse
Company le ofrece el software de Gestión Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y
eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequeña administración que le
ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturación, y listados informativos
para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera
con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opción de acoplarle un completo módulo
contable.
Ya no es necesario encarar proyectos informáticos excesivos para sus requerimientos; el
software de Gestión para Pymes Isis le proporciona la herramienta óptima para la gestión
administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.
Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que
precisan un sistema de gestión básico. [URL2]

1.3. Enunciado o Formulación del Problema

¿Cómo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?

1.4. Justificación del Problema

Al desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y Servicios para lubricantes
se propone un modelo de gestión que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la
eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en
cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las
empresas lubricantes en Chimbote asume que:

• Existen altos niveles de centralización en la actividad de comercialización.
• Falta especialización y profesionalismo en la gestión comercial.

Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigación,
teniendo muy en cuenta los criterios válidos, para evaluar el valor potencial:



El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa “OLEOCENTRO
PARDO E.I.R.L.” con la finalidad de buscar solución a nuevas tendencias competitivas
existentes en el mercado.

Al ser una empresa en crecimiento, “OLEOCENTRO E.I.R.L.” ha visto como con el pasar
del tiempo la competencia aumenta notoriamente y así produciendo notoriamente la baja
en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera
diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de métodos o
propuestas estratégicas adecuadas y las herramientas tecnológicas necesarias para lograr
sus objetivos.

Justificación Tecnológica
Se definirá en un Plan Estratégico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente
los recursos tecnológicos relacionados con las nuevas tecnologías que adquirirán la
empresa para la optimización de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras
metas.

Justificación Social:
El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitirá integrar a todos
los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organización,
buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeño de l personal con la
finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual
hará un mejor trabajo la cual será de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.

Así también brindara una visión diferente para las pequeñas y medianas empresas
buscando así la integración entre ellas para un beneficio común.

Justificación Económica:
El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los
productos, y en la venta de las mismas, así incrementará la rentabilidad. Y a todo esto
añadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con información actualizada y
oportuna y es más, aún otorga beneficios indirectos como:
Competitividad, Calidad de la gestión.

Reducción de costos en el manejo de información y comunicación interna y externa.

Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la
implementación del proyecto a desarrollar.



Conveniencia
Es conveniente realizar la investigación porque así la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
podrá tener un control oportuno e información de sus clientes y proveedores potenciales
para fidelizarlos.

Utilidad Metodológica
Demostrará la aplicación de estrategias para mejorar la gestión comercial obteniendo
mayor rentabilidad y obteniendo más clientes, mejorando los servicios enfocados
principalmente a nuestros clientes potenciales.

El proyecto de investigación es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y
formas de mejorar el desempeño empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que
con esta información y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes
empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]

1.5. OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

1.6. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Objetivos a Nivel Estratégico

• Definir y delimitar correctamente las áreas que conforman la empresa
así como matizar las funciones de la misma.
• Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
• Implementar estrategias para aplicar la gestión del Conocimiento
• Implementar estrategias de capacitación en las nuevas tecnologías de
información.
• Implementar estrategias de integración que permitan mantener una
comunicación directa e integral entre las diferentes áreas; para
atender así las necesidades de información que solicite la
administración y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante
el uso de la ingeniería del conocimiento..
• Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para
monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.



Objetivos a Nivel Táctico

• Crear la base de datos integral para almacenar los datos históricos de
la empresa.
• Crear un Datawarehouse para el procesamiento de información
analítica de los datos históricos de la empresa.
• Administrar de manera eficiente los datos históricos de la empresa;
conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las
diversas áreas ya sean facturas, movimientos y reportes.
• Generar automáticamente cuadros, datos estadísticos y reportes
analíticos que servirán para la toma de decisiones de la
administración.
• Implementar un sistema que controle la información histórica de los
ingresos y egresos y que elabore de manera automática el estado
contable de la empresa.
• Obtener información histórica de manera oportuna, eficiente y
adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido
Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas,
todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo
de espera en la obtención de dicha información para así tomar
decisiones necesarias en el momento oportuno.

Objetivos a Nivel Operacional

• Implementar un sistema de registro automático de todas las ventas
diarias (ventas al Contado, Crédito y también las Ventas en Pedido)
que permita llevar una correcta administración de dicha información.
• Se determinará los costos de pedidos para el área compras
• Implementar un Sistema de registro automático de Pedidos y control
de deudas; que mantenga de manera organizada la información de
los pedidos, pagos y moras de los clientes.
• Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos
e insumos en el área de almacén.
• Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las
respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacén.

