1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA
Habilidades Directivas
Jorge Palacios Plaza

2. Contenido
ESTRUCTURA DIRECTIVA
Adaptación de la empresa al cambio
Dirigir: una tarea técnica y Política
Lógica Organizativa
Nuevas estructuras organizativas para la Función Directiva
SISTEMA DE DIRECCIÓN
Dirigir o Liderar
Estilos de Dirección
Dimensiones de la Conducta Directiva
Liderazgo Situacional
Factores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensas
Coaching: hacia una Dirección por confianza
Éxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”

3. 1 ESTRUCTURA DIRECTIVA
Adaptación de la empresa al cambio
Dirigir: una tarea técnica y Política
Lógica Organizativa
Nuevas estructuras organizativas para la Función Directiva

4. Las empresas que logran llevar
a la práctica sus ideas en forma simple,
rápida y segura, son aquellas
que sobreviven a los cambios
Permanentes y a la inestabilidad
de los mercados
PeterDucker

5. “Cultura del nanosegundo” Globalización
2
Rápido comienzo, rápido Internet, logística,
cambio marcas universales
1
3
Hypercompetencia
5 características de
Los competidores son
visibles y los precios la economía actual
transparentes
4
Asesoría externa
Adecuación al cliente (“Outsourcing”)
Personalización, segmentos Adaptabilidad,
de uno; MKT 1to1 5 flexibilidad, eficiencia

6. LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN A
LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
IMPACTO
TERREMOTO
1 ADAPTACIÓN ESTRATÉGICA
CAMBIO RÁPIDO EN EL Administración Estratégica basada en cultura org.
CONTEXTO Nuevas estrategias.
2 NUEVAS ESTRUCTURAS
Innovación en los procesos.
Búsqueda de estructuras más flexibles.
3 GESTIÓN DE CAMBIO
Cambio continuo vs discontinuo.

7. IMPACTO
TERREMOTO
4 ÉNFASIS EN LOS RESULTADOS
GLOBALIZACIÓN Y Desempeño, Cuadro de Mando Integral, ...
COMPETITIVIDAD Comunicar resultados y logros
5 NUEVO MARKETING
“Hipercompetencia”,“posicionamiento”,“marketing
total”,”micromarketing”, “Category management”, etc.
Satisfacción, retención y fidelización de clientes
6 LAS “MEJORES PRÁCTICAS”
Benchmarking. Productividad y Calidad Total.

8. 7 COMUNICACIONES
REVOLUCIÓN
ERP. Data Warehouse. EIS. CRM.
TECNOLÓGICA
Data Mining. Simulación.
8 INTERNET
PERSONAL DIFERENTE Acceso a información. E-Mail.
Extranets e Intranets.
Comercio Electrónico.
9 CONDUCCIÓN
De “Administradores” a líderes,
empresarios,“coaches”.
Empowerment.Salario variable
sobre Desempeño, ...
Responsabilidad Social Corp.

9. De las Empresas Campeonas Ocultas.
(H. Simon, Harvard Business School)
1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.
2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y
tecnología). No distraerse.
3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de
marketing y ventas.
4. Cercanía al Cliente: Interacciona directamente con el cliente y presta atención a
los clientes más exigentes.
5. Innovación Continua: En productos, servicios y procesos (determinados por el
cliente y el avance tecnológico)
6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y
servicios, y defenderlas ferozmente.
7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La
cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.
8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación,
comunicación directa, motivación.
9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los
detalles. Perseverancia.

10. DIRIGIR

11. LOGICA ORGANIZATIVA
• Guiar con
Dotar la empresa de racionalidad el
las estructuras proceso de decisión,
flexibles y necesarias, coordinación y
con la cantidad asignación de
precisa de personas recursos, basado en
debidamente planes y políticas
preparadas y institucionales
competentes, para escritas y divulgadas.
lograr los objetivos de
los planes aprobados.
• Diseñar un organigrama, elaborar un manual
de descripción de cargos, normas y
procedimientos.

12. Seis supuestos a la base del diseño de estructuras:
- Existe para lograr objetivos y planes. Debe adecuarse
- Funciona mejor cuando prevalece la racionalidad sobre las
consideraciones y preferencias personales
- La eficiencia de la organización mejora cuando se divide el
trabajo
- Las formas de coordinación y control son esenciales
- El diseño debe ser adecuado al tamaño, tecnología y
desafíos de la organización
- La estructura debe ser evaluada cada cierto tiempo y
rediseñada cuando resulte necesario

13. ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Funcionamiento Parámetros de Diseño
Partes Fundamentales de la Organización Especialización Tamaño
Mecanismos de Coordinación Formalización Planificación
Sistemas de Flujos Adoctrinamiento Enlaces
Agrupación Centralización
Contexto y Entorno Configuraciones Estructurales
Edad y Tamaño Entorno Simple Innovadora
Sistema Técnico Poder Maquinal En red
Profesional Matricial
Divisional

