Primer capítulo del libro "¿Quieres salvar tu empresa?" de Eduardo Navarro

QUIERES SALVAR TU EMPRESA.indb 3 9/9/09 09:23:28

Índice

1. Introducción .................................................................................................................................................... 11

PARTE I: LAS OPORTUNIDADES EN TIEMPOS DE CRISIS ................................................... 17
2. ¿Es la crisis una oportunidad? ......................................................................................................... 19
2.1. El entorno ha cambiado............................................................................................................... 20
2.2. Es el momento de reinventar la empresa ......................................................................... 25
2.3. ¿Se puede ser optimista en tiempos turbulentos? ..................................................... 27
2.4. Todo es relativo: lo fundamental es gestionar mejor
que los competidores.................................................................................................................... 28
2.5. ¿Qué diferencia a las empresas exitosas en tiempos de crisis? ........................... 32
2.6. Dos casos con resultados distintos: Monomarca y Multimarca .......................... 34
2.7. Ideas principales y reflexiones sobre tu empresa ........................................................ 37

PARTE II: DECÁLOGO DE LAS ACTITUDES DEL BUEN LÍDER .......................................... 41
3. Decálogo de las actitudes del buen líder ............................................................................... 45
3.1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad ...................................... 46
3.2. Toma grandes decisiones con firmeza................................................................................ 49
3.3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los asuntos clave .............................................. 53
3.4. Transmite sensación de urgencia ........................................................................................................... 54
3.5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación
y su seguimiento.................................................................................................................................................. 59
3.6. Transmite «realismo positivo» a tu equipo ....................................................................... 64
3.7. Compromete a tus colaboradores......................................................................................... 66
3.8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo ...................................................................................... 68
3.9. Sé sincero: di siempre la verdad aunque resulte dura............................................... 70
3.10. Nunca olvides la responsabilidad social ............................................................................ 73


6 ¿Quieres salvar tu empresa?

PARTE III: DECÁLOGO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS ........ 77
4. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno ................................................ 81
4.1. La Brújula Improven como guía en tiempos difíciles .................................................. 83
4.2. Es necesario centrarse en el Core Business ........................................................................ 87
4.3. La desinversión de unidades de negocio no estratégicas como palanca
de valor ................................................................................................................................................... 88
4.4. La desinversión de activos no estratégicos para obtener liquidez
y reducir endeudamiento ........................................................................................................... 92
4.5. Las adquisiciones, una oportunidad en tiempos difíciles ....................................... 93
5. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad .............................................................. 101
5.1. La tesorería como guía en tiempos de crisis ................................................................... 103
5.2. El presupuesto de explotación para mejorar la rentabilidad ................................ 107
5.3. Los sistemas de costes y rentabilidades como base de la toma
de decisiones ...................................................................................................................................... 110
5.4. La gestión del riesgo y la morosidad para evitar sorpresas ................................... 115
5.5. El cuadro de mando, herramienta necesaria para el seguimiento.................... 120
6. Refinancia la deuda y optimiza el circulante (exprime la caja) ........................... 127
6.1. La metodología para la refinanciación de la deuda ................................................... 130
6.2. La refinanciación con entidades financieras (bancos) como solución
a medio plazo ..................................................................................................................................... 132
6.3. La optimización del circulante (exprimir la caja) para obtener liquidez
a corto y medio plazo .................................................................................................................... 136
6.4. Caso práctico: reestructuración financiera integral .................................................... 138
6.5. La gestión antes y durante el Concurso de Acreedores .......................................... 147
7. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes .................................................... 153
7.1. El conocimiento de las nuevas necesidades de los clientes ................................. 155
7.2. La redefinición de la propuesta de valor ........................................................................... 157
7.3. Caso práctico de innovación y propuesta de valor .................................................... 163
8. Focaliza en tus buenos clientes y productos....................................................................... 169
8.1. El foco de los recursos en los mejores clientes /segmentos ................................. 171
8.2. La fidelización de los mejores clientes ................................................................................ 181
8.3. El foco de los recursos en los mejores productos/servicios .................................. 186
8.4. El interés de focalizar en otras dimensiones del marketing .................................. 190
9. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes ............................................................. 195
9.1. La importancia de las ventas, ¿vanidad o realidad?. ................................................... 197
9.2. Los cambios en la organización de ventas. Procesos y metodología.............. 198
9.3. La mejora de la productividad y el redimensionamiento de la fuerza
de ventas ............................................................................................................................................... 203
9.4. El seguimiento y control de la red de ventas.................................................................. 209


Índice 7

10. No bajes los precios indiscriminadamente ....................................................................... 213
10.1. La estrategia de precios es una gran desconocida ..................................................... 214
10.2. Caso práctico del sector de distribución minorista (retail) ..................................... 218
10.3. Los pilares de la estrategia de precios ................................................................................. 219
10.4. Caso práctico de empresa industrial .................................................................................... 221
11. Produce solo lo que vendes y mejora la productividad ......................................... 227
11.1. El ajuste de la capacidad a los niveles de ventas actuales...................................... 229
11.2. La metodología para ajustar los recursos a los niveles de ventas...................... 231
11.3. Las oportunidades de mejora de productividad.......................................................... 237
11.4. La optimización de las operaciones (producción y logística)............................... 239
12. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.................... 249
12.1. Las subestimadas oportunidades en la gestión de compras ............................... 251
12.2. La metodología para la mejora de la gestión de compras..................................... 254
12.3. Caso práctico de mejora de rentabilidad y tesorería ................................................. 257
12.4. La externalización de procesos y la deslocalización................................................... 262
13. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones .................... 267
13.1. Las oportunidades en la gestión de talento.................................................................... 268
13.2. La redefinición organizativa para adaptarse al nuevo entorno ........................... 271
13.3. Caso práctico de redefinición organizativa...................................................................... 273
13.4. El redimensionamiento de personal .................................................................................... 278
13.5. La toma de decisiones sobre el equipo directivo y mandos intermedios.... 282

