Organigrama de estructura organizacional y cargos

CONFIDENCIAL
Prohibida su reproducción o distribución

6. Estructura Organizacional, Riesgos y Oportunidades,
Indicadores y Plan de Acción

Ricardo Pineda Vila
Bogotá, 18 de Junio de 2010
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consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey &
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AGENDA

1 Introducción

2 Estructura organizacional

3 Riesgos y Oportunidades

4 Indicadores cualitativos y cuantitativos

5 Plan de Implementación

6 Cierre

1

AGENDA

1 Introducción





6 Cierre

2

AGENDA

1 Introducción





6 Cierre

3

Una estrategia no sirve de nada si no se puede asegurar o garantizar al
máximo su ejecución, para esto es necesario respaldar la estrategia con
una estructura organizacional adecuada

Importancia de la Estructura Organizacional

Aspiraciones

Consideraciones Importantes:
La estructura organizacional está
Estrategias compuesta por elementos como los
recursos físicos y humanos, las
áreas y cargos de trabajo, los
mecanismos de comunicación,
coordinación y monitoreo entre
Habilidades Organizacionales
áreas/cargos, entre otros
Una estrategia organizacional no es
adecuada sin una estructura
Recursos Sistemas e Estructura organizacional que la soporte
Humanos Infraestructura Organizacional

Elementos de la Estructura
Organizacional

Fuente: “Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Preparado para Venture Philanthropy Partners por McKinsey & Company, 2001 4

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa
de una empresa u organización, incluyendo las relaciones jerárquicas y la
relación interinstitucional entre las áreas o departamentos ahí descritos
Es indispensable reflejar en el plan de negocio las habilidades necesarias para la implementación

1• Descripción de responsabilidades por cargo

2• Habilidades necesarias por cargo

3• Perfil necesario por cargo

4• Perfiles, habilidades y conocimientos
disponibles en la organización

5

UN ORGANIGRAMA ES UNA FORMA GRÁFICA DE EXPRESAR CÓMO SE
ORGANIZA UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN

¿Qué es un Organigrama? Características de un buen organigrama

• Representación gráfica de la
estructura organizativa de una
Ejemplo: Consejo empresa u organización:
 Estructuras departamentales
 En algunos casos, las personas
Director que las dirigen
General  Muestra las relaciones jerárquicas
y competencias de vigor en la
organización
• Cubre todas las funciones
necesarias para la realización del
negocio
Director de • Deja claras las responsabilidades
Director Director de
donaciones de cada persona en la
financiero marketing
organización
• Otorga a cada persona
responsabilidades que exijan
Gerente de donaciones en dinero
habilidades y conocimientos
específicos
Gerente de donaciones en especie

Asesor

6

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA POR CARGOS Y RESPONSABILIDADES

Í
ÍCIO
1 Organigrama por responsabilidades por cargos

Consejo •Aprobar la contratación de nuevos empleados
•Definir la estrategia de la organización

•Representar a la institución ante terceros
•Coordinar y dirigir las actividades de los directores
Director General •Ejecutar la estrategia de la organización
•Garantizar el cumplimiento de la misión de la
organización
•Garantizar el desarrollo institucional

Director de Director Director de
donaciones financiero marketing

•Coordinar la consecución •Gerenciar la contabilidad de la •Desarrollar la
de recursos para la entidad estrategia de
organización •Desarrollar la planificación comunicación de la
•Desarrollar nuevos medios financiera entidad
de consecución y •Cuidar de la rutina
captación de recursos administrativa de la entidad

7

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA POR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
NECESARIOS PARA CADA CARGO

2 Organigrama con habilidades y conocimientos para cada cargo

•Compromiso con la organización
Consejo •Buena red de contactos
•Experiencia en diversas áreas

•Gran capacidad de liderazgo
•Habilidad para administrar varias actividades al
Director General mismo tiempo
•Conocimiento de las diversas actividades que
componen una organización