14. Partes Básicas de una Organización:
INGENIERÍA ORGANIZATIVA
Para conseguir la razón de ser y los objetivos finalistas de la empresa
Cultura
Vértice
Estratégico
Transformación de la
estrategia en Gestión
Formalizar, desarrollar
y controlar: actividad Elementos complementarios
Línea Media Staff de Apoyo de Coordinación
financiera, estructura Tecnoestructura
humana y estructura
tecnológica. se determina y estructura el
sistema de coordinación o
línea de mando.
Actividades que componen el proceso
Núcleo de Operaciones básico de gestión y producción de la
empresa y que constituyen la razón de
ser de la compañía.
EFICACIA ORGANIZATIVA = Estrategia + Flexibilidad + Coordinación + Integración y
Cohesión de las personas de la organización

15. Mecanismos de Coordinación Vertical
Autoridad Formal Políticas y Reglamentos
Integrar los esfuerzos de las personas y Determinar criterios, límites y padrones que
unidades, alineados con los objetivos y ayuden a asegurar los procedimientos y
metas de la organización. Tomar las modos como se realizan las tareas.
decisiones, resolver los conflictos, Asimismo determinan el modo como se
solucionar los problemas, evaluar el ejercen y relacionan los cargos de
desempeño y resultados, recompensar autoridad.
Sistemas de Planificación y Control
Planes de acción Especifican las acciones y decisiones prácticas para lograr
concretar las metas. Chequean la eficacia de los mismos
Desempeño Especifican y comprueban las tareas y los procedimientos que
deben realizar las personas, de acuerdo con sus conocimientos y
preparación
Resultados Especifican y comprueban los resultados esperados y
alcanzados por las personas y unidades de la organización.

16. Parámetros de Diseño
Diseño de Puestos Especialización del Cargo División Fundamental del Trabajo
Formalización de la conducta Normalización del contenido del trabajo.
Sistema de fjujos regulados.
Preparación y adoctrinamiento Normalización de habilidades.
Diseño de la Agrupación de Unidades Supervisión directa. División administrativa
Superestructura del trabajo. Sistemas de autoridad formal,
flujos regulados, comunicación informal y
constelaciones de trabajo. Organigrama.
Tamaño de la Unidad Sistema de comunicación informal.
Supervisión directa. Ambito de control.
Diseño de los Enlaces Sistemas de Planificación y Control Normalización de los outputs. Sistema de
Laterales flujos regulados.
Dispositivos de Enlace Adaptación mutua. Comunicación informal,
constelaciones de trabajo, deciciones ad hoc
Diseño del sistema de Descentralización vertical División administrativa del trabajo. Autoridad
toma de decisiones formal, flujos regulados, constelaciones de
trabajo y decisiones ad hoc.
Descentralización horizontal División administrativa del trabajo.
Comunicación informal, constelaciones de
trabajo y decisiones ad hoc.

17. Tipos de estructuras organizacionales
¿Cuál es la mejor forma de organizar las actividades
innovadoras en la empresa?:
1. La aproximación tradicional (modelo secuencial)
consiste en dividir el proceso en un conjunto de pasos
secuenciales (estrategia de innovación, exploración,
análisis, desarrollo, tests, comercialización) que se apoya en
el diseño de una estructura burocrática
2. El "modelo de compresión" también divide el proceso de
en pasos secuenciales, pero incorpora la posibilidad de que
las actividades se desarrollen de forma paralela, para
enfatizar la velocidad.
El elemento crucial del modelo es el énfasis en la
planificación para racionalizar el proceso y eliminar
retrasos y equivocaciones. Al igual que en la aproximación
anterior, el diseño organizativo tiende hacia la
centralización y la eficiencia.

18. Tipos de estructuras organizacionales
3. El enfoque orgánico y flexible parte del supuesto de
que la incertidumbre del entorno es inevitable y demanda
una aproximación radicalmente diferente que lo incorpore
dentro del proceso innovador.
Frente a la estructura mecánica del proceso, se enfatiza
un enfoque basado en equipos con capacidad de decisión
que mantengan el desarrollo de nuevos productos como
un proceso tan abierto como sea posible, y que
desarrollen simultáneamente diferentes funciones para
evitar los solapamientos.
Esta aproximación derivaría en la adopción de las nuevas
formas organizativas.

19. Tipos de estructuras organizacionales
FUNCIONAL: divide las unidades de modo que cada una tenga un conjunto
de deberes y responsabilidades
Gerente General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Ventas Administración Producción
Sugerida cuando: No sugerida si:
• la calidad del producto o servicio es • es necesaria una estrecha
decisiva colaboración entre las áreas
• el entorno es estable • el entorno demanda una
• se realizan tareas especializadas y el organización flexible, y los
mercado NO demanda permanentes problemas afectan a más de un
cambios en los productos o servicios área por igual

20. La organización orientada al cliente
Es la más adecuada cuando los clientes requieren distintos métodos de venta,
diferentes productos y/o servicios
• Se adaptan mejor a las • Es necesario contar con
necesidades de cada tipo sistemas de producción
de cliente según cada tipo de cliente
• Favorece la especialización • Requiere mayor cantidad de
especialistas
• Optimiza el uso de los
canales de distribución • Incrementa el
“cruce”comercial
Gerencia
General
Gerencia Comercial Gerencia Comercial Gerencia Comercial
Grandes Cuentas PyMES Negocios Especiales

21. La organización matricial
Es una combinación de la estructura funcional y por producto.Utiliza un
sistema múltiple de mando.
Gerente
General
Funcional/ Gerente de Gerente de Gerente de
Producto Administración Ventas Producción
Jefe de Producto
o Cliente A
La necesidad de responder a dos presiones diferentes del
Jefe de Producto
o Cliente B entorno:
Jefe de Producto
1.- la excelencia técnica de los productos y
o Cliente C
2.- las exigencias específicas de los clientes.