PARTE IV: ¿CÓMO TRANSFORMAR TU EMPRESA? ............................................................... 285
14. Cómo transformar tu empresa para superar con éxito la crisis ....................... 287
14.1. La metodología de Improven: Plan de transformación............................................ 288
14.2. Creación del equipo de trabajo............................................................................................... 291
14.3. El análisis y la definición de planes y objetivos.............................................................. 293
14.4. El inicio del cambio: comunicación y clima. .................................................................... 300
14.5. La ejecución del plan de acción ............................................................................................. 306
14.6. El seguimiento y control .............................................................................................................. 310
15. Resumen y conclusiones.................................................................................................................... 315

Agradecimientos ............................................................................................................................................... 327


Querido amigo,
Cuando llega la crisis, se pueden adoptar dos actitudes diferen-
tes: intentar sobrevivir o aprovechar la oportunidad, aunque en algunas
situaciones puede parecer dificil. Mi recomendación es que optes por la
segunda opción porque la experiencia demuestra que la crisis puede
ser una buena noticia cuando se toman las decisiones correctas.
En el libro que tienes en tus manos encontrarás lo que he aprendido
gestionando situaciones de crisis en más de ciento cincuenta empresas de
distintos tamaños y sectores. Esta experiencia me ha enseñado que las em-
presas que salen reforzadas de la crisis siguen un patrón en dos aspectos
fundamentales: la toma de decisiones y las actitudes de sus líderes. El éxito
nunca es cuestión de suerte y menos aún en situaciones complicadas.
Además, puedo aportarte mi visión desde cuatro perspectivas distin-
tas. Por un lado, como máximo ejecutivo (Presidente Ejecutivo, Consejero
Delegado o Director General) de varias sociedades de diferentes sectores.
También soy o he sido miembro de Comités de Dirección y Consejos de
Administración de más de cuarenta empresas, entre las que se encuentran
algunos de los casos que aparecen en este libro. Además la he vivido como
empresario/accionista en distintas situaciones. Y por último, también he
asumido puestos directivos temporalmente (interim manager) en más de
treinta situaciones. Todos esos distintos puntos de vista creo que pueden
aportar perspectivas enriquecedoras a este libro.



Cuento, además, con la experiencia inestimable de mis compañeros de
Improven, junto con los que he gestionado situaciones de crisis y de cambio
en más de doscientas cincuenta empresas durante los últimos diez años. En
el libro he utilizado distintos estudios que Improven ha publicado en los úl-
timos meses. El más significativo, denominado La gestión de Crisis en España,
fue el primero que trató sobre la gestión en situaciones conflictivas durante la
crisis de 2008. Su objetivo principal fue identificar las mejores prácticas de las
empresas que lograban aprovechar la oportunidad en tiempos turbulentos.
Este es un libro pensado tanto para los propietarios/accionistas como
para directivos (alta dirección y mandos intermedios), enfocando la oportu-
nidad desde distintos ángulos. En algunas partes del libro el planteamiento
es más estratégico, mientras que en otras profundiza a nivel operativo en
todos los ámbitos de la empresa: ventas, operaciones, marketing, finanzas,
recursos humanos, etc. Además, los contenidos de este libro pueden re-
sultar de utilidad para cualquier tipo de crisis que padezca una empresa a
lo largo de su vida, y que podríamos clasificar en tres grandes grupos: las
macroeconómicas, las sectoriales y las internas.
Deseo que este libro te sirva como una guía práctica para poder gestionar
con éxito en tiempos de crisis. Para ello, encontrarás más de cien ejemplos y ca-
sos reales muy similares a las situaciones que estarás viviendo en el día a día de tu
empresa. Todos los casos son reales, aunque para preservar la confidencialidad,
he cambiado algún que otro dato siempre que lo he considerado oportuno.
Uno de mis principales objetivos con este libro es aportar mi granito de
arena para ayudar a identificar y aprovechar la oportunidad que la crisis ofrece.
Si los directivos y empresarios gestionan mejor este tipo de situaciones, se con-
seguiría mejorar la competitividad de las empresas y, por lo tanto, del país.
Te recomiendo que leas este libro pensando en que es una herramienta
que te ayudará a gestionar con éxito tu empresa en situaciones de crisis. Para
ello, al final de cada capítulo hay un apartado denominado Reflexiones sobre tu
empresa, en el que, además de las Ideas Principales, encontrarás algunas cues-
tiones sobre tu empresa con el fin de que puedas desarrollar tu plan de trabajo
para salir reforzado de la crisis
¡Comencemos!


1
Introducción

H
e escrito este libro con la intención de que te sirva de guía en
la tormenta, de que sea un consejero en los momentos difíciles.
Está compuesto por quince capítulos estructurados en cuatro
grandes partes. En la primera parte, analizo la oportunidad desde un pun-
to de vista práctico; en la segunda se desarrolla el Decálogo de las actitu-
des del buen líder en tiempos difíciles; en la tercera encontrarás el Decálogo
de oportunidades estratégicas y operativas, un conjunto de prácticas que
se han demostrado exitosas. Y por último, ¿Cómo transformar tu empresa?,
en la que desarrollo los conceptos de planificación y gestión del cambio.
Estas cuatro partes están compuestas, a su vez, de catorce capítulos que
describo a continuación.
Después de la introducción, en el capítulo 2 intento demostrar, en
contra del pensamiento generalizado, que la crisis es una oportunidad. Para
ello, se exponen tanto conceptos teóricos como numerosos casos exitosos.
También resumo las principales conclusiones de los estudios que hemos
realizado en Improven al respecto.
En el capítulo 3 encontrarás el Decálogo de las actitudes del buen líder,
que son absolutamente necesarias en situaciones complejas. Se desarrollan
conceptos como la toma de decisiones, la sensación de urgencia, el foco
para optimizar tiempo y recursos, el control férreo, el realismo positivo, la
austeridad y el esfuerzo, la responsabilidad social y otras actitudes que son
clave para la gestión en tiempos difíciles.



