Pryecto final completo

CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1.Antecedentes
HOJA DE DATOS
RAZON SOCIAL : Muebles Metálicos Bolívar
NIT : 1490682019
RUBRO : Industrial
ACTIVIDAD : Fabricación de muebles metálicos en sus líneas
completas como ser: hospitalarios, oficinas, hogar,
panaderías y cocina industrial, hoteles establecimientos
educativos, supermercados y puntos de ventas.
“ESTANTERIAS PARA TODO USO”
FABRICA : Parque industrial PI-20-ATeléfono 3641035 Fax 346-
5354
VENTAS : Av. Paraguá No. 3305 (entre 3er. y 4to. Anillo) Tel.347-
2750 y Fax3-46-9398
La empresa Muebles Bolívar comienza su actividad pionera de muebles metálicos
allá por el año 1964, afiliándose a la CAINCO en 1974. Su primer ítem de
producción fue la fabricación de catres metálicos para uso de hogar. En 1969
desarrolla la línea de oficina, fabricando sillones, escritorios y estantería.
En la década del 70 con mucho éxito se inicia la fabricación de muebles
hospitalarios e incluso se llegó a la producción de equipos de electro medicina,
dando un crecimiento y prestigio al empresariado productivo. En la década de los
80 la empresa mantuvo e incluso decreció en volúmenes de producción estándar,
por razones de haber ingresado al sector de la producción agrícola,
emprendimiento que concluyó con la década.
A partir de los 90 la empresa retoma al cien por ciento las actividades, hace un
análisis acerca de la situación del mercado del mueble y percibe que en los casi
10 años que se redujo el volumen de producción, dejando el mercado libre en

manos de la competencia, los que en su gran mayoría son pupilos de la fábrica
BOLIVAR, ya que sus conocimientos los obtuvieron dentro del seno de nuestra
empresa, se logra detectar que en este tiempo no progresaron en el campo de las
innovaciones y modernizaciones que son necesarias para un mercado cada vez
más exigente. Razones por demás suficientes para lanzarnos en un nuevo reto.
El nuevo proyecto, consistió en la ampliación y modernizar de su sistema
productivo, para ello traslada su planta industrial al Parque Industrial, compra un
pool de maquinarias con tecnología de punta, lanza nuevos diseños y modelos,
entre ellos la línea para supermercado y puntos de venta que es muy bien acogida
en el mercado dada la apertura del nuevo concepto de mercadeo de productos en
general, además Muebles Bolívar se especializa en la fabricación estantería para
todo uso, con producción de serie, totalmente mecanizada. Cambia el salón de
exposición y ventas, punto de venta donde se entra en contacto directo con el
cliente, con atención personalizada y con una gama variada.
1.2.Importancia de la norma ISO 9001
Las normas ISO 9001:2000 nos facilita lo siguiente:
 Acceso a mercados internacionales
 Nos da ventaja competitivas
 Se obtiene consistencia en el suministro de productos y servicios
 Una mejor posición competitiva: Mejor calidad, Menores costos y Menor
tiempo de entrega.
 Proporciona confianza a nuestros clientes
 Cambio positivo de cultura del personal
 Se desarrollan planes adecuados de trabajo
 Se incrementa la eficacia y eficiencia de las operaciones
 Mejora en eficiencia de procesos
 Se reducen desperdicios, de trabajos y desgastes

 Se mejora la imagen de la empresa, se incrementa la productividad y crece
la empresa
1.3.El problema
Dentro de la empresa MUEBLES METÁLICOS BOLÍVAR se ocasiona constantes
fallas administrativas y operativas, lo cual es un problema que trae consigo el
desaprovechamiento de los recursos humanos y materiales de la organización.
La falta de capacitación a los vendedores produce errores en la atención al cliente,
no le brindan la información adecuada que el cliente requiere de los productos.
1.4.Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad para el área Comercial de la
empresa MUEBLES METÁLICOS BOLÍVAR.
1.4.2. Objetivos Específicos
 Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la empresa MUEBLES
METÁLICOS BOLÍVAR
 Diseñar el Plan para la implementación del sistema de gestión de la calidad
basado en la norma internacional ISO 9001:2000.
 Realizar el análisis de costo para la implementación del sistema de gestión de
la calidad.
 Elaborar las Directrices para la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad en la empresa MUEBLES METÁLICOS BOLÍVAR.

1.5.Justificación
 En los últimos años se ha observado que los clientes buscan empresas
capaces de suministrar productos que cumplan con los requisitos de calidad.
 En el contexto de un mundo globalizado, las empresas no se rigen únicamente
por las leyes jurídicas, fiscales o administrativas de cada país, sino por la ley
de la competitividad, la oferta y la demanda, la calidad y los precios.
 la importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el
hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización,
una serie de actividades, procesos y procedimientos
 Porque solo las empresas que planifiquen como realizar las tareas de manera
simple y coordinada, eliminarán o disminuirán los costos que implica hacer las
cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos; que traducirán en:
 Ventajas competitivas que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben con satisfacción.
 Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y
siempre.
 Por lo que significa hacer las cosas bien a la primera.
 Un Plan de Calidad normalizado, si bien no garantiza la eliminación total de los
problemas específicos, es una de las herramientas necesarias para lograrlo y
ayuda a los Ejecutivos de la empresa para su manejo racional.
Por todo lo anteriormente expuesto, es importante y justificado el desarrollo del
presente proyecto.

1.6.Alcance
El presente proyecto comprende tan solo el diseño del Sistema de Gestión de la
Calidad en el área comercial de la empresa Muebles Metálicos Bolívar
1.7.Metodología
Se realizaran los estudios del proceso de ventas atención al cliente que se
prestan al mercado y los sistemas de capacitación y entrenamiento que adoptan
para sus funcionarios, con el propósito de verificar cuales podrían ser las posibles
fallas para poder efectuar propuestas y sugerencias con el fin de llevar a cabo una
mejora continua dentro de la empresa.
Para realizar el diseño de gestión de la calidad se utilizó la norma ISO 9001:2000
para saber cuáles son los requisitos y los pasos que exige.
Metodología para el Diseño del sistema de gestión de la calidad en base a la
norma ISO 9001 versión 2000
El Diagnóstico permite observar las actividades y registrar lo que realmente se
está haciendo, en algunas áreas de trabajo de la empresa, para adaptarse a lo
exigido por los procesos necesarios para que la empresa cumpla los requisitos de
satisfacción del cliente y los requisitos establecidos en la norma ISO 9001-2000.
• Metodología para realizar el Análisis de Costo en caso de implementación
Con todos los parámetros de diseño del plan de calidad, cuidadosamente
revisados se procede al estudio de los costos de cada ítem necesario para
cumplir con el plan.
• Metodología para dar las directrices de implementación del sistema de gestión
de la calidad
Aunque no está dentro del alcance del proyecto, se describe la metodología a
seguir para la implementación del Plan de Calidad