1.7. HIPÓTESIS
Mediante el desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial aplicando la
metodología MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.



1.8. VARIABLES

Variable Independiente:
Sistema de Gestión Comercial

Variable Dependiente:
Rentabilidad

Variable Interviniente
Metodología MIPE

1.9. Diseño de Ejecución
1.9.1. Metodología

En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico
y Operacional que es una nueva metodología que puede utilizarse en el
modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y
operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento

Esta metodología concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento:
Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,
modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado
de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de
estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-
scm, BSC.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse,
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales
aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales mediante Balanced ScoreCard.

la Empresa EICOL E.I.RL. - 10 -


1.9.2. Población y Muestra

Población
La población vendría hacer los interactuantes en la Empresa EICOL
E.I.R.L, en este caso:

o Población de Lubricantes: 40

o Población de personal de líneas de colectivo: 48

o Población de Personal Administrativo: 2

o Población de buses interprovinciales: 8

La población está comprendida por un total de 98 Personas.

Tabla Nº 1.1
Descripción de la Muestra y Población

Nro. Tipo de Cliente Descripción

40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de
nuestros servicios.

48 Personal de Línea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio
brindado.

2 Personal Administrativo Personas encargadas del manejo de la
empresa en general.

8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.

Fuente: Elaboración Propia

Muestra

La muestra con la que se trabajará en este proyecto será el igual a la
población.
Muestra = Población = 98



1.9.3. Técnicas e Instrumentos

En este proyecto los instrumentos y técnicas empleados para el
levantamiento de información son:

Entrevistas: Se utilizará este recurso teniendo como base al Sr.
Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)

Observación Directa: Se tiene como principales autores a los
investigadores del tema.

Tabla Nº 1.2: Técnicas e Instrumentos.

TÉCNICA INSTRUMENTOS

Entrevistas Encuesta / cuestionario

Observación Directa de los
Hoja de registro / cronometro
Procesos

Fuente: Elaboración Propia

1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados
1.9.4.1. Análisis y Contrastación de Resultado

Análisis de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de
diseño Pre-Test y Post-Test, llamado también método lineal por
que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva – Aplicada), el que
consiste en:

• Una medición de las variables dependientes antes de aplicar la
variable independiente. (Pre-Test).

• La aplicación de la variable independiente.

• Una medición de la variable dependiente posterior a la
aplicación de la variable independiente. (Post-Test).

Al concluir el periodo de medición se establecerán las
diferencias que puedan existir entre el Pre – Test y el Pre –



Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados
obtenidos.

A x B

Donde:

A= Antes de Diseñar e Implementar el sistema de Gestión Comercial
en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

x = Implementación del Sistema de Gestión Comercial en la Empresa
OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

B = Después de Implementar el Sistema de Gestión Comercial en la
Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Prueba de Hipótesis para la diferencia de la media
poblacional:

Definir las variables de estudio:

µX = Índice de clientes satisfechos antes de la implementación del
sistema de gestión comercial.

µY = Índice de clientes satisfechos después de la implementación
del sistema de gestión comercial.

Enunciar la Hipótesis Nula (Ho), de interés restrictivo o referente al
problema; y la Hipótesis Alternativa (Ha), formada por las demás
suposiciones o alternativas referentes al problema.

Ho: µX = µY
Ha: µX < µY

• Establecer el nivel de significancia ‘ ’. Ejemplo: Para =
5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.

• Calcular la media aritmética muestral (x X, x Y); y la
desviación estándar muestral (µX , µY) en base a las
observaciones.



………… ecu (01)
Donde:
n = Tamaño deseado de la muestra

………… ecu(02)

• Calcular la Función Estadística (Zc) de prueba y determinar la
Región de Aceptación y la Región de Rechazo.

………… ecu(03)

Figura N°1.1 Región de Aceptación (RA) y Región de Rechazo (RR) para una Prueba de
Hipótesis.

Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif

• Tomar la Decisión:
Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha

v Reajuste de una Muestra de Proporciones:

• Analizamos la fracción muestral



………… ecu (03)

• Como “ f > 5 % ”, reajustamos la muestra

………… ecu (04)

Donde:
na = Tamaño de estudio de la muestra reajustada

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población



CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL



2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1. Marco Teórico

Ø CONCEPTO

2.1.1. Sistema de Gestión Comercial

Son un conjunto de procesos interrelacionados entre sí, realizados dentro de una
empresa, procesos denominados socioeconómicos consistentes en la compra y venta
de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y
controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los
objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a
llegar a los objetivos de la empresa.