Los diez capítulos siguientes tratan sobre el Decálogo de oportunida-
des estratégicas y operativas. Son la parte central del libro en la que analizo
lo que hacen aquellos que mejor gestionan situaciones de crisis. Profun-
dizo en cada uno de los fundamentos de la gestión, desde la estrategia a
la gestión de personas, hasta marketing, ventas, el control de gestión, refi-
nanciaciones, productividad, situaciones concursales, innovación, precios,
compras, operaciones, etc. En esta parte he sacrificado el purismo técnico a
favor de la claridad y simplicidad para el lector.
En la última parte, ¿Cómo transformar la empresa? (capítulo 14), se ex-
plica, desde un punto de vista práctico, cómo diseñar el plan e involucrar
a nuestra organización para conseguir que el cambio se convierta en rea-
lidad. En ella expongo los conceptos necesarios para poder llevar a cabo
un plan de choque y de reinvención así como los elementos básicos de
gestión del cambio: compromiso, comunicación, equipo, victorias rápidas,
seguimiento y control, etc.
En cada capítulo, además, comparto contigo una paradoja, es decir, una
idea contraria a las creencias comúnmente aceptadas. El libro está lleno de
ellas porque el mundo cambia en tiempos de crisis y las verdades indiscutibles
de los tiempos de bonanza pasan a ser, cuando menos, cuestionables.
A lo largo de todos estos capítulos compartiré contigo más de cien
casos reales de empresas de distintos sectores y tamaños. Estos tienen
como objetivo mostrarte una serie de situaciones prácticas similares a las
que puedes estar viviendo en tu empresa. Ellos te mostrarán tanto situacio-
nes de empresas exitosas de las que hemos aprendido como de otras en
las que hemos conocido los errores habituales. A continuación expongo el
caso de Industrias del Mueble S.A.:


Introducción 13

En un sector del mueble compuesto por más de 50 empresas, tres
de ellas competían por el liderazgo: Industrias del Mueble S.A., Muebles
Martínez y Mobiliario García. Los resultados de estas empresas eran:

Facturación (millones €) Beneficio sobre ventas
Industrias del Mueble S.A 42 4%
Muebles Martínez 39 –2%
Mobiliario García 35 –1%

Resultado de empresas líderes del sector del mueble antes de la crisis

45 42
39
40
35
35
30

25

20

15

10

5 4
-2 -1
0

-5 Industrias del Muebles Martínez Mobiliario García
Mueble S.A.
Facturación (millones €) Beneﬁcio sobre ventas (millones €)

Si bien parecían empresas similares, la gran diferencia se hallaba
en los resultados. Mientras que Industrias del Mueble S.A. disfrutaba
de un 4% de rentabilidad sobre ventas, Muebles Martínez y Mobiliario
García presentaban pérdidas (–2% y –1% respectivamente).



Cuando llegó la crisis, el sector sufrió mucho en solo un año y los
resultados empeoraron considerablemente: Industrias del Mueble S.A.
perdió un 12% de sus ventas y obtuvo una rentabilidad de tan solo el
1%. Sin embargo, las ventas tanto de Muebles Martínez como de Mo-
biliario García habían descendido un 17% y un 22% respectivamente y
con unas pérdidas de un –1% y un –2%.

Resultado de empresas líderes del sector del mueble

45 42
37 39
40 35
35 32
30 27
25
20
15
10 4
5 1 –2 –1 –1 –2
0
-5
Industrias del Muebles Martínez Mobiliario García
Mueble S.A.

Facturación (mill. €) Beneﬁcio (mill. €)

Facturación en crisis (mill. €) Beneﬁcio en crisis (millones €)

En ese momento de crisis, Industrias del Mueble S.A. tomó una
decisión estratégica acertada. La empresa sabía que los accionistas
de Mobiliario García podrían ser vendedores al no existir un sucesor y
estar quemados por la compleja situación. Industrias del Mueble S.A.
lanzó una oferta de adquisición y, tras unos meses de negociaciones,
alcanzaron un acuerdo para adquirir Mobiliario García a un precio
muy favorable. El motivo del precio tan bajo es que los vendedores
querían quitarse un problema de encima porque percibían que era im-
posible ganar dinero en ese sector.


Introducción 15

Tras la adquisición, se hizo un buen trabajo de integración en el
que se obtuvieron, en pocos meses, tres grandes fuentes de mejoras:

1. Cierre de las instalaciones productivas de Mobiliario García. Esta
planta de producción era una parte importante del problema
puesto que su productividad era del 47% ( la media de los mejo-
res del sector era del 65%) con una estructura organizativa arcai-
ca. La reducción de costes asociados con este cierre alcanzaron
los 1,7 millones de euros anuales.

2. Optimización de las estructuras organizativas debido a las dupli-
cidades que surgieron tras la adquisición. Tras la integración se
redujo en más de diez personas en las áreas de dirección, ventas y
mandos intermedios que suponían una mejora de resultados en
torno a 0,7 millones de euros anuales.