Con el plan de implementación diseñado, se procede a la redacción de la
documentación necesaria y la aplicación inmediata en las diferentes áreas de la
empresa. La redacción, aplicación y seguimiento de la documentación, al igual que
el desempeño del sistema de calidad, debe seguir el ciclo de mejora o ciclo de
Demming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Las actividades principales se
escriben como procedimientos y las secundarias, como instructivos de trabajo, los
mismos que son evaluados contra lo requerido por las cláusulas pertinentes de la
norma ISO 9001 versión 2000.
CAPITULO II
MARCO TEORICO

¿Cuál es la definición de Calidad?
Antes de definir el concepto de calidad veamos algunas de las posibles
“verdaderas causas” de los problemas que puede presentar una empresa:
 La globalización y, en particular, el MERCOSUR
 La competencia “desleal” de los países asiáticos
 Los impuestos
 La corrupción
 La falta de protección por parte del gobierno de la industria nacional
 La variabilidad cambiaria
 El precio de los servicios
 El precio de los combustibles
Indudablemente el contexto no siempre facilita el crecimiento de las empresas y,
en muchos casos, pone en riesgo su supervivencia. Sin embargo este es el
entorno existente y no es prudente planificar el accionar futuro previendo grandes
modificaciones.
El resultado de un análisis superficial podría ser que el destino de las empresas
está más allá del control de sus directivos, sin embargo, en todos los rubros, hay
empresas que sobreviven sin mayores inconvenientes y muchas de ellas se
desarrollan y crecen.
Cuando el resultado de un análisis muestra que las dificultades siempre provienen
del exterior y son independientes del accionar propio, es conveniente repetirlo bajo
un enfoque realmente diferente. Este enfoque diferente solo se obtiene a través
de un cambio de actitud.
Es necesario perder de vista la costa antigua (la vieja cultura empresarial) y
comenzar a descubrir tierras nuevas (la cultura que nos permitirá desarrollarnos

en el cambiante contexto que nos rodea). Pero esto no es posible sin un cambio
de actitud.
El cambio de actitud consiste básicamente en reconocer que no se dispone de
todos los conocimientos necesarios, que hay que aprender, que la filosofía y las
herramientas que ayudaron a crear y hacer crecer las empresas ya no son útiles;
en realidad y en la mayoría de los casos, son perjudiciales. Las armas viejas no
permiten ganar nuevas guerras.
No se trata de aplicar recetas, es necesario cambiar una manera de pensar y
desarrollar una nueva actitud que dará origen a una nueva cultura corporativa.
CALIDAD
En este nuevo contexto:
La serie de normas ISO 9000:2000 definen claramente quiénes son los
responsables por la Calidad: las más altas autoridades de la empresa. Este
concepto es parte fundamental de las filosofías de Calidad desde hace muchos
años.
Papel de la Alta Dirección

Definición de Calidad
Actualmente la calidad se define como:
El grado en que un conjunto de características inherentes a un producto o un
servicio cumplen con los requisitos de los clientes.
La serie de normas ISO 9000:2000 establece que:
Se deben conformar los requisitos de todas las partes interesadas: clientes,
dueños o socios, empleados, proveedores y la sociedad.
Para ello:
Sistema de Gestión de la Calidad

Sistema de gestión de la calidad para dirigir y controlar una organización, con
respecto a la calidad.
Un sistema de gestión de una Organización, incluye además otros sistemas de
gestión, tales como los de gestión ambiental, gestión financiera.
UNA GESTION EFECTIVA DE LA CALIDAD SOLO PUEDE LLEVARSE A CABO
CON EL COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN INDECLINABLES DE LA
DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Diferencia conceptual entre ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000
Las normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 son reemplazadas por la norma ISO
9001:2000.
Compatibilidad con otros Sistemas de Gestión

La norma ISO 9001:2000 está alineada con la norma ISO 14001:1996.
Si bien la norma no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión,
tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la salud y
seguridad en el trabajo o gestión financiera, permite a la organización integrar o
alinear los requisitos de los sistemas de gestión relacionados.
Enfoque Basado en los Procesos
Además de identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la
Calidad se debe determinar la secuencia e interacción de dichos procesos.
La secuencia e interacción de estos procesos debe ser descripta en el Manual
de la Calidad.
Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad
Debe estar incluida en las Políticas y Objetivos de la Calidad.
Debe estar incluida en la Planificación de la Calidad. Se deben planificar y
gestionar los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de Gestión
de la calidad.
Se deben definir, planificar e implantar las actividades de medición y seguimiento
necesarias para asegurar la conformidad y la consecución de la mejora. Esto debe
incluir la determinación de la necesidad para, y la utilización de los métodos
aplicables, incluyendo técnicas estadísticas.
Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

Disminuye el número de procedimientos documentados como requisito
mandatario, pero se considera la existencia de documentos requeridos por la
organización para controlar sus procesos.
Compromiso de la Dirección
La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso para el
desarrollo y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad.
Enfoque al Cliente
Las necesidades y expectativas del cliente deben ser determinadas, convertidas
en requisitos y cumplidas con el propósito de lograr la satisfacción del cliente,
incluyendo los requisitos legales y reglamentarios.
 Se deben proporcionar los recursos necesarios para lograr la satisfacción del
cliente.
 Deben determinarse los requisitos de los productos no especificados por el
cliente pero necesarios para la utilización prevista o especificada, así como las
obligaciones asociadas al producto, incluyendo requisitos legales y
reglamentarios.
 Se deben identificar e implantar disposiciones para la comunicación con los
clientes que contemplen la información sobre el producto, preguntas, contratos
y pedidos, así como la retroalimentación del cliente incluyendo los reclamos.
 Se debe hacer un seguimiento de la información sobre la satisfacción y/o
insatisfacción del cliente. Deben establecerse los métodos para obtener y
utilizar dicha información.

Objetivos de la Calidad
 Medibles
 Deben incluir la necesidad de cumplir los requisitos del producto.
Control de los Cambios
Los cambios en la organización, procesos y productos deben realizarse de una
forma controlada y sin afectar la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad.
Representante de la Dirección
Debe ser un miembro de la Dirección
Debe promover la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los
niveles de la organización.
Comunicación Interna
Se debe asegurar la comunicación entre los diferentes niveles y funciones
referentes a los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad y su efectividad.
Formación del Personal
 Se incorpora el concepto de “competencia” y se establece la necesidad de
evaluar la efectividad de la formación proporcionada.
 Se debe asegurar que los empleados son conscientes de la relevancia e
importancia de sus actividades y de cómo éstas contribuyen a la
consecución de los Objetivos de la Calidad.
 La revisión 2000 de las normas ISO 9000 es un indudable avance en la
dirección correcta respecto de la revisión 1994.