Figura Nª 2.1 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
Entender el problema y
sus efectos financieros.
Trabajo en equipo.
Asegurar el é xito.

Controlar
Controlar Definir Desarrollar y llevar a
cabo un plan de medida
de todos aquellos datos
relacionados con el
problema.
Generar y Mejorar
escoger Mejorar Medir
mejoras.

Llegar a las causas
Analizar
Analizar primeras del problema.

PERSONAL ADMINISTRATIVO
PROCESOS

COMPRAS
VENTAS

ALMACEN OTROS
EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES

MIDE

FUENTE: ELABORACION PROPIA
RENTABILIDAD

de Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de 18 -
la Empresa EICOL E.I.RL. -


Ø PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL

2.1.2 COMPRAS

Una gestión de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo
en la adquisición de sus productos pero con la misma calidad.

La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la
empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos
y aumentar los márgenes de beneficio.
La actividad de compras:

• Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener
de forma externa.
• Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de
entrega de los productos y/o servicios.
• Evalúa cantidad mínima recomendable a pedir
• Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envío.
• Evalúa de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la
compra y calcular con exactitud el margen bruto.

2.1.3 Entornos de operaciones.

En los entornos de operaciones, la función de compras es manejada por un agente de
compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la
empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal
que incluye compradores y despachadores.

En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de
ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de
pruebas, que evalúan los artículos comprados.

La gestión de compras está estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y
por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los
procedimientos que se implementen formarán parte del sistema de aseguramiento de la
calidad de la empresa.



Completa del circuito comercial de compras, con transformación automática de los
documentos y actualización del stock en tiempo real. [URL9]

2.1.4 VENTAS

En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:

• Enfoques de venta: En una transacción comercial, cuanto menos definida este la
necesidad, más necesarias serán las habilidades de ventas.

• Factores de venta: Conceptos sintéticos que resuelven una venta.

• La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente
explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoración que
tiene del mismo.

• Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir información y recabar
datos.

• Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las
personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos
encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.

2.1.5 ALMACENAMIENTO

Integre a la perfección el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacén para
ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra
la reposición y gestión de pedidos de una sola vez.

Realiza el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente
dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos.

Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario.
El almacén es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de
perfeccionamiento y profesionalización para quienes tienen la responsabilidad de
conducirlo.



Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestión de ventas para
realizar los pedidos al área de compras con los reportes respectivos sobre los
movimientos realizados en dicha área.[URL10], [URL11], [URL12]
Almacén realiza obligatoriamente los siguientes controles:
• Control de inventarios.
• Control de documentos.
• Facturación.
• Embarque y recibos.
• Bibliotecas.

2.1.6 RENTABILIDAD

La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama
gestión rentable de una empresa la que no sólo evita las pérdidas, sino que, además,
permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la
empresa.

La rentabilidad caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza.
Sin embargo, la obtención de ganancias no es un fin en sí para la producción
socialista, sino que constituye una condición importantísima para poder ampliar la
producción social y para poder satisfacer de manera más completa las necesidades de
toda la sociedad.

Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se
establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no
produce ganancias, el capitalista no invertirá capitales en ella. En la sociedad
socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo
de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economía nacional, es
decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la
economía nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la
industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la producción socialista.

2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de
rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento,
siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas
palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al
principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de



rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto
lo hace más rentable?

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para
determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

• Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las
características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto
se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas
ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
• Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio
de vida útil más alto y por eso su alto precio.
• Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y
sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más
amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en
la calidad de manufactura.

2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?

Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen
subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez,
evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El
crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la
competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en
consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.
Una de las fórmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:

………… ecu (05)

Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo
de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar
la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son
los siguientes:



• Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene
competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el
segmento es estable o está en decadencia.
• Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos
competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso
para el aumento de la participación.
• Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales
del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se
pueden obtener en un segmento.
• Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores
poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de
hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del
vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].

2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización

E-Business

El E-Business es mucho más que el proceso de Venta On-Line de
productos o servicios. Una solución de E-Business engloba todo un
cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnológica en
la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un
entorno de completa integración de la cadena de valor,
optimización de los procesos administrativos y acceso a información
On-Line durante las 24 horas del día, todos los días. Su característica
fundamental es la permanente comunicación e interacción con
clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos
operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos
de ventas y compras. [URL 17]

Beneficios del e-business

La plataforma tecnológica para sus negocios en internet tiene los siguientes
beneficios:

• Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y
proveedores.


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