3. Ampliación de presencia comercial en países y productos, pues-
to que Mobiliario García tenía una importante implantación en el
centro de Europa, mientras que Industrias del Mueble S.A. estaba
principalmente posicionada en Estados Unidos.

Aprovechando todas estas sinergias, Industrias del Mueble S.A. se
convirtió en una empresa con una facturación de 65 millones de euros
y una rentabilidad del 5% sobre ventas en plena crisis:

Facturación (millones €) Beneficio sobre ventas
Industrias del Mueble S.A.
65 5%
+ Mobiliario García

Muebles Martínez 31 –1%



Resultado empresas líderes del sector del mueble

70 65

60

50
42
37 39
40 35
32 31
30 27

20

10 4 5
1 -2 -1 -1 -1 -2
0

-10 Industrias del Muebles Martínez Mobiliario García
Mueble S.A.

Facturación (mill. €) Beneficio (mill. €)

Facturación en crisis (mill. €) Beneficio en crisis (mill. €)

Facturación tras adquisició (mill.€) Beneficio tras adquisición (mill. €)

¿Fue la crisis una oportunidad para Industrias del Mueble S.A.? ¡Clara-
mente sí! Este ejemplo muestra, además, otro concepto interesante. Indus-
trias del Mueble S.A. tenía unos resultados importantes en un sector que
se podría definir como poco atractivo puesto que, prácticamente, todas las
empresas perdían dinero. La moraleja es que en cualquier sector puede ob-
tenerse unos buenos resultados mediante una gestión adecuada.


Parte I: Las oportunidades
en tiempos de crisis
«La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países,
porque la crisis trae progresos»
ALBERT EINSTEIN


2
¿Es la crisis
una oportunidad?

«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo»
ALBERT EINSTEIN

Temas básicos tratados en este capítulo:

1. Los cambios en el entorno.
2. La necesidad de reinventarse.
3. Una reflexión sobre la duración de la crisis.
4. La importancia de la posición con respecto a los competidores.
5. Cómo aprovechar la dinámica sectorial.
6. ¿Aparecen oportunidades en tiempos difíciles?
7. ¿Qué diferencia a los vencedores en tiempos de crisis?
8. Casos prácticos: Monomarca y Multimarca.

La paradoja: «A diferencia de la creencia generalizada, si gestionamos
mejor que nuestros competidores, saldremos reforzados de la crisis».



2.1. El entorno ha cambiado

En los buenos tiempos, todo parece sencillo: los clientes compran ale-
gremente, los resultados son excelentes, los bancos prestan todo el dinero
necesario, etc. Además, en ese entorno es fácil caer en la trampa de la auto-
complacencia y relajar el modelo de gestión.
Pero de repente se desencadena la crisis y todo lo positivo se convier-
te en negativo. Los clientes no quieren comprar, los resultados empeoran,
los bancos no prestan dinero… Este cambio radical podría resumirse con
la frase «RIP Good Times», es decir, «Se acabaron los buenos tiempos». Sin
embargo, este cambio no tiene por qué ser negativo como veremos a lo
largo de este capítulo. Pero sí se deben adaptar las actitudes y los modelos
de gestión a la nueva situación.

Este caso muestra un ejemplo del cambio que se produjo en
Construsa S.A. cuando llegó la crisis. Juan era el propietario de la em-
presa del sector auxiliar de la construcción que había gozado de resul-
tados excelentes en los años de bonanza. Recuerdo que siempre decía:
«Construsa S.A. tiene algo especial y por eso no paramos de crecer». Sin
embargo, cuando llegó el cambio de ciclo, la empresa entró en pérdi-
das y nadie sabía qué hacer.
Tuvimos una reunión con Lucas, el Director General, en la que nos
dijo: «Llevo diez años aquí y siempre hemos crecido. Todo iba bien. Era
el mejor Director General del mundo y me aumentaban la retribución
cada año. Solo seis meses después parece que soy el peor Director Ge-
neral del mundo y que no sé hacer nada. ¡No lo entiendo!».
Cuando comparamos los resultados de Construsa con los de los
competidores, los fríos números indicaban que la empresa había tenido
peores resultados que el resto. La obsesión desmesurada por el creci-
miento les había llevado a invertir en negocios, clientes y productos no
rentables:


¿Es la crisis una oportunidad? 21

Construsa
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
S.A.
Ventas
183 221 57 94
(millones euros)
Resultados
2% 6% 5% 9%
sobre ventas
Resultados
4% 11% 13% 18%
sobre activos

Para dar la vuelta a esta situación, se diseñó un plan basado en la
desinversión en unidades de negocio, en el cierre de las operaciones
internacionales y en la mejora en la gestión de compras. Además, se
apoyó firmemente a Lucas con el fin de que cambiase sus actitudes
para adaptarlas a la situación de crisis. Con la aplicación de estas medi-
das, la empresa mejoró radicalmente sus resultados en unos meses.

Este caso muestra los cambios del entorno y pone en evidencia que
la economía se rige por ciclos. Pese a que todos lo sabemos, debido a la
naturaleza humana muchas veces deseamos olvidarlo. Cuando se disfruta
de los buenos tiempos, no se quiere pensar que, tarde o temprano, la cri-
sis llegará. Del mismo modo, cuando se viven tiempos difíciles, también se
suele olvidar que los buenos tiempos volverán.
Para optimizar la toma de decisiones, se debe gestionar teniendo
siempre en cuenta el efecto de los ciclos. Citando a Warren Buffet: «Sean
temerosos cuando otros son codiciosos, y solo co-
diciosos cuando otros son temerosos». Hay que
La crisis está
adaptarse a los ciclos porque si se adopta una pos- asociada al ciclo,
tura conservadora, se conseguirá sobrevivir a la por lo que viene
crisis aunque a costa de no haber aprovechado el y va. Es necesario
ciclo alcista. Por el contrario, si se adopta una pos- que lo tengamos
tura arriesgada, se alcanzarán buenos resultados en presente para
gestionar
el ciclo alcista, pero asumiendo demasiados riesgos correctamente
en los tiempos de crisis:



Posturas ante el ciclo económico

Agresivo

TIEMPO
Ideal

Conservador

Ciclo Coste de Pérdida real Coste oportunidad Pérdida real
económico oportunidad del conservador conservador agresivo
del agresivo

Y en esta dinámica cíclica, la pregunta frecuente es ¿cuánto durará
esta crisis? La realidad es que su duración depende de tantas variables que
es imposible predecirlo con precisión. El peligro es que muchas empresas
pretenden aguantar sin reorganizarse, esperando que la crisis acabe pron-
to. Y ¡ese es un gran error! Te propongo una actitud radicalmente distinta.
Como no se sabe cuánto tiempo durará la crisis, debes preparar tu empresa
adecuándola a la nueva situación. Reinvéntala porque, de lo contrario, pue-
des asumir riesgos muy importantes. Y cuando vengan tiempos mejores, ya
volverás a readaptarla.
En este sentido, un concepto muy importante para la competitividad
y la viabilidad es la posición relativa con respecto a los competidores. Es
muy importante saber si se está mejor o peor posicionado que los compe-
tidores ya que es un buen indicador de lo buena o mala que ha sido y está
siendo la gestión. El siguiente caso lo demuestra muy claramente.



Una empresa local del sector de obra pública, que llamaremos
Obrapubli, que formaba parte de un importante grupo, se hallaba en
una complicada situación de caída de ventas del 11%. Sus resultados
habían caído prácticamente a la mitad y estaban estudiando la posibi-
lidad de vender el negocio porque se estaba empezando a considerar
poco atractivo.
De pronto su principal competidor presentó Concurso de Acree-
dores. Debido a que es un sector en el que se necesita demostrar sol-
vencia financiera, este movimiento cambió por completo el mercado.
El competidor perdió una parte importante de sus clientes que par-
cialmente fue captado por Obrapubli. Con ello, Obrapubli recuperó
prácticamente los niveles de ventas del año anterior y con interesantes
resultados en plena crisis:

Millones de €
80
70
60
50
40
30
20
10
0
n-3 n-2 n-1 n Años

Facturación Resultados

De este caso, podemos extraer una lección importante. Obrapubli
debería haber sido consciente de su fortaleza con respecto a sus com-
petidores y esperar los movimientos sectoriales. Por su desconocimien-



to de la situación, estuvieron a punto de tomar una decisión que habría
sido un importante error.

Los cambios en el entorno también afectan a nivel humano. La crisis
habitualmente provoca que los problemas internos se multipliquen. Pese a
que es cuando más necesaria debería ser la unión entre los accionistas, el
Consejo de Administración, el máximo ejecutivo de la empresa y su equipo
de dirección, la realidad muestra que es cuando más problemas se generan,
tal como se evidencia en el siguiente caso.

Una empresa del sector de la automoción participada al 90% por
un capital riesgo estaba atravesando por una situación complicada tan-
to por motivos externos como internos. A nivel externo, pertenecía a
un sector que había sido golpeado duramente por la crisis con una
caída de las ventas del 40% y que había sufrido importantes pérdidas.
Debido a lo caótico de la situación, el equipo directivo propuso a la
empresa de capital riesgo comprar la empresa por 1 euro. Dicha situación se
generó por los continuos roces durante los cuatro años que llevaban juntos
en el accionariado. La justificación de los directivos ante la situación era «con
los de capital riesgo aquí no vamos a darle la vuelta a la situación. Es mejor
que nos vendan y nosotros nos quedamos para lo bueno y para lo malo».
La situación fue muy delicada para la empresa de capital riesgo por-
que había invertido 80 millones de euros dos años antes. Ante estos he-
chos y como dijo el socio de la empresa de capital riesgo: «No tenemos
nada que perder. Pueden pasar tres cosas: vendemos a 1 euro, vamos a
Concurso de Acreedores o cambiamos al equipo directivo e intentamos
salir adelante. De las tres opciones, la menos mala es cambiar al equipo».
Tomaron esa decisión y reemplazaron a toda la dirección por directivos
temporales que tenían experiencia en ese sector. Después de tres meses
la empresa empezó a mejorar sus resultados y superó con éxito la crisis.



En este caso se puede observar claramente un concepto básico en
situaciones de crisis: ante grandes problemas, grandes soluciones. Debido
a que los cambios en el entorno son importantes, también lo deben ser las
decisiones a tomar, como veremos a continuación.

2.2. Es el momento de reinventar la empresa

«No preguntes lo que tu país puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por tu país»
JOHN FITZGERALD KENNEDY

En situaciones de crisis, el cambio es necesario y la famosa frase de
Einstein «si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo» es más
cierta que nunca. Es indispensable soltar los amarres emocionales con todo
lo que se ha hecho en los años de bonanza y plantearnos cómo estructura-
ríamos nuestra empresa si la volviésemos a crear de nuevo. Es el momento
de reinventarla para seguir siendo competitivos los próximos años.
Como recomendación práctica resulta interesante iniciar un proceso
de reflexión con el Consejo de Administración y/o el Comité de Dirección y
preguntarnos: «¿Cómo podemos mejorar la empresa que tenemos?» o «¿si
lanzásemos nuestra empresa de nuevo, cómo lo haríamos?». En estas sesio-
nes de trabajo debemos profundizar en los siguientes cuestiones:

• ¿Qué productos venderíamos?
• ¿Qué perfiles de clientes tendríamos? ¿Cómo podríamos fidelizarlos?
• ¿Con qué rentabilidades objetivo?
• ¿En qué unidades de negocio estaríamos y en cuáles no?
• Con la situación del mercado de ventas, ¿qué plantilla sería necesaria?
¿Cómo la estructuraríamos? ¿Con qué organigrama?
• ¿Con qué equipo directivo contaríamos?
• etc.