•Experiencia en el trato con •Conocimiento de contabilidad
•Conocimiento de estrategias
las empresas, fundaciones, y mecanismos de marketing
etc. •Capacidad de planificación
directo
•Conocimiento de técnicas •Conocimiento de las rutinas
•Experiencia en el trato con
de reracionamiento administrativas de un
agencias de prensa y
continuo con donantes. emprendimiento
periodismo

8

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA CON LOS PERFILES NECESARIOS POR
CARGO

3 Organigrama con perfiles necesarios por cargo

•Presidente de empresa
Consejo •Experto en áreas sociales especificas

•Profesional de carreras financieras o
administrativas
Director General •Mínimo 5 años de experiencia en gerencia de
organizaciones sociales
•Ingles fluido, ideal un tercer idioma


•Profesional de finanzas •Profesional en áreas administrativas
•Profesional de las áreas sociales
y/o administrativas •Experiencia en el área •Indispensable especialización en mercadeo
contable e impositiva •Al menos tres años de experiencia relevante
•Al menos 3 años de experiencia
en consecución de recursos •Al menos dos años de •Ingles fluido, tercer idioma indispensable
experiencia laboral (Alemán, Francés o portugués
•Ingles fluido, ideal un tercer
idioma

9

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA CON HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
DISPONIBLES EN LA ORGANIZACIÓN
Habilidades existentes
4 Organigrama habilidades y conocimientos disponibles en la organización Habilidades faltantes

• Compromiso con la EJEMPLO FICTICIO
organización Consejo
• Buena red de contactos
• Experiencia en diversas • Gran capacidad de liderazgo
áreas • Habilidad para administrar varias
• Las
Director actividades al mismo tiempo
habilidades
General • Conocimiento de diversas actividades faltantes
que componen una organización deben ser
predefinidas
por la
organización a
través de:
captación de marketing – Contratación
financiero
recursos de nuevos
funcionarios

• Experiencia en el • Conocimiento de • Conocimiento – Entrenamiento
trato con contabilidad de mecanismos – Tercerización
empresas y • Capacidad de de marketing de actividades
donantes planificación directo
– Trabajo
• Conocimiento de • Experiencia en el Voluntario
técnicas para • Conocimiento de
las rutinas trato con agencias
cultivar donantes de prensa y
administrativas
de un periodismo
emprendimiento 10

EJERCICIO PRÁCTICO – GERENCIA DE PERSONAS CLAVE – DURACIÓN
30 MINUTOS

Más que construir un organigrama, el objetivo
es que el equipo identifique las funciones
críticas y la estructura necesaria para el éxito
del negocio

11

UN EJERCICIO JUICIOSO DE DESARROLLO DE LOS CARGOS TERMINA
EN UN ORGANIGRAMA ACORDE CON LAS NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
Ejercicio práctico – gerencia de personas clave
Habilidades
Habilidades existentes y
Cargo Responsabilidades necesarias Perfil adecuado faltantes

Si bien las Para cada Para cada cargo
responsabilidades Se debe definir
Aquí se debe responsabilidad según las
en general son las habilidades
considerar los debe existir una responsabilidade
diversas, se debe faltantes para
cargos clave de habilidad que es s y habilidades
tratar de escoger generar un plan
la institución la más necesaria necesarias se
las tres o cuatro de contratación
debe definir un
más importantes o capacitación
En caso que un perfil adecuado
determinado cargo
exija habilidades
muy distintas, se
debe analizar la
posibilidad de
dividir las
responsabilidades
con otra persona
de la organización.

12

PARA COMPLETAR EL EJERCICIO ES NECESARIO RESPONDER LAS
PREGUNTAS CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Preguntas clave – gerencia de personas clave

 ¿Cuáles son los cargos necesarios para la ejecución del plan de negocio?
 ¿Cuáles son las responsabilidades de cada uno de los cargos?
 ¿Cuáles son las habilidades necesarias para cada cargo definido?
 ¿Cuáles son los perfiles necesarios para cada cargo según roles y responsabilidades?
 ¿Cuál es el perfil y experiencia de los líderes actuales de la organización o plan de
negocio?
 ¿Con qué habilidades cuento en mi organización?
 ¿Cómo voy a disminuir la brecha en las habilidades faltantes?
 ¿Cuál es el nivel de remuneración de cada cargo?
 ¿Cómo esta estructurado mi equipo actual?
 ¿Cuántas personas serán necesarias por cada área de la organización?
 ¿Hay necesidad de refuerzos en algún área?
 ¿Cuáles son las necesidades de recursos humanos durante los próximos años?
 ¿Cómo aumenta mi equipo y los costos de nómina con el crecimiento de la organización
en los próximos años?