 Está alineada con las tendencias hoy imperantes en el mundo que señalan
a la Alta Dirección como la única responsable de la evolución de la Calidad
dentro de la empresa.
 Philip Crosby siempre ha puesto el énfasis en la responsabilidad de la
Dirección:
"La calidad no dejará de ser un grave problema hasta que los directivos
crean que no existe razón alguna para que jamás entreguemos un producto
o un servicio que no cumple con los requisitos. Cuando la dirección respete
los derechos de los clientes de la misma manera en que respeta los
derechos de los banqueros y de los accionistas, entonces habrá siempre
calidad”.
Plan de Calidad
Es un documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un Proyecto, proceso,
producto o contrato específico.
Procesos de la Organización
La gestión del sistema de la calidad de una organización se inicia con la gestión
de sus procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante
un proceso.
Ciclo de Demming
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados
Entrada Salida

Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo
dinámico que puede desarrollarse dentro de cada organización, y en el sistema de
procesos como un todo.
Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora
continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos del sistema
de gestión de la calidad.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden
lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la
organización. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales
como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la
dirección, y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una
parte de los procesos de realización del producto.
La Norma ISO 9001:2000 explica que el ciclo de PHVA aplica a los procesos tal
como se muestra en la figura.
Figura. Ciclo de PHVA

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de
la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto,
e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
Mejora Continua
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío
permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de
efectividad y excelencia que logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los
empleados.
En otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que
organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para
los clientes. Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie
de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se
implementan consistentemente durante un período de varios años."
Actualmente es impensable el desarrollo y aún la supervivencia de una
organización que no apunte a la Mejora continua.
Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM), utilizados en todo el
mundo por las empresas más exitosas, plantean tres pilares fundamentales para
su desarrollo:

1. Enfoque al cliente
2. Participación total
3. Mejora Continua
La nueva revisión de la norma ISO 9001:2000, de reciente vigencia, establece que
la organización debe "Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad...."(Cáp. 8.5.1).
Las normas ISO 14001:1996, plantean la necesidad de Mejoramiento Continuo del
sistema de gestión ambiental.
Es decir, todos los sistemas normativos y gestiónales apuntan a la Mejora
Continua.
Nadie va a poder continuar en el mercado sin "hacer" Mejora Continua.
Beneficios de la Mejora Continua

La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que
utilizadas por equipos interdisciplinarios, permiten un análisis riguroso de los
problemas crónicos que afectan los resultados, detectando así sus causas raíz y
permitiendo el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y
preconceptos instalados.
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o
aún mejora la calidad de productos y servicios entregados a los clientes.
Los costos de la No Calidad (Cost of Quality), son la fundamentación económica
de los programas de mejora de Calidad, según lo expresado por Armand
Feigenbaum, uno de los más prominentes autores sobre el tema. Estos costos
(normalmente ocultos) pueden llegar hasta el 20% y aún 30% de los niveles de
facturación de una empresa.
La reducción de los costos de falla, presenta normalmente la mayor oportunidad
de obtener rápidos beneficios en los resultados de la empresa. Las experiencias
internacionales muestran retornos de la inversión del orden de hasta 1000%, a
partir de mejoras en retrabajos, desperdicios, tiempos de puesta a punto, ciclos de
producción y entrega, accidentes e incidentes, paradas de maquina, índices de
Calidad, impacto ambiental, orden y limpieza, etc.
Las experiencias de punta en las organizaciones grandes y medianas, indican que
un equipo de mejora continua estará trabajando en promedio 8 meses, según un
muestreo realizado sobre 855 equipos, para resolver un problema crónico de alto
impacto en los resultados.
Según un estudio realizado por TBM Consulting Group Inc. en los Estados Unidos,
las empresas con programas de Mejora Continua tienen un aumento de la
productividad que supera en casi 3 puntos a las empresas que no lo tienen. Este

estudio muestra también que la productividad promedio por empleado es casi un
25% superior entre quienes cuentan con un programa de Mejora Continua.
Principios de la Gestión de la Calidad
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la alta dirección, con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora del desempeño. Estos principios son:
a) Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberán comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas d los clientes.
Se impulsa las siguientes acciones:
 Equilibrar las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras
partes interesadas.
 Comunicar éstas necesidades y expectativas en toda la organización.
 Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.
b) Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Se impulsa las siguientes acciones:

 Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.
 Establecer una clara visión del futuro de la organización.
 Considerar las necesidades de las partes interesadas.
 Establecer valores y modelos éticos de comportamiento.
 Crear confianza y eliminar temores.
c) Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
Impulsa las siguientes acciones:
 Búsqueda de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y
experiencias.
 Ser innovador en el seguimiento de los objetivos de la organización.
 Obtener satisfacción del trabajo.
d) Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

 Definir el proceso para lograr resultados deseados.
 Identificar y medir entradas y salidas del proceso.
 Identificar interfaces del proceso.
 Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestión del
proceso.
 Tener en cuenta en el diseño de procesos: los pasos, actividades, etapas,
medidas de control, necesidades de formación, equipos, métodos,
información, materiales y otros para lograr el resultado esperado.
e) Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
 Definir y estructurar el sistema desarrollando los procesos que afectan a un
objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz.
 Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
 Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.
f) Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo
permanente de ésta.
 Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todos en la
organización.
 Establecer auditorias periódicas para identificar áreas de mejora.
 Mejorar la eficacia y efectividad de los procesos.
 Promocionar actividades basadas en la prevención.
 Dar a los miembros de la organización formación sobre métodos y
herramientas de mejora continua, como:
• Circulo PHVA.
• Resolución de problemas.
• Innovación de procesos.
 Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras.
 Reconocer las mejoras.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

 Medición y toma de datos e información relativa al objetivo
 Asegurar que estos son precisos y factibles.
 Analizar estos con métodos válidos.
 Valorar las técnicas estadísticas.
 Tomar decisiones en base a los resultados del análisis lógico.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resulta
beneficioso para las partes interesadas; tales como, mejora en la rentabilidad, la
creación de valor y el incremento de la estabilidad.
Se impulsa a las siguientes acciones:
 Identificar y seleccionar proveedores clave.
 Crear comunicaciones claras y abiertas.
 Iniciar el desarrollo y la mejora continua. Determinar en conjunto un
entendimiento de las necesidades del cliente.
 Reconoce las mejoras y logros del proveedor.

COSTO DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
Los costos para diseño e implementación del sistema de gestión de la calidad son:
Costo de Consultoría.
Este ítem comprende la guía y asistencia para llevar adelante el cambio de la
normativa además de toda la capacitación interna relativa al sistema de gestión de
la calidad a todos los funcionarios.
Costo de Capacitación externa.
Esta capacitación la dan organizaciones internacionales y nacionales como TÜV
RHEINLAND, UPSA, IBNORCA.
Costo de Persona para administración de la calidad.
Es el costo del salario que se le pagará al funcionario que lleva adelante la
implementación con la colaboración del equipo consultor y sirve de nexo entre la
organización y el ente certificador.
Costo de la documentación del sistema de gestión de la calidad.
Es el costo asociado a la documentación que necesita el sistema de gestión de la
calidad para funcionar como tal e incluye la papelería, tinta para impresora,
fotocopia, etc.
Costo de mantenimiento de equipo informático.
Es necesario para el desarrollo y producción normal de la documentación.