22. Razones para la implementación de una
estructura matricial en una empresa
•La diversificación de productos-mercados requiere una aceitada comunicación
entre los individuos de los sectores, tanto funcionales como de producto.
•Las presiones por incrementar la eficiencia y reducir costos, exige mayor
aprovechamiento y flexibilidad en el uso de los recursos humanos, financieros y
físicos.
Problemas que genera la estructura matricial en una organización
•Tener que responder a más de un superior jerárquico genera confusión en los
empleados.
•Puede generar excesivas luchas de poder
•Requiere demasiadas reuniones entre los diferentes niveles jerárquicos para la
toma de decisiones, aunque a veces los temas tratados, no involucran a todos los
participantes

23. Estructura matricial orientada a Proyectos

24. Estructura matricial orientada a Proyectos

25. Formas organizativas nuevas
principio de autoridad (escasa jerarquía o poder formal);
principio de sinergía (favorece el concurso activo y concertado de varios órganos para realizar
la tarea);
principio de interdependencia (se integran los conocimientos de los expertos funcionales que
participan en la concepción, desarrollo y comercialización de la innovación);
principio de comunicación (existe una red de comunicación interfuncional que se relaciona con
la de autoridad a través de medios de enlace muy eficaces);
principio de flexibilidad (unidades muy descentralizadas formadas por equipos
multidisciplinarios);
y principio de motivación (debe existir un sistema de motivación eficiente).

26. las características que van a definir a la empresa del nuevo siglo y que son:
• las organizaciones serán mucho más planas
• tendrán menor jerarquía para una mayor autonomía de decisión, lo que significa
una mayor involucración de los empleados
•primará el trabajo en equipo
• estas organizaciones más planas, con mayor autonomía de los empleados,
llevarán a una integración de los mismos en base a la cultura, la misión de la
empresa, la estrategia, sus valores y sus códigos de conducta;
• las empresas utilizarán el sistema de información como elemento coordinador,
como apoyo a los procesos; estos sistemas de información se transforman en la
columna vertebral de la red para evitar pérdidas de control en las nuevas formas
organizativas.
• Y considera las formas organizativas agrupadas en dos bloques: las formas
organizativas a nivel corporativo y las nuevas formas emergentes para organizar
unidades de negocio.

27. Modelo Trébol
El núcleo central está muy profesionalizado y lo forma un reducido número de personas,
que realizan el 80% del trabajo.
Las empresas subcontratadas son aquellas que prestan sus servicios a la organización
principal, que recibe un trabajo de mayor calidad y a menor coste.
La fuerza de trabajo flexible la forman trabajadores a tiempo parcial y trabajadores
temporales.
También se contempla una cuarta hoja, haciendo que trabaje el cliente, implicándolo en el
proceso de negocio de la empresa y consiguiendo la organización, por tanto, reducciones
de costes globales.

28. Modelo en Red
Las características de esta red dinámica son:
Desagregación vertical: Actividades que antes se
realizaban dentro de una organización ahora se hacen
fuera, por organizaciones independientes. Las redes
pueden ser más o menos complejas y dinámicas
dependiendo de las circunstancias competitivas.
Intermediarios: Los grupos de empresas se ponen
de acuerdo a través de intermediarios, ya que las
actividades no se hacen en una única organización.
Mecanismos de mercado: Las funciones principales
son llevadas a cabo conjuntamente, empleando
mecanismos de mercado más que planes y control.
Los contratos y pagos por resultados se usan más
que los informes de progreso o la supervisión
personal.
Sistemas de información de última generación: Se
emplean sistemas de información informatizados con
información actualizada.

29. Modelo Virtual
Es un modelo evolucionado de la estructura en trébol que pretende
potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras
organizaciones creando anillos o redes derivados de las hojas de la
subcontratación y el trabajo flexible.
Se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre
proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia
empresa.

30. Lo que hace que una organización virtual cree valor es la reducción en tiempo,
costes y riesgos, el incremento en las capacidades de servicio del producto y las
relaciones que se crean cuando los participantes integran sus competencias esenciales
y recursos mientras colaboran intensamente con el consumidor. Las razones de las
empresas para usar el modelo de organización virtual son seis:
1.Compartición de infraestructura, I+D, riesgos y costes.
2.Unir competencias básicas complementarias.
3. Reducción del ciclo del capital circulante a través de la compartición.
4. Incremento de los equipamientos y del tamaño aparente.
5. Ganancias en acceso a mercados y compartición de mercados o lealtad del cliente.
6. Migración desde la venta de productos a la venta de soluciones.