Este ejercicio es muy útil y lo aconsejo puesto que se suelen obtener
resultados clarificadores de la situación. Es muy importante que alguien li-
dere la reunión porque, en caso contrario, se corre el riesgo de que se con-
vierta en un brainstorming que no llegue a ninguna conclusión generando
la frustración y el desánimo de los participantes.

Tuve una reunión durante un fin de semana con una empresa fa-
miliar del sector del juguete que se hallaba inmersa en una crisis sec-
torial. A ella asistieron el Consejo y el Comité de Dirección, que estaba
compuesto por cuatro miembros de la familia y dos directivos externos.
Por parte de la familia asistieron Emilio, el Presidente del Consejo con
72 años, sus tres hijos en torno a los 45 años: Ramón, Director General,
Francisco, Director Financiero, y Pedro, Director de Ventas, así como dos
directivos que no eran familiares: Juan, el controller (el Director Financie-
ro de facto), y Luis, Director de Operaciones.
El sábado estuvimos reflexionando sobre el entorno y cómo había
afectado la crisis al sector y a sus competidores. Identificamos empresas
del sector con buenos resultados y analizamos sus prácticas (a nivel es-
tratégico y operativo). Aparecieron muchas oportunidades de mejora y
todos llegamos a la conclusión de que el problema de la empresa no era
de mercado, sino interno. ¡Teníamos al enemigo en casa!
Tras la reflexión del sábado, el domingo empecé la reunión con
un enfoque diferente: «Iniciemos la empresa de nuevo. ¿Qué habría
que hacer para ser competitivos?». El equipo se sorprendió cuando Ra-
món dijo: «Con un equipo profesional lo conseguiríamos. Yo no estoy
preparado para el puesto que tengo. Cuando lo acepté hace cinco años
lo podía asumir porque nuestro tamaño era la mitad que el actual. Aho-
ra soy más parte del problema que de la solución».
Esta declaración revolucionó la reunión y Emilio propuso la pro-
fesionalización del equipo directivo, y todos estuvimos de acuerdo en
que era la mejor opción. En dos meses se planteó una nueva estructura



organizativa en la que se evaluó a los directivos en base a su cometido y
valores. Pedro fue el único familiar que continuó en la gestión mientras
que el resto pasó a ser consejeros. Como dijo Francisco: «Prefiero que
la empresa vaya bien y estar en mi casa cobrando dividendos que estar
aquí todos y acabar cerrándola».

2.3. ¿Se puede ser optimista en tiempos turbulentos?

La respuesta es que sí. La crisis es una oportunidad cuando se gestio-
na con los métodos y actitudes correctos.
Para estudiar este aspecto, en
Improven realizamos un profundo Si se gestiona bien, la crisis es,
sin duda, una oportunidad: un
trabajo de investigación con 183
23,5% de las empresas estudiadas
empresas de distintos sectores de salieron reforzadas de la crisis
actividad. Analizamos su posición
competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que
hubo varias crisis (principalmente las de los años 1993 y 2008 en España).
La conclusión fue contundente: un 23,5% de las empresas estudiadas salie-
ron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición
competitiva durante la crisis.
Estos datos invitan al optimismo y a recordar también a las empresas
que deben apostar por mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad.
No hay ni un minuto para lamentarse del entorno. Es imprescindible que
dediquemos el 100% de nuestras energías a gestionar mejor. De hecho, es-
toy totalmente de acuerdo con el dicho «las mayores fortunas se consiguen
en tiempos de crisis».
Si bien a largo plazo un 23,5% de las empresas salen reforzadas, el ca-
mino no es fácil. A corto plazo casi todas las empresas sufren. La diferencia
es que las que gestionan correctamente acaban saliendo reforzadas (y con
una posición más afianzada que antes de la crisis) y las que no lo hacen,
pueden acabar teniendo serios problemas.



Un caso típico de este efecto es esta empresa que sufrió una im-
portante caída de ventas en los años 1992 y 1993, con los consiguientes
malos resultados. Por ello, en 1994 llevó a cabo un importante proceso
de reestructuración, con el que consiguió una importante mejora de
resultados:

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ventas 70 68 54 53 50 58 64 74 81
Resultados 3,6 1,2 –4,4 –3,2 1,3 1,5 2,7 4,1 5,5
Datos en millones de euros

Este caso muestra una situación habitual: en 1998 la empresa ha-
bría confirmado que la crisis había sido una buena noticia para ella, si
bien obviamente no pensaba lo mismo en 1993.
Este es un claro ejemplo de que incluso para los que salen refor-
zados el camino no es fácil.

Puedes estar viviendo una situación similar en tu empresa. Todos los
días te estarás preguntando si conseguirás llevar el barco a buen puerto. Si
estás tomando buenas decisiones, confía en tus posibilidades porque sal-
drás reforzado de la situación.