15

AGENDA

1 Introducción





6 Cierre

16

LA EVALUACIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEBE CONTEMPLAR
LAS INCERTIDUMBRES EXISTENTES EN 4 DIMENSIONES
Dimensiones Objetivos

1
Evaluar si la organización está preparada para la implementación del plan en cada
1. Organización
Organización una de las dimensiones: estructura, personas, habilidades, sistemas y procesos,
controles y estilo

2
Evaluar las necesidades de recursos financieros para la implementación del
Financiero negocio, así como también la viabilidad de captarlos en los plazos previstos por
el plan

3
Evaluar los requisitos necesarios para la implementación del plan y las
Legislación oportunidades que se buscarán (ej. incentivos fiscales) con la legislación vigente

4
Evaluar variables (ej.: mayor/menor aceptación del producto/servicio/idea social,
Mercado mayor/menor competencia) que pueden impactar el potencial de captura del
mercado

Evaluar posibles escenarios donde se considere las incetidumbres en cada una
Evaluación de las
de las dimensiones (ej.: capacitación más/menos efectiva, aumento/reducción
incertidumbres
del número de financiadores, veto/aceptación del pedido de exoneración fiscal,
por escenarios
captura del mercado baja/media/alta)

17

PARA EVALUAR LA INCERTIDUMBRE EN LAS 4 DIMENSIONES ES
IMPORTANTE RESPONDER CADA UNA DE LAS PREGUNTAS CLAVE

Evaluación de las incertidumbres Preguntas clave

 Estructura: ¿Cuáles son los cargos clave y cómo los conformo?
1  Personas: ¿Quiénes serán las personas clave? ¿Cómo las puedo remunerar?
 Habilidades: estas personas, ¿Tienen el conocimiento mínimo necesario?
Organización ¿Es posible desarrollar ese conocimiento en poco tiempo?
 Sistemas y procesos: ¿Cuáles son los procesos clave que debo implementar?
¿Cuáles tienen necesidad de soporte de sistemas?
 Controles: ¿Cómo voy a delegar poderes y premiar el desempeño?
 Estilo: ¿Qué ambiente laboral quiero crear – arriesgado o conservador?

2  ¿Cuáles son mis necesidades de caja en los próximos 3, 6 y 12 meses?
 ¿Cómo lo conseguiré? ¿En qué medida soy dependiente de: el sector público, 1-2
Financiero empresas y bancos?
 ¿Qué nuevas oportunidades de financiamiento se pueden buscar?
 ¿Cómo puedo anticipar ingresos y aplazar inversiones /gastos?

3  ¿Qué oportunidades se pueden explorar / limitaciones de la legislación actual?
 ¿Qué títulos y calificaciones puede buscar mi organización para obtener beneficios
Legislación fiscales?
 ¿Cuál es la necesidad de cambiar el estatuto para legalizar el negocio?
 ¿Qué cambios en la legislación pueden impactar el desarrollo de mi negocio?
4
 ¿Cuál es el riesgo de que mi público objetivo tenga un bajo interés en el negocio?
 ¿En qué son mejores mis competidores? ¿Qué puedo hacer para evitar / reducir esa
Mercado
diferencia?
 ¿Cuántos competidores tiene mi negocio hoy?

18

ANTES DE EMPEZAR EL NEGOCIO ES NECESARIO DEFINIR QUÉ NIVEL
DE INCERTIDUMBRES PUEDE MANEJAR
Hay 4 niveles de incertidumbre que pueden impactar la planeación del negocio

Nivel 1: Baja incertidumbre Nivel 2: Escenarios bien definidos
•Característica: la experiencia con el negocio, el •Característica: Se sabe que puede ocurrir un
conocimiento de las leyes, la certeza de obtención número limitado de escenarios (+/- 3), pero no se
de financiamiento y un buen conocimiento del puede prever cuál.
público objetivo permite asumir apenas 1 escenario A

•?
con alta posibilidad de acierto.