32. Coordinación distintos elementos: Ejemplo
Un Centro de atención telefónica: ¿Qué implicaciones tiene
una estructura en red vs una matricial vs una piramidal?
RED MATRICIAL PIRAMIDAL
Contabilidad Empresa Acuerdo tasas Centro de coste puro.
Analítica independiente reparto. Objetivo min coste
Cuenta resultados. Resp. Centro: Monopolio interno
Precios de objetivos cualitativos,
Transferencia resp división cta
Elemento El mercado resultados
Subordinados Jerárquico: ordena,
Coordinador La competencia compartidos supervisa,...
Políticas de Autogestión. Responsable acepta Un departamento
empresa Convenios propios: políticas corporativas mas
Horarios, sueldos, ... y adpta el servicio
Mecanismo Negociación y Normalización de Jerarquía
coordinación adaptación mutua resultados
Comunicación Fluida y en todas las Formal y a veces Formal - escasa y de
direcciones contradictoria arriba a abajo
Ventas a Cliente interno o Cliente interno y Monopolio interno
externo posibilidad
externalizar

33. 2 SISTEMA DE DIRECCIÓN
Dirigir o Liderar
Estilos de Dirección
Dimensiones de la Conducta Directiva
Liderazgo Situacional
Factores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensas
Coaching: hacia una Dirección por confianza
Éxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”

34. Evolución de la estrategia: del dinosaurio al Delfín
Hasta los 50´s: el trabajo del líder
60´s: planificación y crecimiento
70´s: En busca de la cuota de mercado
80´s: estructura del sector y posicionamiento
90´s: desarrollo de recursos y competencias
2000´s: velocidad, tecnología, capital humano,...
Conclusión: la Función Directiva debe adaptarse al entorno y
al cambio. Se requieren nuevas funciones Directivas
34

35. NIVELES DE COMPLEJIDAD:
¿Dirigir ó Liderar?
DIRIGIR LIDERAR
- Proyecto - - Equipo -
PLANIFICAR
ORGANIZAR PROMOVER VISIÓN
CONTROLAR SE-DUCIR / CON-DUCIR
Orden y Control Motivación
Procesos Comunicación
Reglas y Procedimientos Construcción de Visión

36. ¿Qué pensáis?
• El Líder, ¿nace o se hace?
• ¿Existe una base biológica para el Liderazgo?

37. ESTILOS DE DIRECCIÓN
Eficacia
Productividad
Participativo
Consultivo
Autocrático
Burocrático
Permisivo

38. Estilo de Mando Vs. Participación Criterio de Valor
Si afecta a los objetivos planteados
Estilo Directivo ( Consulta Individual) Si afecta a los medios
Decide e informa luego
Consulta a algunos, decide e informa Criterio de Información
Consulta al grupo, decide e informa No conozco el problema
Conozco el problema
Estilo Delegador (Consulta Delegada)
Criterio de Tiempo
Expone el problema al grupo,
Urge resolverlo
comenta, decide e informa
No urge resolverlo
Expone el problema al grupo,
aporta su solución y asume la decisión Criterio de motivación
Igual que el anterior, salvo que Afecta al equipo
no aporta solución No les afecta

39. Universidad de Michigan
Recogen 2 Dimensiones:
Orientado al empleado
Dirección que concede gran importancia a las
relaciones interpersonales (productividad y
satisfacción en el puesto)
Orientado a la producción
Dirección que enfatiza los aspectos técnicos
o de la tarea del trabajo

40. Continuo de la Conducta Directiva
Dirección centrada Dirección centrada
en el jefe. en los colaboradores.
Uso de la autoridad
Área de libertad
Gerente Gerente
Gerente Gerente permite
Gerente presenta define los
toma una a empleados
“vende” una límites y
decisión operar dentro de
la decisión pide a gente
y la los límites
decisión tentativa tome
anuncia definidos por un
sujeta a decisión superior
cambios

41. Rejilla Directiva
(Robert Blake y Jane Mouton)
9
Administración Administración
8
Club Campestre en Equipo
7
1,9 9,9
Interés por las personas
6
5
Hombre
organización
4
5,5
3
1,1 9,1
Administración Autoridad
2
laissez-faire Obediencia
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés por la producción

42. Grid administrativo – Blake y Mouton
1,1: Se hace el mínimo esfuerzo
1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de
trabajo se acomoda a ellos
9,1: La eficacia depende de que el elemento humano
interfiera lo mínimo
5,5: Hay una preocupació media en el trabajo y la
producción
9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la
organización

43. Liderazgo Situacional
Alta Participar: Persuadir:
Comparte ideas y Explica decisiones
ayuda en la toma de y aclara dudas.
decisiones.
E3 E2
Estilo efectivo
Conducta de E4 E1 de liderazgo
Relación
Delegar: Dirigir:
Traslada la Da instrucciones
responsabilidad de la y supervisa.
toma de decisiones y
su ejecución.
Baja Alta
Conducta de Tarea

44. Liderazgo Situacional – Hersey y Blanchard
Fuerte acento en la Fuerte acento en
relación y poco en tarea y relación
la tarea
E-3 E-2
ASESORAMIENTO SUPERVISIÓN
Poco acento en Fuerte acento en la
tarea y relación tarea y poco en la
relación
E-4 DELEGACIÓN CONTROL E-1