2.4. Todo es relativo: lo fundamental es gestionar mejor
que los competidores

Tras haber identificado que la crisis es una oportunidad y haber visto
casos como el de Industrias del Mueble S.A., se puede llegar a la conclusión
de que este tipo de situaciones no son negativas para todos. A algunas
empresas les va bien y a otras les va mal. Al igual que enuncia la teoría de
la relatividad de Einstein, todo es relativo, es decir, un mismo suceso puede



ser percibido de manera muy distinta por dos personas que mantengan
posiciones diferentes ante el mismo.
En situaciones dificiles, con frecuencia los sectores se reducen por lo que
respecta al tamaño aunque también disminuye el número de competidores y,
por lo tanto, los mejores salen reforzados. Es el concepto del reparto de la tarta:

En estas dos tartas, ¿cuánto comerá más cada uno?, ¿en el caso de una
tarta grande y muchísimos comensales o en el de una tarta más pequeña
pero con muchos menos? Claramente en el segundo caso. Esto demuestra
que aunque el sector evolucione negativamente, la posición de una em-
presa puede llegar a mejorar. Para ello, lo importante es gestionar mejor
que los competidores con el fin de salir reforzados en las redefiniciones
sectoriales. La cita de Warren Buffett transmite este concepto: «Algunas ve-
ces no es tan importante lo fuerte que remes, sino lo rápida que sea la co-
rriente». Sin embargo, la mala noti-
cia es que durante la transforma-
En la crisis, los sectores se hacen
ción del sector, este se ha reducido
más pequeños pero también
y muchas empresas han cerrado. disminuye el número de
Esto es habitual en sectores atomi- competidores y, por lo tanto, la
zados, tal como muestra el siguien- posición relativa mejora
te estudio:



Realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un sub-
sector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba
de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de
euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban
por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando
el 44% de la cuota de mercado):

FIGURA 1

Rentabilidad vs. tamaño

Rentabilidad-tamaño
15,00

1,3% 3,3%
10,00 4,8% 10,4%
1,5% 11,3%
3,6% 4,3%
5,00 6,5%
1,2% 3,9%
2,2%
Rentabilidad

1,9% 10,2%
0,00 1,4% 5,3%
–50 1,7% 50 100 150 200 250 300

–5,00
3,0%
–10,00

–15,00
Facturación

Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó
el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció
el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los
líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó
concentrada en tres empresas:



FIGURA 2

Rentabilidad vs. tamaño

Rentabilidad-tamaño
20,00
Rentabilidad

15,00
10,2%
4,3% 27,7%
10,00
6,5%
5,00 21,9%
5,3%
0,00
–100 0 100 200 300 400 500 600 700

–5,00 3,9%
4,8%
–10,00

Facturación
–15,00

Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con
una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una
rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las
cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%. Curiosamente, la
rentabilidad de las 23 empresas menores del sector (32,6% de cuota)
después de la crisis era tan solo del 0,02% sobre ventas, lo que indicaba
que el proceso de concentración seguiría en los próximos años.

Esta dinámica de concentración sectorial es muy habitual y muestra,
desde el punto de vista práctico, como algunos jugadores salen reforzados.
Para finalizar, hay un chiste muy ilustrativo: «Dos excursionistas pasean por la
montaña y, de pronto, oyen un fuerte rugido. Se giran y ven un gran oso ham-
briento a menos de diez metros de ellos. Se miran nerviosos y uno empieza
a buscar en su mochila. Saca sus zapatillas de deporte y se las pone. El otro le



dice: “¿para qué te pones las zapatillas si va a comernos a los dos?”. Y ese le con-
testa: “para correr más que tú”». Y esto es lo que precisamente hay que hacer
en tiempos de crisis: correr más que los competidores.

2.5. ¿Qué diferencia a las empresas exitosas en tiempos
de crisis?

Espero haberte convencido de que hay empresas que consiguen ex-
plotar la oportunidad, puesto que un 23,5% salen reforzadas. La pregunta
obligada es: ¿Qué diferencia a las unas de las otras? En el estudio llevado a
cabo por Improven se investigaron las diferencias entre unas y otras y se
llegó a la conclusión de que la diferencia estriba en cómo se emplea un
conjunto de prácticas que podrían resumirse en actitudes, oportunidades
estratégicas y operativas y gestión del cambio:

1 2 ESTRATEGIA, 3
CLIENTES,
ACTITUDES OPERACIONES EJECUCIÓN
El decálogo de Y FINANZAS Cómo
las actitudes del Decálogo de transformar
buen lider oportunidades tu empresa
estratégicas y
operativas

A modo de resumen, por lo que se refiere a las actitudes, los mejores
emplean lo que el estudio definió como El decálogo de las actitudes del buen
líder y que desarrollaremos en el siguiente capítulo:

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad.
2. Toma grandes decisiones con firmeza.
3. Focaliza tu tiempo y esfuerzo en los temas clave.
4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la
precisión.



5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su se-
guimiento.
6. Transmite realismo positivo a tu equipo.
7. Compromete a tus colaboradores.
8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo.
9. Sé sincero: Di siempre la verdad aunque resulte dura.
10. Nunca olvides la Responsabilidad Social.

En cuanto a las prácticas adoptadas, el estudio también identificó que
los que salían reforzados de la crisis adoptaban El decálogo de oportuni-
dades estratégicas y operativas (que se desarrolla en la tercera parte del
libro):

1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad.
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante.
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente.
8. Produce solo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.

Profundizando en esta cuestión, en el estudio se analizaron las dife-
rencias en la gestión de cada uno de los elementos del decálogo entre la
media y las empresas que salían reforzadas en la crisis:



Cambios en el equipo directivo
Gestión estratégica del talento
Mejora de la gestión de compras
Deslocalización de producción o servicios
Redefinición de estrategia de precios
Mejora de la eficiencia fuerza de ventas
Mejora de la eficiencia en marketing
Fidelización de buenos clientes
Focalización en buenos clientes
Redefinición de producto
Exprimir la caja
Optimización de pagos a proveedores
Reestructuración de deuda
Gestión de la morosidad
Desinversión de activos no estratégicos
Desinversión de Unidades de Negocio no rentables
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Además de muchas otras conclusiones, podemos observar la diferen-
cia significativa entre las líneas de acción que siguen los mejores con res-
pecto a la media. Principalmente en «Desinversión de Unidades de Negocio
no rentables» (capítulo 4), «Foco en los mejores clientes y productos» (capí-
tulo 8), «Adecuación de la capacidad a la ventas» (capítulo 11) y «Control de
caja, rentabilidad y morosidad» (capítulo 5).