B

C

Nivel 3: Incertidumbre continua Nivel 4: Alta incertidumbre
•Característica: no hay escenarios bien definidos •Característica: hay incertidumbre en diversas
(ej.: experiencia en el negocio, incertidumbre en el dimensiones (ej.: identificar la dimensión del
financiamiento y el futuro puede estar en espacios público objetivo, capacidad de producción,
intermedios entre diversos escenarios. modificaciones en la legislación, falta de recursos
financieros) y imposibilidad de planear el futuro.

•? •? ? ?
19

PARA CADA UNO DE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE HAY
DIFERENTES ESTRATEGIAS PARA MANEJARLO
Manejo de la incertidumbre en cada nivel

Nivel 1: Baja incertidumbre Nivel 2: Escenarios bien definidos

•Ejemplo: crecimiento en el mercado local de un •Ejemplo: tramitación en el Congreso de una nueva
producto ya existente, donde ya se conoce la ley de inmunidades fiscales para OSCs. Existen
demanda. únicamente 2 escenarios posibles: la ley es
aprobada o la ley no es aprobada.

•Qué hacer: antes de comenzar, cuestione sus
premisas y analice si Ud. no se está confiando •Qué hacer: Se de debe pensar cuál es el impacto
demasiado! Normalmente vale la pena pensar en de cada escenario y definir el plan de acción
más de 1 escenario! correspondiente

Nivel 3: Incertidumbre continua Nivel 4: Alta incertidumbre

•Ejemplo: búsqueda de nuevos mercados para un •Ejemplo: búsqueda de nuevos mercados para un
producto ya existente. producto innovador. La legislación puede cambiar.
Existen muchas incertidumbres para determinar su
potencial.
•Qué hacer: como no se conoce mucho sobre la
demanda potencial, se debe estimar un máximo y
un mínimo y prepararse para producir una cantidad •Qué hacer: calma, no se desespere. Comience con
intermedia en esa franja. Establecer un escenario una producción baja para aprender, evalúe mejor el
intermedio. mercado y después sabrá cómo expandirse

20

APLICANDO EN SU NEGOCIO... CUADRO DE ANALISIS DE RIESGO

Incertidumbre Incertidumbre Incertidumbre Incertidumbre
baja media media-alta alta

Organización

Financiero

Legislación

Mercado

21

UNA ESTRATEGIA PARA MANEJAR LA INCERTIDUMBRE ES LA MATRIZ
DOFA SEGÚN LAS CUATRO DIMENSIONES Y EL NIVEL DE
INCERTIDUMBRE POR ESCENARIOS
Interno
Externo
Elementos a tener en cuenta para la Estrategia Organizacional

Fortalezas: Oportunidades
Es importante • Organizacionales  Financieras
entender que • Financieras  Legislativas Se debe
aprovechar
las fortalezas  De Mercado estas
organizaciona  Se deben definir acciones
les deben ser oportunidades
explotadas al para capturar las de acuerdo a
• Se deben definir acciones para las fortalezas
máximo para oportunidades
crear valor potencializar las fortalezas

Debilidades Riesgos/Amenazas:
Deben  Organizacionales  Financieras
Estos riesgos
planearse  Financieras  Legislativas y amenazas
acciones para  De Mercado deben ser
contrarrestar  Se deben definir acciones monitoreados
las
debilidades y  Se deben definir acciones para contrarrestar las en todo
momento
convertirlas para fortalecer las amenazas y minimizar los
en fortalezas debilidades riesgos
en el mediano
plazo

Fuente: Análisis Compartamos con Colombia 22

PARA REALIZAR UN ANALISIS DOFA SE DEBE TENER EN CUENTA EL ESTADO
ACTUAL INTERNO PARA POTENCIALIZAR LA ESTRATEGIAS TENIENDO EN
CUENTA LAS CONDICIONES EXTERNAS
Interno
Estrategia del DOFA Ejercicio práctico Externo