45. Se enfoca en la disposición de los seguidores.
Es importante la preparación o madurez de los
seguidores.
Confiar Participar
Escuchar Motivar
Aceptar Integrar
Animar Innovar
Examinar Organizar
Medir Dirigir
Administrar Completar
Mantener Valorar

46. Cómo comportarme según quien
Madurez = Querer x Saber
Persuadir Delegar
orientar “deja hacer”
apoyar formar Dar autonomía
Querer
Dirigir
Dar
participación
(decidir, opinar)
Supervisar
Saber
41

47. La Teoría de la Motivación – Higiene de F. Herzberg
Elemento de Motivación: Si no lo doy no pasa nada. Pero si lo doy logro motivación.
Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no lo doy frustro o desmotivo.
FACTORES DE MOTIVACIÓN
FACTORES DE MOTIVACIÓN FACTORES DE HIGIENE
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la FACTORES DE HIGIENE
Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.
propia personalidad y de desarrollarsemanifestar la
Trabajo Estimulante: posibilidad de plenamente Condiciones Laborales: sueldos, salarios, prestaciones.
Factores económicos:iluminación y temperatura
propia personalidad y de desarrollarse plenamente
Sentimiento de Autorrealización: la certeza de Condiciones Laborales: iluminación y temperatura
adecuada, entorno físico seguro.
contribuir en lade Autorrealización: de certeza de
Sentimiento realización de algo la valor. adecuada, entorno físico seguro. procedimiento
Seguridad: privilegios, antigüedad,
Reconocimiento: La confirmación de quevalor.
contribuir en la realización de algo de se ha Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento
de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y
Reconocimiento: La confirmación de que se ha
realizado un trabajo importante. de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y
procedimientos.
realizado un trabajo importante.
Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar a procedimientos.
Factores Sociales: Oportunidades para interactuar
cabo cosas cumplimiento: La oportunidad de llevar a
Logros y interesantes. Factores Sociales: Oportunidades para interactuar
con los demás trabajadores y convivir con los
cabo cosas interesantes.
Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevas con los demás trabajadores y convivir con los
compañeros de trabajo.
Tareas y labores que amplíenconsecución dennuevas
Responsabilidad Mayor: La el puesto y de al Categoría y status:trabajo. de los puestos, oficinas...
compañeros de Títulos
individuo y labores que amplíen el puesto y den al
Tareas mayor control del mismo. Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas...
individuo mayor control del mismo.

48. Herztberg: Motivación - Higiene
Trabajo desafiante M
Calidad de la supervisión H
Seguridad de empleo H
Sueldos H
Participación M
Reconocimiento M
Progreso M

49. La Equidad de Porter y Lawler
Valor de las
recompensas
Recompensa
Habilidad para percibida
realizar la tarea como equitativa
Logro del Recompensas
Esfuerzo Satisfacción
desempeño Intrin/Extrin.
Percepción
de la tarea

50. La Fijación de expectativas y metas de Vroom
La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de
motivación.
Las metas difíciles incrementan el empeño contrariamente a las
fáciles.
La retroalimentación mejora el desempeño.
Supone el compromiso del individuo con la meta.
La autoeficacia es fundamental.
Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de realizar una
tarea.
Se relaciona directamente con la teoría de las expectativas:
Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas
actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa
meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.
Se basa en 3 relaciones:
Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para
lograrlo?
Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendre la
recompensa?
Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la
recompensa?

51. LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ACTUALIDAD
implica una Dirección por Confianza
“Coachear es desarrollar a la gente”
La transición de “Boss” a “Coach” empieza en el propio “Manager”, cuando
conociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume el
esfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valores
tradicionales, por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevo
de hacer las cosas).

52. Liderar un equipo de alto rendimiento implica
una Dirección por Confianza (DPC)
Claridad
Cumplimiento Compromiso
DPC = 5C
Consistencia Coherencia

53. Dirección por Confianza
Comunicación
fluida
Retos agresivos
alcanzables La Fuerza del Ejemplo
Impulso
Competencia
L Madurez Visión
empatía
común
Historia de
confianza Gestión de las Delegar
emociones
Valores
Dar Sentido al Equipo
compartidos

54. 5 Practicas de coaching y Dirección efectiva para
Generar confianza en empresa y colaboradores
Clarificar al colaborador
Provocar el cambio
Inspirar una Visión Compartida
Dejar actuar a otros
Mostrar el Camino
Motivar desde el corazón

55. Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innovación y
Crecimiento.
Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.
Inspirar una Visión Compartida
Establecer la visión del futuro
Alinear a otros en esa visión a través de sus valores, ideales
e intereses.
Dejar actuar a otros
Generar CONFIANZA y colaboración.
Dar Empowerment a la gente, darles libertad y proveerles
soporte

56. Mostrar el Camino
Que el accionar sea consistente con los valores de los
seguidores.
Obtener pequeños triunfos que permitan generar compromiso y
promuevan el crecimiento.
Clarificar objetivos y metas, así como formalizar roles y evaluar y
medir la marcha del equipo.
Motivar desde el corazón.
Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor
Celebrar los logros del equipo
Aplicar la Dirección con sentido común y con Inteligencia
Emocional
“Cultura y Dirección son dos caras de una
misma moneda”