Costo de Auditoría de certificación y emisión del certificado.
Es el costo que se paga a la entidad certificadora por hacer la emisión del sistema
de gestión de la calidad, incluye además:
 Pago de envío de la documentación
 Pago por días de los auditores
 Pasaje del (los) auditor (es)
 Estadía (alojamiento)
 Transporte en Santa Cruz
 Emisión del certificado.
Imprevistos.
Se considera un 10% para cubrir variación de costos y otros costos, no
contemplados.

CAPÍTULO III
DIÁGNOSTICO EMPRESARIAL DE LA EMPRESA MUEBLES METALICOS
BOLIVAR
La empresa Muebles Bolívar comienza su actividad pionera de muebles metálicos
allá por el año 1964, afiliándose a la CAINCO en 1974. Su primer ítem de
producción fue la fabricación de catres metálicos para uso de hogar. En 1969
desarrolla la línea de oficina, fabricando sillones, escritorios y estantería.
En la década del 70 con mucho éxito se inicia la fabricación de muebles
hospitalarios e incluso se llegó a la producción de equipos de electro medicina,
dando un crecimiento y prestigio al empresariado productivo. En la década de los
80 la empresa mantuvo e incluso decreció en volúmenes de producción estándar,
por razones de haber ingresado al sector de la producción agrícola,
emprendimiento que concluyó con la década.
3.1 Formalidad de la Organización.
HOJA DE DATOS
RAZON SOCIAL : Muebles Metálicos Bolívar
NIT : 1490682019
RUBRO : Industrial
ACTIVIDAD : Fabricación de muebles metálicos en sus líneas
completas como ser: hospitalarios, oficinas, hogar,
panaderías y cocina industrial, hoteles
establecimientos educativos, supermercados y puntos
de ventas. “ESTANTERIAS PARA TODO USO”
3.2 Tipo de Organización.

Presenta un tipo de organización mixta por que combina la organización lineal con
la funcional.
Es una empresa Centralizada por que tiene un mayor peso el tipo de
organización lineal, en el aspecto en que no se toma en cuenta la opinión del
personal de cargos bajos, pero si la iniciativa de las áreas funcionales.
Es una empresa con fines de lucro, que por su magnitud es mediana, se desarrolla
en el ambiente de fabricación y comercialización de muebles metálicos.
La empresa Muebles Metálicos Bolívar es de alcance nacional; no cuenta con
sucursales en los departamentos del país pero se comercializa a todos los que
requieran un pedido, se envía productos desde las oficinas centrales o fabrica en
la ciudad de Santa Cruz:
3.3 Organigrama de la Empresa Muebles Metálicos “Bolívar “Área de
Comercialización.
FABRICA : Parque industrial PI-20-ATeléfono 3641035 Fax 346-
5354
VENTAS : Av. Paraguá No. 3305 (entre 3er. y 4to. Anillo) Tel.347-
2750 y Fax3-46-9398

La estructura organizativa de esta empresa es Vertical en su diagramación,
fácilmente comprensible ya que indican en forma objetiva sus jerarquías.
3.4 Misión de La Empresa

Fabricar y Diseñar muebles metálicos de alta calidad acorde a las exigencias y
tendencias de los clientes y del mercado Nacional.
3.4.1 Visión
Posicionar al mercado Boliviano muebles metálicos con calidad y precios
competitivos para evitar la importación, ahorrando divisas al país y cuidar la
economía del cliente.
3.5 Objetivos
3.5.1 Objetivos Generales
Satisfacer las necesidades de producción y la comercialización en el mercado
boliviano brindando un producto de óptima calidad.
Garantizar la calidad del producto obtenido en los 44 años de experiencia.
3.5.2 Objetivos Específicos
Expandir la comercialización a otros departamentos del país como Chuquisaca ,
Oruro en los próximos 6 meses.
Incrementar la Producción de los Muebles Metálicos en un 10% en un periodo de
12 meses.
3.6 Políticas
Somos una empresa dedicada a brindar la mejor calidad y garantía en muebles
metálicos y Servicio de reacondicionamiento a nuevos de equipos clínicos,
hidráulicos y Electrónicos.
3.7 Diagnostico General del Área

3.7.1 Diagnóstico del Área Gerencial
Dentro del área Gerencial de la empresa “Muebles Metálicos Bolívar” encontramos
a los siguientes cargos:
Gerente General
Quienes se encargan de:
 Fijar o definir la misión de la organización
 Tomar decisiones de inversión
 Definir el presupuesto general
 Aprobar los planes estratégicos y globales
 Asignar y seleccionar recursos humanos
 Coordinar el trabajo de las gerencias de área
 Dirigir la empresa hacia sus objetivos
Dentro del área gerencial de la empresa” Muebles Metálicos Bolívar se realizan
importantes funciones, donde se centran la mayor parte de la toma de decisiones
y se planifican las grandes estrategias con las cuáles se trabajará en conjunto,
para lograr con el cumplimento de los objetivos propuestos.
Se notó poco compromiso de la gerencia al cliente; porque no tiene una relación
directa ya que solo los vendedores son los que se relacionan con los clientes.
3.7.2 Diagnóstico del Área Administrativa y Comercialización
Dentro del área administrativa y comercial de la Empresa “Muebles Metálicos
Bolívar” tenemos el siguiente cargo:
Gerente Administrativo y Comercial:

Quien se encarga de:
 Administrar recursos humanos
 Asignar responsable para procesos específicos
 Buscar estrategias
 Clasificar actividades
 Dirigir al personal
 Enviar comunicaciones internas
 Crear departamentos
Este departamento tiene una gran labor de servir como enlace entre las diferentes
áreas de la empresa, con el fin de lograr una mayor coordinación y alto nivel de
comunicación laboral.
Una de las funciones de este departamento es la administración de Recursos
Humanos; pero esta función no implica ningún sistema de entrenamiento y
capacitación al personal específicamente a los vendedores quienes necesitan
capacitarse para brindar la mayor atención al cliente.
3.7.3 Diagnóstico del Área Comercial
Dentro del área de comercialización de la empresa encontramos a los siguientes
cargos:
Jefe de ventas
 Definir descuentos
 Hacer publicidad
 Fijar precios
 Segmentar el mercado
 Importar nuevas marcas
 Captar nuevos clientes
Es decir se encarga del marketing y tiene autoridad directa sobre los vendedores.