 Defina el nivel de
Fortalezas incertidumbre de su negocio
 Defina los posibles escenarios
que pueden ocurrir
 Desarrolle una matriz DOFA
según el nivel de
Riesgos /
Estrategia Oportunidades incertidumbre y escenarios
Amenazas
definidos
 Definir las diferentes
actividades para capturar
oportunidades y minimizar
Debilidades riegos

23

PREGUNTAS CLAVE DE LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Preguntas clave – riesgos y oportunidades

 ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
 ¿Cuál es el nivel de incertidumbre de mi negocio?
 ¿Cuáles son los posibles escenarios que pueden ocurrir? ¿De qué dependen?
 ¿Cuáles son los potenciales desafíos que la organización puede enfrentar?
 ¿Cuáles son los principales riesgos para la organización y el negocio?
 ¿Qué acciones están planeadas para enfrentar esos desafíos / riesgos?
 ¿Qué decisiones importantes deben ser tomadas en el futuro? ¿Cuándo
surgirán?
 ¿Existe un sistema de monitoreo de la competencia?
 ¿Cómo seguirán profundizando el conocimiento de la organización sobre el
negocio?
 ¿Cómo deben suceder las acciones planeadas?

24

AGENDA

1 Introducción





6 Cierre

25

EXISTEN DOS CLASES DE INDICADORES, CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

Cualitativos

Tipos de
indicadores al
interior y exterior
de la organización

Cuantitativos

INDICADORES CUALITATIVOS

• Muchas veces determinadas organizaciones además de
generar un impacto social y/o ambiental directo producen
efectos indirectos que, aunque sean importantes,
demandarían un gran esfuerzo para ser debidamente
medidos.

• El formato más utilizado para expresar tales impactos es
en la forma de testimonios de personas beneficiadas o de
especialistas. Eso no quiere decir que se deba tratar de
medirlos cuantitativamente.

RE

INDICADORES CUANTITATIVOS

• La medida del impacto social de un proyecto a través de
indicadores cuantitativos es lo más importante en el plan de
negocios y también lo más raro de encontrar entre las
organizaciones del sector social.

Es importante resaltar que ningún plan de negocios* está
completo sin Indicadores de impacto social y estos deben
ser primordialmente cuantitativos.

*Social y Negocios Inclusivos

EJEMPLO INDICADORES DE GESTIÓN
GANADOR VENTURES SOCIAL 2005

Fundación:
Centro Internacional De Educación Y Desarrollo Humano – CINDE

Proyecto presentado a Ventures:

Colombianos Apoyando Colombianos - CAC es un

programa integral de educación que busca contribuir a

la creación de ambientes adecuados para el sano

desarrollo integral de la niñez, como una forma de

mejorar las condiciones de vida de los niños y las

niñas, sus familias y comunidades, mediante la

creación y fortalecimiento de Centros Familiares y

Comunitarios – CFC.

LOS INDICADORES DEBEN SER DEFINIDOS SOBRE LA BASE DE LA MISIÓN

Misión Objetivos

1. Desarrollar proyectos de
investigación y de desarrollo
"Crear ambientes educativo y social con el
adecuados para el sano propósito de crear ambientes
desarrollo de la niñez y adecuados para el sano
la juventud desarrollo de los niños.
latinoamericana, a
2. Formar profesionales y capacitar
través de la
profesionales maduros con gran
investigación, la potencial para el desarrollo de
formación de talento programas similares.
humano, el desarrollo
de programas sociales 3. Diseminar ideas, experiencias,
innovadores …" información e investigación
sobre atención a la infancia que
contribuyan a cualificar el
CINDE trabajo realizado en favor de los
niños; e incidir en políticas.