57. EXITO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA
LOS 7 MAGNÍFICOS:
1. Clarificar los objetivos y metas
2. Desarrollar un Plan de trabajo: plan de acción
3. Definir y clarificar roles
4. Comunicación clara y fluida
5. Delegar eficazmente
6. Utilizar un método de solución de problemas
y Toma de Decisiones
7. Evaluar la marcha, evolución y Desempeño
del equipo

58. 1. Claridad en los objetivos y metas
“No existen motivos para huir ni hay razones para negar el objetivo porque ambos sabemos que sin un
objetivo... No existiríamos.
Smith 2: Es el objetivo lo que nos ha creado.
Smith 3: El objetivo nos vincula.
Smith 4: El objetivo nos motiva, nos guía, nos mueve.
Smith 5: Es el objetivo lo que nos define.
Smith 6: El objetivo nos mantiene unidos”.
Matrix
Metas Objetivos
Globales operativos
INICIO
M1 M2 M3 Mn O1 O2 O3 On
DEL EQUIPO

59. Establecer con claridad el “Gran Designio”
“Hay jugadores capaces de
hacerlo todo bien, controlar,
pasar, tirar, pero no saben
adonde van...”
Gestión del
Desempe
ño
Mike singletary, Coach de los Osos de
Chicago, A team of Eagles
¿Cómo empezar?: contemplando el resultado final, encaminando a la empresa y
al equipo hacia la meta de un proyecto. ¿Cómo?:
1. Fijando metas
2. Creando un consenso y una aspiración común

60. PIXAR: animación digital, los creadores de Toy Story, Monstruos S.A.,
Buscando a Nemo y Los Increíbles entre otros
FILOSOFÍA PIXAR
• Hay que reunirse con mucho espíritu. Brío
• Hay que divertirse en el trabajo
• Llega al límite de lo que hagas
• Escucha a los demás, las buenas ideas
siempre aguantan
• Actúa, grita, vive cada una de tus ideas

61. • Algunos datos:
• Los Increíbles ha recaudado más de 630
millones de dólares en todo el mundo
• Ha vendido más de 5 millones de DVD´s en
un día en EEU.
• Cultura Pixar:
• No hay horarios fijos
• Tienes que aceptar críticas, dar ideas e
integrarte en el equipo
• “Esto es como una familia donde uno se
monta su espacio para crear”
• Nadie crea con la mente aturdida: no se ven
trajes de chaqueta, cualquier momento vale
para jugar o para tomarse una copa, se
mueven en patinete, crean su lugar de
trabajo, etc.

62. 2. Plan de trabajo
Crear un Plan de trabajo
Tener un mapa de procesos o una descipción de las fases de trabajo
Tener un calendario definido de ejecución
Necesidad de conocer que recursos y entrenamientos son necesarios
Determinar las relaciones entre las actividades:
estimaciones de tiempo y recursos
De lo contrario:
Incertidumbre por desconocimiento de la dirección
Estamos “perdidos en el bosque”
“ir a pescar”

63. 3. Definir y clarificar roles
Procedimiento y Recursos
Formalizar roles
Comprender los roles que pertenecen a cada La responsabilidad, la lealtad y el
uno orgullo, así como la productividad
Analizar las fortalezas y debilidades de cada del equipo, están en relación
miembro del equipo (talentos) directa con la claridad, la
aceptación y la intensidad de los
valores y de las normas por que
aquella se rige.
Ejemplos de Roles
formales e informales:
coordinador, completador,
escriba, animador,
evaluador, investigador de
recursos, especialista,
consultor externo,
invitados.

64. ¿Qué roles muestran?
ROLES DE FUNCIÓN
ROLES DE FUNCIÓN
• Son los comportamientos que deben manifestar algunos de los miembros y que forman
parte de las funciones que deben desempeñar. Estas funciones suelen estar establecidas
con anterioridad y conocidas por el resto de los miembros.
DIRECTOR/MODERADOR; SECRETARIO; DECISOR….
ROLES DE COMPORTAMIENTO
ROLES DE COMPORTAMIENTO
• Se trata de aquellos comportamientos que muestran los miembros del equipo y que están
en relación con la propia tendencia de personalidad o la actitud que les genera una
situación concreta. La tipología de roles de comportamiento es muy extensa; en algunos
casos corresponde con un estereotipo. Sin embargo, es posible detectar aquellos roles que
favorecen el desarrollo del equipo y aquellos que debilitan la consecución del objetivo.
“...Se trata de algo parecido a lo que se ve en un velero cuando la tripulación trabaja a causa de la rotura de
un cordel. Son muy pocas las órdenes que se dan, si acaso se da alguna, nadie espera a ver lo que hace el
otro y nadie se interpone en el camino de un compañero; entre marineros hay algo que produce la unión,
algo que emerge del todo y nadie necesita dar órdenes...”