GESTIÓN DE LA CALIDAD
Oficial de Ventas:
Oficial Diseño:
Quienes se encargan de:
 Cotizar los productos
 Negociar con clientes
 Vender
 Visitas
 Diseños de los muebles metálicos
Esta área se relaciona muy estrechamente con el área de Contabilidad, quienes
trabajan en absoluta coordinación.
Su función principal es vender e incrementar el número de clientes, es el área de
mayor contacto con el entorno exterior de la empresa por que tiene relaciones
directas con el mercado y la competencia.
Esta área cuenta con tres vendedores y un oficial diseñista que se encuentran en el
mismo nivel y su jefe inmediato es Jefe de ventas, en esta área se establece un
procedimiento estándar de trabajo para ambos los vendedores.
La responsabilidad que tienen es de atender a los clientes de la mejor manera
posible y conseguir incrementar el número de clientes.
También realiza una verificación de los contratos de servicios y su conformación por
escrito en caso de necesidades legales o en algunas circunstancias. Estos contratos
pueden ser personalizados de acuerdo con el requerimiento del cliente.
La empresa brinda a esta área las necesidades materiales indispensables para un
rendimiento eficiente: una computadora por almacén, y para el Jefe de área una
computadora con acceso a Internet, un teléfono a su disposición y todo lo necesario
para su buen desempeño.
Página 32

Se nota la ausencia de un documento formalmente establecido para la selección e
incorporación de nuevos productos, por que el Jefe de Ventas realiza investigación
del mercado y degustación del producto nuevo.
3.7.4 Diagnóstico del Área Contabilidad
En el área financiera de la organización tenemos el siguiente cargo:
Jefa de Contabilidad
 Cobrar créditos
 Facturar
 Pagar impuestos y deudas
 Pagar sueldos y salarios
 Registrar transacciones comerciales
 Elaborar comprobantes de pagos
 Realizar inventarios contables
Es decir se encarga registrar y manejar todos las transacciones comerciales egresos
e ingresos de la empresa y tiene autoridad directa sobre el cajero y el personal de
limpieza.
Caja
Es decir se encarga de todo lo concerniente a contabilidad y finanzas de la empresa.
Se registra todo lo relacionado con el manejo de caja chica, ingresa al sistema el
registro de los libros de compra y venta, pago de impuestos y otros. Todas estas
responsabilidades realizadas por esta área son inspeccionadas por el Gerente
administrativo y comercial.
Página 33

Esta área es responsable del flujo de efectivo, pago de cheques, cobranzas, todo tipo
de comprobantes, conciliaciones bancarias, activos fijos, ingresos, bajas y
depreciaciones, pago de impuestos mensuales, pago de retenciones y obligaciones
sociales, cierre de fin de mes, planilla de sueldos, pasar un reporte mensual y
trimestral sobre las fluctuaciones que se realizan en la empresa.
Encontramos falta de organización al momento de cancelar los sueldos al personal
de la empresa lo cual ocasiona disgusto de los trabajadores por que pierden su
tiempo en el momento del cobro de sus sueldos.
Personal de Limpieza:
Se encargan de la limpieza general de la tienda de comercialización y exhibición de
los muebles metálicos.
Análisis del Problema en el área de Comercialización.-
El problema que se vio en el departamento de comercizacion es en el área de ventas, que
esta no cuenta con un manual funciones y diagrama de actividad, de con quienes se
relacionan directamente para poder realizar una labores de forma eficiente y sus pasos a
seguir en el proceso.
Página 34

CAPÍTULO IV
PROPUESTAS DE MEJORA
4. Mejora en el Área de Comercialización
FUNCIONES
El área de ventas de la empresa de muebles metálicos “BOLIVAR”, tiene seis etapas:
1.- Solicitud del pedido (muebles)
El cliente ingresa a las oficinas de comercialización y hace el pedido del mueble que
desea comprar.
2.- Recepción del pedido
El asistente de ventas toma nota de la solicitud del cliente
3.- verificación de la existencia del pedido
Se procede a la verificación u existencia del producto
4.- Gestión del pedido
Una vez verificado la existencia se toma nota de la cantidad del pedido y se lo deriva
a caja al cliente.
5.- Pago del pedido
El cliente realiza el respectivo pago del producto (mueble).
6.- Facturación y entrega del pedido
El cliente hace la recepción de sus datos personales para que se le entregue
la factura y con el mismo el producto.
Página 35

3.5. DIAGRAMA DE ACTICIDADES
cd Use Case Model

ASISTENTE DE VENTASCLIENTE CAJERO
SOLICITAR EL PEDIDO
RECEPCIONAR EL
PEDIDO
VERIFICAR LA EXISTENCIA
DEL PEDIDO
GESTIONAR EL PEDIDO
INICIO
PAGAR EL PEDIDO FACTURAR Y ENTREGAR
EL PEDIDO
FIN
SI
NO
FIN
OBTENER EL PEDIDO
Página 36

Página 37
ud Use Case Model

ASISTENTE D VENTAS
CLIENTE
CAJERO
Solicitar el pedido
Recepcionar el
pedido
Verificar la
existencia del
pedido
Gestionar el
pedido
Pagar el pedido
Facturar y
entregar el pedido

4.1.Gerencia
Como resultado del diagnostico empresarial de la Empresa “Muebles Metálicos
Bolívar”, notamos que el área de gerencia no está en contacto directo con los
clientes y por ello proponemos lo siguiente
4.1.1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente
Dentro del área gerencial de la empresa se centra la toma de decisiones más
importantes.
Se establecen las políticas y objetivos con los cuales se encaminara la empresa en
su totalidad, es importante mencionar que esta área tiene la mayor responsabilidad
de la organización, porque de ello depende como se va a enfocar la empresa en su
desarrollo de actividades, proponemos un enfoque basado principalmente en la
satisfacción del cliente.
4.2.Administración
4.3.1. Sistema de entrenamiento y capacitación de personal
Entre las funciones principales que tiene este departamento se encuentran:
 La administración de Recursos Humanos
Esta Función implica la selección y reclutamiento de personal; la empresa cuenta con
un sistema documentado para este procedimiento. Pero encontramos la ausencia de
un sistema de entrenamiento y capacitación de personal que consideramos muy
necesario para el mejoramiento de Recursos Humanos.
Por la magnitud de importancia que tiene el entrenamiento y capacitación de
personal se propone formalizar este sistema.
Página 38

Propuesta:
Como es una empresa Comercial, el sistema de entrenamiento será menos complejo
que de una empresa de tipo industrial.
Debe enfocarse principalmente a los vendedores, quienes están en contacto directo
con el cliente.
Factores a considerar:
 Cooperación del jefe de ventas y aprobación del Gerente General.
 Calidad y preparación de los Instructores.
 Elección del lugar y tiempo adecuado.
Programa de Entrenamiento
1. Elección de la persona entendida en el mundo de la mercadotecnia, que sea
persuasivo para desarrollar habilidades y potencialidades de los vendedores.
Debemos inducir a que los vendedores busquen la satisfacción del cliente
como si se tratara de su propia satisfacción.
2. Planteamos dos tipos de entrenamiento:
a. Entrenamiento de inducción o de integración y adaptación del nuevo
empleado.
b. Entrenamiento después del ingreso, para mejorar y corregir errores en
el desempeño laboral del vendedor.
3. El entrenamiento debe realizarse en el lugar de trabajo, es decir aprendizaje
mientras se trabaja, bajo la dirección de un supervisor o técnico que tenga
conocimiento correcto del desempeño que debe lograrse.
Página 39