INDICADORES DE IMPACTO SOCIAL

Indicadores de penetración en los segmentos objetivos

Segmentos Meta a 3 años Indicador clave
objetivos
Familia Mínimo 1.800 familias atendidas No de familias atendidas

15 CFC funcionando en 3 años Mínimo No de CFC en marcha
3.700 niños/as atendidos
Mínimo 3.700 niños/as atendidos No de niños/as atendidos

Comunidad 125 promotores formados No de promotores y líderes formados

El 40% de los promotores formados % de Promotores comunitarios en
permanecen en los CFC permanencia en el proceso del CFC.
Escuela El 85% de los docentes capacitados % de docentes que incorporan
incorporan prácticas lúdicas. prácticas lúdicas y pedagógicas en su
educación.
FUNDACIÓN CINDE: CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION Y DESARROLLO HUMANO (GANADOR VENTURES SOCIAL 2005)

INDICADORES ALINEADOS A OBJETIVOS

Indicadores de gestión por programa

Programas de la Meta a 3 años Indicador clave
organización
Centro familiares El 100% de los Centros Familiares Comunitarios en No. de CFC en marcha
comunitarios marcha cuentan con recursos para su sostenimiento.
Un mínimo de 12 CFC funcionando en 3 años No. de CFC creados

Mínimo de 9.000 niños/as atendidos/as por la No. de niños/as atendidos
implementación de los programas de CINDE
Formación del Un total de 6 grupos de líneas de investigación con No. Proyectos de
talento humano proyectos y publicaciones en marcha investigación
Conformación de equipos de alto nivel académico para No. de formatos de
generar formatos de capacitación capacitación generados
Convertir los CFC Establecer CFC en el 100% de las comunidades en que el % de comunidades con
en ejes de la CAC está presente presencia de CAC con CFC
integración
comunitaria
FUNDACIÓN CINDE: CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION Y DESARROLLO HUMANO (GANADOR VENTURES SOCIAL 2005)

EJEMPLOS DE INDICADORES PARA LA ORGANIZACIÓN

Gestión de la organización

• Recursos humanos – número de profesionales y voluntarios,
permanencia media en la organización (años)

• Información y tecnología – número de computadores, presencia
en Internet, informatización de procesos

• Contabilidad y auditoria – presencia de contabilidad profesional y
auditoría externa

• Marketing y visibilidad – participación en eventos, premiaciones,
presencia en medios

Ética

• Creencias y valores – formalización y divulgación de valores
defendidos por la organización, por ejemplo, respeto a la
diversidad cultural, de raza y de género

• Transparencia en el uso de recursos/donaciones –
demostraciones de resultados y presentaciones de cuentas

EJEMPLOS DE INDICADORES PARA LOS PROYECTOS SOCIALES
Impacto social
• Cuantitativo – número de niños atendidos, de árboles plantados, de
computadores disponibles, de personas/ organizaciones capacitadas.

• Cualitativo – aspectos que dimensionan la mejoría de la calidad de vida
en una comunidad: nutrición, nivel de escolaridad, seguro social,
infraestructura, confianza en las instituciones, participación en las
cuestiones/asociaciones comunitarias, desarrollo cultural, preservación
de valores

Relación con la comunidad
• Involucramiento de la comunidad: discusión de estrategias de los
proyectos sociales, incentivo a la participación de todos en las actividades
del proyecto, creación de mecanismos de comunicación, discusión e
inclusión de sugerencias y críticas de la comunidad

Alianzas
• Cuantitativo: número de alianzas con iniciativa privada, con el gobierno y
con la sociedad civil y valores planteados

• Cualitativo: diversidad de alianzas, grado de interacción con aliados,
planeamiento en conjunto, evaluación común y comunicación abierta

EJEMPLOS DE INDICADORES DE IMPACTO SOCIAL POR ÁREA DE ACCIÓN

 # de árboles plantados
 área de bosque preservado  # de personas atendidas
 # de animales protegidos  disminución en la mortalidad
infantil
 toneladas de basura recicladas
 # de familias sensibilizadas
 # de personas sensibilizadas
 disminución en la incidencia de
 # de voluntarios involucrados
enfermedades
en los proyectos
 aumento en la expectativa de
 reducción en la emisión de
vida
contaminantes (volumen o
peso) Medio Salud
 # de hospitales atendidos
Ambiente  disminución del tiempo de
internación
 aumento de la capacidad de los
 # estudiantes atendidos hospitales
 # de profesores capacitados
 # de escuelas atendidas
 reducción en el abandono escolar
Asistencia  # de personas atendidas
 aumento en las notas
Educación social  # de computadoras
(desempeño) de los alumnos
distribuidas
 # de alumnos aprobados
 cantidad de remedios
 # de alumnos que consiguen
distribuidos
empleo
 # de voluntarios involucrados
 reducción en el índice de
analfabetismo  Ton. de alimentos distribuidas
 aumento en la escolaridad
promedio en la región