65. Tipología de roles de comportamiento
ROLES CONSTRUCTIVOS Ó
FACILITADORES (LAS “C”)
• CONTRIBUIDOR: Su clave es la
recogida de información. Son aquellos participantes que muestran
predisposición a lograr el objetivo que se
• COMUNICADOR: Aporta eficacia a pretende.
la toma de decisiones. Favorecen la comunicación y la búsqueda de
resultados eficaces.
• CUESTIONADOR:
Identificarlos resulta de gran utilidad para
Imprescindible para la
apoyarnos en ellos cuando surge una
evaluación de datos y alternativas.
situación difícil o para neutralizar la postura de
un rol destructivo.
• COLABORADOR: Vital para
concretar y conseguir el plan de Actúan como aliados del líder del equipo.
acción.

66. ROLES DEBILITADORES (LAS “D”)
• DUBITATIVO: Debilita la eficacia
en la recogida de la información. Las personas con roles debilitadores lentifican
la consecución de resultados y entorpecen la
• DISPERSO: Entorpece todo el toma de decisiones. Su crítica suele ser
proceso de la toma de decisiones. destructiva.
• DIPLOMÁTICO: Debilita, por En algunos casos los comportamientos
defecto. la eficacia en la evaluación destructivos responden a un estereotipo o
de datos y alternativas. tendencia de personalidad. Sin embargo
debemos indagar en el motivo de esa actitud
• DOMINANTE: Debilita, por y descubrir si es posible modificarla.
exceso, la eficacia en la evaluación
de datos y alternativas. En cualquier caso es preferible que sean los
miembros del equipo con roles positivos
• DERROTISTA: Entorpece la quienes neutralicen los roles debilitadores.
concreción y consecución del plan

67. 4. Comunicación clara y fluida
Hablar clara y directamente
Ser concreto y objetivo
Escuchar activamente
Evitar interrumpir cuando otros están hablando
Dar y recibir feedback
Cuidar las relaciones y las discusiones
Ser sensible a la comunicación no verbal
Observar, escuchar y sentir la dinámica emocional del equipo
Comentar e intervenir en los problemas del equipo

68. Transmitir con más eficacia
Obstaculizadoras Facilitadoras
Juzgar Describir
Superioridad Igualdad
Certeza Apertura
Controlar Orientación a problemas
Manipular Intención positiva
Indiferencia Empatía

69. FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO
- Separe a las personas del problema
- Sea blando con los demás y duro con el problema.
- Sé descriptivo, no generalices, no juzgues, cuida el contexto,
habla en primera persona, escucha a todos y todas las
aportaciones, emite señales verbales y no verbales, reformula, ...
- Céntrese en los intereses, no en las posiciones
- Explora los intereses.
- Invente opciones en beneficio mutuo
- Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger; decida más tarde.
- Insista en utilizar criterios objetivos
- Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes
de la voluntad.
- Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio,
no a la presión.

70. FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO
1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO
1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO
Repita de forma resumida lo que ha dicho la persona, para demostrarle que ha escuchado, y para que
los demás lo vuelvan a escuchar. Sirve para confirmar comprensión, para reconducir la discusión y
evitar divagaciones.
2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS
2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS
Ante discusiones negativas o bloqueos de la reunión debido a objeciones o críticas de los
participantes, haga que el participante explique claramente lo que dice. Utilizando preguntas
aclaratorias; ¿a qué se refiere exactamente?, ¿en qué situaciones?, ¿me podría dar un ejemplo?.,etc...
3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO
3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO
Estimule las actitudes y actuaciones positivas de los participantes. Por ejemplo: “Es una buena
pregunta, me agrada que nos haya llamado la atención sobre ella”.
4. AUMENTE EL RITMO
4. AUMENTE EL RITMO
Para la gestión eficaz del tiempo de la reunión del equipo, para mantener el ritmo necesario y la
atención e interés de los participantes en todo momento, a veces es necesario “forzar el paso”. Por
ejemplo diciendo:”Veamos, en dos minutos, qué medidas podemos tomar” o, en una ronda de
intervenciones “quiero conocer una sugerencia de cada uno”, etc...

71. FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO
5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”
5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”
Discrepe, amablemente, de los comentarios de un participante. “Puede ser, pero no estoy seguro de que
lo que dice sea cierto en todos los casos. ¿Alguien tiene una experiencia diferente a la de X?, por
ejemplo ante críticas o actitudes negativas de forma reiterada.
6. ALIGERE LA TENSIÓN
6. ALIGERE LA TENSIÓN
Intervenga en las discusiones tensas entre participantes. “Creo que Ana y Juan no están muy
distanciados, simplemente contemplan dos aspectos diferentes del tema”.
7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN
7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN
Aglutine y globalice las ideas y conceptos que pretenden exponer, mostrando las relaciones entre ellas:
se comprenderán y retendrán mejor. Por ejemplo: “A partir de los comentarios de José y Emilio vemos
que tenemos los recursos y la voluntad de llevar adelante el programa”.
9. RESUMA
9. RESUMA
Los contenidos y, sobre todo, los conceptos clave abordados. “Son cuatro, según la opinión del grupo,
las razones por las que los directivos no delegan lo suficiente….