Capacitación
Deben brindarse cursos de capacitación eventuales a personal de línea media,
generalmente se dan temas que ayuden a la expansión de la empresa y motivación
laboral.
Programación de la capacitación
Según el área o departamento que se requiera capacitar se toma en cuenta los
siguientes aspectos:
 A quién debe capacitarse; selección del personal.
 Contenido de la capacitación; selección del tema.
 Elección del instructor.
Métodos de capacitación o recursos necesarios, que serán utilizados.
4.3.Comercialización
El jefe comercial, junto al jefe administrativo debe estar interaccionando de manera
coordinada y bajo la supervisión del GERENTE GENERAL.
El Jefe de comercialización tiene la autoridad final y última decisión sobre:
almacenamiento, clasificación y despacho de los productos; debe ser asistido por el
personal de control de calidad.
Proponemos:
4.3.1. Sección Control de Calidad para productos
Página 40

Esta sección debe estar a cargo de realizar la degustación de productos para
incorporarlos a la empresa si es que cumple con las normas exigidas de calidad.
Debe realizar la investigación de mercado para saber las preferencias y necesidades
de los clientes, con el fin de lograr la satisfacción total a los requerimientos y
exigencias del mercado.
Formando parte de esta sección los responsables de recepción y despacho que son
los vendedores también deben llevar el stock actualizado.
4.3.2. Sección de atención al cliente
Esta sección engloba el servicio que le brinda el vendedor a los clientes, debe ser
personalizada y eficiente. Esto dependerá del buen trato que se brinde al cliente: con
la información que solicite, y la más placentera comodidad para realizar los pedidos y
entrega de productos.
4.3.3. Proceso de Almacenaje
El objetivo principal de este proceso es mantener la calidad en función de lograr un
despacho de pedidos más rápido y eficiente.
El almacenamiento de productos debe ser agrupado primero por marcas y luego por
tipo de producto. Las funciones propuestas son:
 Actualización de inventario, clara identificación de los productos. Para evitar que
falte stock de tienda y de fabrica.
 Clasificación del producto por marca.
 Mantenimiento y limpieza diaria de los almacenes.
Página 41

 Registro de ventas
4.4. Contabilidad
Una de las funciones de esta área es la de:
 Pagar sueldos y salarios
Estamos conscientes que la calidad no solo se debe buscar en el producto si no
también dentro del desarrollo de las actividades organizativas como empresa y para
lograr una mejor atención a nuestro personal al momento de cancelar salarios,
adquirir mayor eficiencia en el pago de sueldos.
Cancelando los sueldos en la fecha indicada y con más organización.
Proponemos formalizar este procedimiento siguiendo estos pasos:
1. Se realiza cada quincena de mes.
2. Elaborar planillas, según registro de asistencia, bonos correspondientes a
personal descuentos de impuestos.
3. Elaborar presupuesto, según la cantidad de sueldos y el monto que se debe
cancelar.
4. Retiro de efectivo del Banco, de la cuenta asignada para sueldos de personal.
5. Preparar recibo de pago de sueldos, se debe realizar un sobre por empleado con
su recibo y el dinero que le corresponde.
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6. El personal debe pasar por finanzas a recoger su sobre, indicarle la fecha y la
hora.
Luego el personal debe firmar la planilla como comprobante de que recibió el pago
de sueldo y está conforme.
4.5.Sistema de control
El sistema de control para la empresa “Muebles Metálicos Bolívar “debe hacer
hincapié en la atención al cliente y la selección de productos que la empresa
distribuirá o representará.
Con especial atención se deben tratar:
 Inventario de stock.
 Clasificación de productos.
 Proceso de pedido, despacho y entrega.
 Horas extras y personal contratado.
 Capacitación y entrenamiento de personal.
Es importante que se implante un sistema de control adecuado a las necesidades de
la empresa en función a su objetivo de satisfacer al cliente y fortalecerse como una
empresa sólida en su organización.
Página 43

CAPÍTULO V
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA
ISO 9000: 2000
El diseño del sistema de Gestión de la calidad para cada empresa es único, ya que
se adapta a sus necesidades. El Diagnóstico nos permite conocer como está
organizada la empresa y determinar cuáles son las acciones a desarrollar por orden
de importancia para evitar problemas al implantar el sistema de gestión de calidad y
asegurar el éxito del diseño propuesto.
Al diseñar el plan de calidad se consideran la realización de actividades, unas antes
que otras. Estas actividades deben ser planificadas y programadas cronológicamente
para no tener contratiempo durante el diseño del plan de calidad. Al iniciar el proceso
se apreciará que la empresa cuenta con muchos de los requerimientos de la norma
es decir que ya los cumplen pero no están establecidos formalmente.
5.1.Proceso de planificación del diseño de Gestión de la Calidad
En el siguiente cuadro se puntualizará de manera clara y precisa el programa de
actividades que se ejecutará para diseñar el sistema de gestión de la calidad de la
empresa Muebles Metálicos “Bolívar”, con el propósito de coordinar las
actividades para su mejor desarrollo.
La planificación se muestra en el siguiente cuadro (ver cuadro 5.1):
Página 44

Cuadro 5.1
Fases Detalle de la actividad
Fase 0 • Diagnóstico de la situación Actual
Fase I
• Compromiso de la dirección
• Comunicación del proyecto
• Creación del Comité de Calidad
• Capacitación y entrenamiento del personal
• Reestructuración para el manejo del sistema en base a la
norma ISO 9001:2000
Fase II
• Diseño del sistema documental
• Redacción y aplicación de la documentación
Fase III
• Auditorías Internas de la calidad
• Implementación de las acciones correctivas
Fase IV
• PRE – Auditoria
• Auditoria de Certificación
• Obtención del certificado de registro
5.2.Fase I
5.5.1. Compromiso de la dirección
La información obtenida en el diagnóstico empresarial de la empresa Muebles
Metálicos “Bolívar”, sirve como parámetro de partida para el proyecto de
implementación de la norma y una vez analizada por la Dirección de la empresa, esta
debe:
Página 45

 Tomar una decisión y asumir un compromiso formal con la calidad. Al
planificar el diseño del Sistema de Gestión de la calidad lo primero a procurar
es el Compromiso de la Dirección con relación a la calidad, para definir la
política de calidad de la empresa y los objetivos, los cuales deben identificarse
y estar en concordancia con la política.
 Otorgar los recursos necesarios para llevar adelante el proceso. La dirección
de la empresa debe brindar todos los recursos necesarios ya sean humanos o
materiales que se utilizará en el desarrollo del sistema de calidad.
Parte de este compromiso, incluye la organización de un comité de calidad que es un
ente interdisciplinario conformado por funcionarios líderes en su área de trabajo a la
cabeza del gerente general de la empresa y tendrá la responsabilidad de llevar
adelante y en forma coordinada la implementación del plan de calidad en la empresa.
Esta responsabilidad deberá ser asumida en forma voluntaria por todos sus
miembros.
5.5.2. Comunicación del proyecto
La dirección de la empresa debe llevar a cabo una campaña informativa y
motivacional, que debe empezar por la gerencia para que sea imitado por todos y
cada uno de los funcionarios, con un el fin común de alcanzar la certificación ISO
9001:2000 a través de la implantación del sistema de la calidad.
5.5.3. Creación del Comité de la Calidad
Parte del compromiso de la dirección, confina la organización de un comité de
calidad que es un ente interdisciplinario conformado por funcionarios líderes en su
área de trabajo a la cabeza del gerente general de la empresa y tendrá la
responsabilidad de llevar adelante y en forma coordinada la implementación del plan
Página 46