EJEMPLOS DEL IMPACTO SOCIAL CUANTIFICADO EN EL PLAN DE
NEGOCIOS

“El proyecto invierte en una mejor solución para curar el
cáncer que se basa en la anticipación del diagnóstico de la
enfermedad, a través de un continuo monitoreo de la salud de
los niños por parte de los padres. Esta anticipación garantiza
un aumento del 20% sobre el 70% de probabilidades de
recuperación del individuo ….."

“Los parámetros para las metas cuantitativas son fortalecidos
Plan de negocios, GRAACC
por las exitosas experiencias realizadas en Bragança Paulista,
Monte Aprazível y São José dos Perdões, e incluyen:
• Disminución de la reincidencia criminal en un 90%
• Escolarización del 100% de la población carcelaria
• Erradicación del consumo y tráfico de drogas dentro de la
prisión en un 100%"
Plan de negocios, Historia do Presente

RD

AGENDA

1 Introducción





6 Cierre

37

PARA PASAR DEL PAPEL A LA ACCIÓN SE DEBE CREAR UN PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN ACORDE CON EL PLAN DE NEGOCIOS

Puente entre el plan de negocios y su implementación

¿Un bonito plan… pero cómo
hago para implementarlo???

•Plan de negocios •Implementación
 Organización  Involucramiento de
toda la organización
 Producto/servicio
 Enfoque en “hacer que
 Mercado las cosas sucedan“

 Marketing  Reevaluar y ajustar los
detalles
 Equipo gerencial
 Evaluación de los
 Gestión financiera resultados y mejora
contínua
 Riesgos y oportunidades  Atraso
 Fracaso
 Plan de implementación
38

UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEBE ORIENTAR A LA ORGANIZACIÓN

De una falta de definición de "quién hace … hacia una definición clara de actividades
qué" en la implementación y responsables
•Este guía nos ayuda
•Pienso que no es por •Espero que la bastante... Ahora sé
aquí... Pero tampoco playa esté en esa lo que debo hacer!
tengo idea de la dirección dirección...
•Estamos todos
en el mismo
correcta...
ritmo...

Objetivos

 Administrar los recursos disponibles y identificar recursos necesarios
 Desarrollar un cronograma de actividades con responsables y plazos
 Verificar los mayores obstáculos de implementación y pensar en acciones correctivas
 Definir un modelo de evaluación con base en indicadores de desempeño para medir el progreso de
la implementación

39

EL ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN ES LOGRAR UN BALANCE ENTRE
LOS RECURSOS DISPONIBLES Y LOS NECESARIOS

Recursos Informaciones que serán caracterizadas Preguntas principales

 Número de personas
 Disponibilidad de las personas
Recursos
 Capacitación profesional
humanos
 Motivación para implementar el plan de
negocio
 ¿Qué tenemos
disponible?
 Fuentes principales
 ¿Cómo y cuándo
Recursos  Fuentes alternativas
conseguir lo que está
financieros  Riesgos para la obtención de recursos
disponible?
(atrasos, renuncias, etc..)
 ¿Cómo coordinar la
utilización de los
recursos?
 Equipos (teléfonos, computadoras,
Recursos máquinas, etc..)
materiales y  Instalaciones físicas
tecnológicos  Otros materiales (materia prima,
material de escritorio, etc..)