72. 5. Delegar eficazmente
Verificación: ¿se están logrando las metas y objetivos del equipo de acuerdo a lo
planificado?
Verificación: ¿se cumplen las responsabilidades de cada cual de acuerdo a sus
capacidades?
FACILITADOR
SUPERVISOR TRADICIONAL
Ofrece orientación y educa sobre cómo
Supone que la gente sabe hacer la tarea deben llevarse a cabo las tareas
Ofrece instrucciones y espera ver Divide y estructura la tarea en pasos
resultados realizables
Supervisa a todos por igual aunque use Aclara expectativas
estilos diferentes Tiene comunicación frecuente con sus
Usa muchas veces la supervisión como equipos
un método evaluativo Facilita lo necesario para que el equipo
Pueden ser autoritarios pueda cumplir con la tarea
Motiva equipo.
Selecciona con cuidado el equipo
dependiendo de la tarea.
Monitorea con frecuencia
Enfoca en la necesidad de la organización
sin olvidar las personas

73. EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS
Estimula la participación de todos
Desarrolla compromiso entre los miembros del equipo.
Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos.
Reduce el error
Aumenta la comunicación entre pares
Reduce el conflicto entre papeles
Estimula el liderazgo.
Se relaciona con la distribución de tareas
Responsabilidad
Aunque delegue usted a otra persona, usted es responsable de la tarea.
Autoridad
La cantidad de autoridad depende de quien la otorgue.

74. Pasos para delegar
ck di do
Objetivo Limites Lo
ba pe er
r
gr
ed l y cu
Tiempo 1 Tiempo 2 ar
Fe cia a
A
cu
r
ar a
• Exactamente, qué estoy 1 LIM T. 2 er
P gr
• A quién nos delegando T. IVO ITE d
ET
Lo
o
dirigimos:
• Quién y por qué debería OBJ S
identificar a una intervenir según nivel
persona confiable de dificultad SU
• Por qué PE T.
RV 4 3
do
• Qué limites de A
C lc T. IOS
• Qué objetivos autoridad/decisión om a
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podemos necesitará la persona Ex pr nz N M ac van e
alcanzar para hacer su tarea pl om ar er A rr
ic is rc cial Cie ck
it o T e ar a ba
Tiempo 3 o P ast eed
Tiempo 4
h F
• Qué medios puedo y
• Qué vamos a aportarle :
supervisar • De Distribución de
• Cómo lo vamos hacer tareas
• De Formación
• Cómo y con qué • De Acompañamiento
frecuencia inicial
• Darle autoridad
• Cómo distinguiremos
rendimiento y • Qué puede motivarle y
proceso qué puede ganar él
Supervisión
Medios

75. 6. Utilizar un método objetivo de resolución
de problemas y Toma de Decisiones
Utilizar instrumentos y herramientas básicas para la solución de problemas
Comentar en el equipo como desarrollar la toma de decisiones
Utilizar herramientas de toma de decisiones
“Excavar causas y rutas de alternativas”
Buscar soluciones de forma permanente

76. “Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades,
brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles” (J. Gardner)
¿Qué es un problema? Características de los problemas

77. EL MODELO ICEBERG: 80/20
SÍNTOMAS
PROBLEMA REAL
El 80% del problema se esconde bajo el agua
La regla del iceberg le recuerda que tiene que entender el problema en su totalidad
antes de correr a resolverlo. Por lo tanto, examinar, indagar, investigar, ...

78. CONFLICTO PROBLEMA
Vs.
PERSONAS COSAS / PROCESOS
/OPERACIONES
Oposiciones y
Diferencia entre lo
enfrentamientos del
"que es" y lo "que
equipo generados por
debería ser"
Diferencias y pluralidad
SOLUCIÓN SOLUCIÓN
RELACIONES PERSONALES RELACIONES CAUSA-EFECTO

79. Proceso en la solución de problemas: 6 PASOS
1. IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA
2. ANALIZAR LAS CAUSAS POTENCIALES
3. GENERAR POSIBLES SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES
4. ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA: TOMAR LA DECISIÓN
5. IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN:PLAN DE ACCIÓN
6. SEGUIMIENTO DE LA DECISIÓN

80. Proceso en la solución de problemas

81. 7. Evaluar la marcha y evolución del equipo
Proporciona información sobre
consecución de objetivos y
valoración y desarrollo de
competencias
Resumen de rendimiento Dic
general Nov Ene
planificación de acciones
Oct Feb
Valoración
Sep
del Mar
Desempeño
del Equipo
Ago Abr Seguimiento y Desarrollo de
colaboradores
Jul May
Potencial de la persona
Jun Desarrollo de expectativas,
necesidades y motivaciones
Sistema formal de revisión de los
compromisos de desarrollo
alcanzados

82. … a través de una entrevista de progreso
Intereses profesionales
e incorporación de Análisis del
nuevas habilidades potencial prof. de
futuro
Mirada hacia Compromisos para
delante el próximo año
Persona Alcance de Análisis de
objetivos y metas objetivos
Sintonía emocional con Actitudes y
Orientada
los valores, equipo y estado
Responsable motivacional
Adaptación del
Grado de adecuación colaborador al
persona – Puesto puesto
¿Qué se espera del colaborador? Conocimiento
del puesto
Planificada Proceso

83. Jorge Palacios Plaza