de calidad en la empresa. Esta responsabilidad deberá ser asumida en forma
voluntaria por todos sus miembros.
5.5.4. Capacitación y entrenamiento del personal
Es necesario que la dirección entienda la naturaleza, el alcance y los resultados que
traerá el implementar la norma en la empresa; además que debe conocer la esencia
misma de ella para poder seleccionar y definir el modelo a utilizar. El adiestramiento
a la Dirección se ampliará a la definición y planteamiento de la política de calidad y
sus objetivos. Todos los funcionarios de acuerdo a los resultados del diagnóstico,
han de capacitarse en diferentes temas, especialmente en lo referido a la gestión de
la calidad, calidad y sus costos. Los miembros del comité de calidad, adicionalmente
deben procurar un auto capacitación permanente.
Comprometer a todos los funcionarios en el proyecto por un objetivo común e iniciar
una intensa campaña de información sobre las normas ISO 9000 y el proyecto
mismo y su alcance, puesto que el sistema de gestión de calidad, necesita alta
preparación y formación de la Dirección y Administrativos y todo el personal de la
empresa, además de la concientización y motivación de cada uno de ellos para que
las tareas que realizan sean de excelencia con la respectiva optimización de los
recursos.
5.5.5. Reestructuración para el manejo del sistema en base a la norma ISO
9001: 2000
El propósito de esta reestructuración es adaptar al accionar de la empresa los
requisitos de la norma ISO 9001:2000, es decir que la norma debe adaptarse a la
organización de la empresa, para que todos los funcionarios realicen su trabajo de
forma sistematizada, óptima y segura; de que tomen conciencia de que su
Página 47

responsabilidad en el desarrollo de sus actividades es primordial para obtener la
calidad planificada.
La reestructuración alcanza además, la forma de cómo y quien gestionará de manera
individual cada uno de los requisitos de la norma es la base para su aplicación,
mantenimiento y mejora de los mismos.
Durante esta etapa debe procederse a la delimitación e identificación de las áreas y
procesos que formarán parte del sistema de calidad y que serán documentados.
5.3.Fase II
5.5.1. Diseño del Sistema Documental
El diseño del sistema documental de calidad para la empresa Muebles Metálicos
“Bolívar”, consiste en reflejar con claridad el accionar mismo de la empresa, que
debe ser formalizado de manera escrita con formato propio y uniforme.
Es necesario que como parte de la capacitación sea incluido el adiestramiento de
todo el personal en lo que redacción de la documentación se refiere,
La documentación en sus tres niveles:
 Manual de calidad
 Manual de Procedimientos
 Documentos operativos
Debe ser redactada por los mismos funcionarios de la empresa, ya que son los que
mejor conocen de su trabajo. Además se debe llenar los registros necesarios que
evidencian el funcionamiento del sistema de calidad.
El diseño de sistema de gestión de la calidad tomará en cuenta todos los procesos y
áreas de trabajo que sean necesarios para cumplir con los requisitos de la norma
Página 48

ISO 9001:2000, observará además las responsabilidades por la redacción, revisión y
adaptación de la misma.
Procedimientos indispensables según la norma ISO 9001:2000
Los seis procedimientos exigidos por la Norma son:
 Control de los documentos ANEXO A
 Control de los registros ANEXO B
 Auditorías Internas ANEXO C
 Control del producto no conforme ANEXO D
 Acción Correctiva ANEXO E
 Acción preventiva ANEXO F
Página 49

ANEXO A 1
Registro de control y distribución de los
documentos
Fecha impresión:
Código:
Nombre del
Documento
Código Responsabl
e
Revisión Copia
Controlada
Firma Fecha
Página 50

ANEXO A 2
Registro de listado de los
Documentos Externos
Fecha impresión:
Código:
Documentos Versión Año Original Copia Responsable
Página 51

ANEXO A 3
Registro de documentación para
revisión y/o Modificación
Fecha impresión:
Código:
Fecha Área Nombre del
solicitante
Nombre del
Documento
Código Revisión Motivo
Del
cambio
Fecha
de
Aprov.
Página 52

ANEXO B
Registro de listado de registros Fecha impresión:
Código:
Sector código Titulo
Página 53

ANEXO C 1
Auditoria N0
:
Sección/ Proceso Auditado:
Fecha:
Auditor Jefe:
Aprobación Auditor:
Aprobación de Gerencia
Desviación:
Recomendaciones:
¿Se ha previsto una nueva Auditoria?
SI NO
Fecha de la nueva Auditoria:
¿Se han aplicado las Acciones Correctivas con eficacia?
SI NO
Observaciones:
Cierre del registro de desviación:
Fecha: Firma del Auditor jefe:
Página 54

Comunicación de Auditoría Programada
Fecha impresión:
Código:
Sector Auditado:
Documentos de referencia:
Fecha:
Hora de inicio:
Grupo auditor:
Responsable de área:
Responsable de Área Encargado de Gestión de Calidad
Nombre: Nombre:
ANEXO D
Página 55

Registro de no conformidad
Fecha impresión:
Código:
Levantamiento:
Levantamiento:
Proceso Sistema de Calidad Fecha:
Funcionario: Firma: Ubicación de la NC:
Cantidad:
Problema detectado:
Certificación:
El jefe de sector: confirma que los datos coinciden con lo
Mencionado por el funcionario:
Fecha: Firma: Nombre
Causa:
Se determinó que la causa fue:
Fecha: Firma: Nombre: Sector:
Disposición:
Jefe de sector informa:
Disposición tomada para solucionar la falla:
Disposición tomada para eliminar las causas:
Fecha: Firma: Nombre:
Resolución:
Página 56

El acepta/ No acepta disposición tomada
Disposición final:
Fecha: Firma: Nombre: Fecha plazo:
Verificación:
Verificación disposición final: Encargado de Gestión
Observaciones: de Calidad cierra la
NC:
N0
AP: Fecha:
Iniciada por:
Sector:
Firma:
Recibida por:
Sector:
Firma:
Dep.:
Aprueba Si o No
Firma:
Fecha:
ANEXO F
Registro de acciones preventivas Fecha impresión:
Código:
Motivo:
Página 57

Acción preventiva propuesta:
Corresponde a no conformidad N0
:
Plazo de implementación:
Fecha: Responsable de implementación:
Firma:
Registro de Acción Preventiva
Verificada
Registro de Acción Cerrada
Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Fecha: Fecha:
Comentario: Comentario:
Registro de acción correctiva
Fecha impresión:
Código:
Motivo:
Página 58