40

PARA REALIZAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ES NECESARIO
ESTABLECER OBJETIVOS EN LOS PRINCIPALES ELEMENTOS

Elementos Descripción

En el caso de planes que contemplen más de un producto/servicio,
Negocio desarrollar un cronograma de actividades específico para cada negocio

Cada actividad debe tener un producto final claro que debe orientar
Producto Final el desarrollo de sus sub-actividades

Los pasos clave son fechas clave que representan el final de actividades
críticas para la implementación del negocio. Para cada paso clave, el
Pasos claves equipo lider debe evaluar los resultados de la implementación y
actualizar el cronograma

Actividades son las tareas que se realizarán para la implementación
del negocio. Cada actividad debe tener un único responsable en un
Actividades plazo definido. El cronograma debe destacar las interdependencias
entre las actividades

Si es necesario, cada actividad puede ser dividida en hasta
Subactividades 5 sub actividades para aclarar lo que debe hacerse y quien
lo debe hacer

41

UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN TIENE ACTIVIDADES, RESPONSABLES Y
FECHAS CLAVE
Ejemplo de un plan de implementación Hitos-clave

Actividad Resp.* Ene. Feb. Mar. Abr.

• Levantamiento de Director de
captación
Características potenciales financiadores de recursos
de un buen plan
• Desarrollo de la Director de
presentación marketing
• Es detallado
• Agendar presentaciones Secretaria
• Establece los hitos-
• Inicio de las presentaciones
clave más
importantes • Presentaciones Dir. General
• Deja claro cuando • Negociación de socios Dir. General
los hitos-clave serán
alcanzados • Plazo final para cerrar
sociedades
• Establece quien será
responsable de cada • Contratar personal y
actividad* reformas
• Alquiler de inmueble
•
•

* Esa determinación de responsabilidades no necesita ser colocada en el plan de negocios, aún cuando internamente
la misma deba ser realizada.
42

PISTAS PARA AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE ÉXITO EN LA
IMPLEMENTACIÓN
Sugerencias ¿Cómo hacer?

Mantenga el  Asegúrese que el negocio es prioridad para la organización
enfoque en la  No invierta muchos recursos en actividades extras que
1 1. Organización
implementación siempre acaban surgiendo
del negocio  Sea conservador en las metas que se plantea
 Aprenda con los desafíos y admita ajustes en el plan de
negocio original
Sea flexible para  Enfrente la implementación como un proceso de aprendizaje
2 aprender y contínuo, defina indicadores para medir el éxito
ajustar el plan  Incentive las críticas: ellas pueden ayudar a resolver sus
desafíos del día a día!
 Deje por lo menos 20% de margen para imprevistos. Nota:
Siempre se van a dar!!!

Discuta los  Muchos dilemas surgirán (ej.: utilización de recursos para el
principales negocio vs. servicio social)
3
dilemas con su  Acuda a la opinión de la comunidad antes de tomar las
comunidad decisiones

 Cree instrumentos de comunicación para garantizar que
"todos están en el mismo barco"
Motive a las  Mustre cuánto el negocio puede ayudar en el desarrollo de
4 personas de su los proyectos sociales
organización  Delegue! Es la mejor manera para que las personas
aprendan y se motiven
43

PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Preguntas clave – plan de implementación

 ¿Cuál es el cronograma de implementación de su negocio?

 ¿Cuáles son los principales retos de su plan de implementación

 ¿Cuáles actividades son interdependientes y cuales paralelas?

 ¿Cuáles son los principales hitos?

 ¿Cuáles son los principales indicadores de cumplimiento?

 ¿Cuáles son las medidas preventivas para evitar retrasos en el cronograma?

 ¿Cuáles son los correctivos definidos en caso de imprevistos en la
implementación?

44

AGENDA

1 Introducción





6 Cierre

45

Bibliografía

 “Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Preparado para
Venture Philanthropy Partners por McKinsey & Company, 2001
 Organización de Empresas, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill,
2004, Págs. 79 al 86
 TED (www.ted.com):
 MALVAVISCO:
http://www.ted.com/talks/joachim_de_posada_says_don_t_eat_the_marshmallow_yet.html
 Éxito: http://www.ted.com/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html
 Tocar y Luchar: http://www.ted.com/talks/jose_abreu_on_kids_transformed_by_music.html

46

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