Acción Correctiva propuesta:
Corresponde a no conformidad N0
:
Plazo de implementación:
Fecha: Responsable de implementación:
Firma:
Registro de Acción Correctiva
Verificada
Registro de Acción Cerrada
Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Fecha: Fecha:
Comentario: Comentario:
5.5.2. Redacción y aplicación de la documentación
Una vez diseñado el sistema documental se procederá a la redacción y posterior
aplicación de la documentación en toda la empresa.
Los procedimientos generales deben ser redactados por personal capacitado, pues
se constituyen en guías que rigen el sistema. Por otra parte los instructivos de trabajo
Página 59

son elaborados por sus mismos usuarios, pues de esta manera ellos se sentirán
motivados para su aplicación. El personal especializado sí debe cooperar
supervisando su redacción y compatibilidad con el sistema de calidad; además de la
homogenización del formato empleado.
Antes de iniciar la redacción de la documentación se definen canales de información
y difusión, así como la confección de la matriz de responsabilidades por los procesos
o por requisitos de la norma ISO 9001:200
La documentación redactada por los propios funcionarios, genera un sentido de
pertenencia que crea un efecto motivador en ellos, por lo que debe ponerse en
práctica en el momento que ha sido revisada la versión para fomentar este espíritu
de realización contagiante dentro la empresa.
5.4.Fase III
5.5.1. Auditorías internas de la calidad
El sistema de gestión de la calidad es un sistema dinámico por lo que es cambiante y
se adapta a la situación real de la empresa, por lo que requiere una revisión
periódica a través de las auditorías internas de la calidad.
Las auditorías Internas de la Calidad evalúan de forma objetiva el sistema de gestión
de la calidad, su propósito es comprobar en el sitio auditado si se están cumpliendo
los parámetros de actuación escritos y ajustar el sistema, es decir tomar acciones
correctivas en las áreas donde se encuentren desviaciones.
Estas Auditorias deben ser efectuadas por personal de la empresa formado en
Calidad y/ o por gente externa a la empresa. De entre el personal interno se debe
seleccionar a los que serán formados como Auditores Internos, los cuales además
Página 60

deben ser respetuosos, serios y con habilidades sociales para las relaciones y la
comunicación interpersonal.
Es importante realizar auditorías internas para la empresa, ya que, como resultado
de la revisión del sistema, se detectaran ciertos requisitos declarados, que requieren
Acciones Correctivas y decisión gerencial, en algunos casos, para poder lograr su
corrección.
5.5.2. Implementación de Acciones Correctivas
Como resultado de las auditorias identificaremos problemas existentes y potenciales,
qué traen consigo desviaciones y no conformidades. Y es donde intervienen las
acciones correctivas que son soluciones factibles que superan las causas
identificadas que generaron las no conformidades, defectos u observaciones en las
auditorias.
Las acciones correctivas pierden sentido si no se busca el origen de las fallas para
su eliminación, por lo que es importante la comunicación y retroalimentación para
fomentar la mejora continua.
5.5.Fase IV
5.5.1. Pre – Auditorias
Página 61

Es aconsejable realizar una Pre-Auditoria antes de realizar la auditoria de
certificación, no es obligatorio pero importante porque nos indica por donde vamos y
que necesitamos hacer para llegar bien a la Auditoría de Certificación.
El primer paso para la realización de Pre – Auditoría es el envío del Manual de
Calidad y el Manual de Procedimientos. Una vez es evaluada la documentación, esta
institución enviará un experto auditor externo e imparcial para que efectúe la Pre –
Auditoría en las instalaciones de la Empresa el cumplimiento de las acciones
correctivas resultado de la Pre – Auditorias en forma eficaz, significa que la empresa
tiene luz verde para proceder con la Auditoría final o de Certificación.
5.5.2. Auditoría de Certificación
Cuando se hayan corregido las desviaciones encontradas en el pre – auditorias, se
procede a la realización de la Auditoría de Certificación, para ello el auditor externo
volverá a visitar la empresa. Previamente se sigue el mismo procedimiento
antepuesto para la Pre – Auditoría.
Cuando el sistema está funcionando en óptimas condiciones el organismo acreditado
por la ISO que nos audite de forma independiente nuestro sistema de calidad, bajo
procedimientos estandarizados a nivel mundial, nos evalúa y como resultado positivo
de la revisión externa del sistema, que es la Auditoria de Certificación, la entidad
certificadora otorga el certificado ISO 9001:2000 a la organización.
Este registro tiene una duración de tres años con revisiones anuales para ver que la
empresa ha mejorado su nivel de calidad.
5.5.3. Obtención del Certificado de Registro
Página 62

Si el Sistema de Calidad no presentará desviaciones significativas el auditor
recomienda la Certificación, caso contrario se efectúa las correcciones de inmediato
o se fija un tiempo para dar las soluciones y eliminar las no conformidades.
La vigilancia se efectuará mediante Auditorias de Seguimiento anuales, durante tres
años que tiene vigencia la Certificación. Si el Sistema de Calidad de la empresa no
es mantenido, la Certificación tiene la potestad de retirar el Certificado ISO 9000.
El primer paso para iniciar el proceso es enviar una solicitud a la organización
certificadora y luego procede.
5.5.4. Mejoramiento Continuo
La mejora continua debe estar presente permanentemente en la empresa, con el fin
de alcanzar que la mejora continua sea un objetivo para todos en la organización,
para mejorar la eficacia y efectividad de los procesos y actividades dentro de la
organización.
La gestión de la mejora continua es basa en los siguientes factores: la orientación
hacia los resultados; la orientación al cliente; el liderazgo y constancia en los
objetivos; la gestión por procesos y hechos; el desarrollo e implicación de las
personas; el aprendizaje, innovación y mejora continua; el desarrollo de alianzas y la
responsabilidad social.
La gestión de la mejora continua supone también abordar la toma de decisiones,
para dar respuesta a las oportunidades de mejora que para la empresa tiene
planteadas, de acuerdo con su realidad actual de prestaciones y servicios,
organización, estructura física, política de gestión de las personas, y eficiencia en la
utilización de recursos.
5.6. Cronograma para la implementación del plan de calidad en la empresa
Muebles Metálicos “Bolívar”
Página 63

Mes
Actividades
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
ETAPA I
DIAGNOSTICO DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
ETAPA II
IDENTIFICACIÓN Y
SELECCIÓN DE
PROCESOS
ETAPA III
DISEÑO DEL PLAN DE
CALIDAD
ETAPA IV
ANÁLISIS DE LOS
COSTOS DE
IMPLEMENTACION
PRESENTACIÓN
IMPREVISTOS
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Página 64

8.1. CONCLUSIONES.
Con la elaboración del proyecto para la empresa MUEBLES METALICOS BOLÍVAR
hemos llegado a la conclusión que cuenta con productos de buena calidad; es una
empresa de crecimiento que busca solidez empresarial que se espera conseguir con
la adecuada implementación del Sistema de Gestión de la Calidad propuesto.
8.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa MUEBLES METALICOS BOLÍVAR que deberá
contratar la elaboración de la guía de procedimientos y manuales de calidad para su
dicha certificación.
Con la presente elaboración del proyecto de diseño de un sistema de gestión de la
calidad para la empresa MUEBLES METALICOS BOLIVAR, podría tener un mejor
control de calidad de la empresa para la importación y distribución de las marcas y
productos que representa.
Controlar la recepción de los productos y la distribución de los mismos para sus
respectivos clientes.
Página 65

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