2.6. Dos casos con resultados distintos:
Monomarca y Multimarca

En tiempos de crisis hay oportunidades o riesgos en función de la toma
de decisiones. Estos dos casos muestran cómo, ante una situación similar, la
toma de decisiones correcta o incorrecta puede llevar al éxito o al fracaso.
Los concesionarios de vehículos es un sector tradicional, muy regulado por
los fabricantes, y compuesto por centenares de empresas en España, en su ma-
yoría familiares. Debido a que una parte importante de su cuenta de resultados



está compuesta por la compra de vehículos nuevos, tienen altos volúmenes con
pequeños márgenes. Sin embargo, las inversiones en instalaciones son muy im-
portantes. Tradicionalmente ha sido un sector con poco riesgo si bien, en el en-
torno de crisis que vivió España en 2008, la situación se volvió más complicada.

Las empresas: Monomarca y Multimarca

Analizaremos aquí los casos de dos empresas del sector. A una de ellas
la vamos a llamar Multimarca. Esta tenía la concesión de varias marcas del
segmento medio-alto con once centros (siete en el centro de España y cua-
tro en el sur del país). Eligió una estrategia de crecimiento basada en precios
muy competitivos con un ambicioso plan de crecimiento a nivel nacional.
A la otra la llamaremos Monomarca, una empresa local ubicada en la
zona de Levante y muy enfocada en la eficiencia operativa. Tenía la conce-
sión de una marca del segmento medio con cuatro centros.
Por lo que respecta a los resultados, ambas eran bastante diferentes. Mul-
timarca facturaba casi 74 millones de euros, y Monomarca 30. La rentabilidad
porcentual era mayor en Monomarca (2,6% sobre ventas) con respecto a la de
Multimarca (0,5%). En cuanto a la estructura de balance, la diferencia también
era significativa. Mientras que Multimarca estaba bastante endeudada (49 mi-
llones de euros) debido al gran número de inversiones y adquisiciones realiza-
das, Monomarca tenía una deuda mucho menor (6,1 millones de euros).
La crisis llegó a España a finales de 2007 y se consolidó durante 2008.
El sector de la venta de automóviles empezó a notar dicho efecto de mane-
ra gradual con caídas de ventas en torno al 50%.
Monomarca decidió reestructurarse con velocidad cerrando su centro
menos rentable. Fueron necesarios más de seis meses ya que esperaron
hasta el último momento si se producía una recuperación de las ventas.
Finalmente, se dejó las emociones a un lado y con los fríos números en la
mano se tomó la decisión. Este caso fue muy importante, porque definió el
modelo de funcionamiento en los siguientes meses.
El caso de Multimarca fue distinto. Su caída de ventas era del 25%,
puesto que poseía marcas más consolidadas y las consecuencias sobre el



taller fueron menores. Sin embargo, el elevado punto de equilibrio —de-
bido a la deuda relacionada con las inversiones y adquisiciones— provocó
un efecto devastador en la cuenta de resultados perdiendo más de dos
millones de euros. A pesar de ello, Multimarca no planificó el cierre de nin-
gún centro porque pensaban que las ventas volverían a subir. Es más, para
compensar el efecto de la caída de ventas, se aceleró la apertura de nuevos
centros con una estrategia de precios todavía más agresiva.
Tras las primeras reacciones señaladas anteriormente, y a medida
que la crisis se recrudecía, cada una de ellas definió un plan de acción más
contundente. Monomarca debía mejorar aún más su eficiencia operati-
va y mantener el actual posicionamiento estratégico frenando las inver-
siones y desinvirtiendo hasta donde fuera posible. En general, había que
hacer más con menos. Con todo ello, la cuenta de resultados proyectada
arrojaba un resultado positivo:

Vehículo Vehículo
MONOMARCA Taller Recambios Total
nuevo ocasión
Ingresos 14.000.000 € 2.100.000 € 1.750.000 € 2.800.000 € 20.650.000 €
Costes de las ventas 12.320.000 € 1.974.000 € 787.500 € 1.848.000 € 16.929.500 €
Costes directos 1.400.000 € 315.000 € 262.500 € 420.000 € 3.097.500 €
Resultado de gestión 280.000 € 189.000 € 700.000 € 532.000 € 1.323.000 €
Gastos generales 677.966 € 101.695 € 84.746 € 135.593 € 1.000.000 €
Margen neto 397.966 € 290.695 € 615.254 € 396.407 € 323.000 €
% sobre ventas –3% –14% 35% 14% 1,6%

Sin embargo, el caso de Multimarca era más complejo. Debía despren-
derse de todas las instalaciones en la zona del sur de España que nunca ha-
bían sido rentables y replantear su estrategia hacia una empresa basada en
la rentabilidad en lugar del volumen. Para ello, debía centrar sus esfuerzos
principalmente en el taller y los recambios. Además, debía reestructurarse
operativamente: planes de reducción de costes, reestructuraciones de per-
sonal, reducción de gastos generales, etc., y refinanciar su deuda. ¡Debía
reinventar la empresa! Con todo ello, el resultado previsto para Multimarca
habría sido el siguiente:



Vehículo Vehículo
MONOMARCA Taller Recambios Total
nuevo ocasión
Ingresos 45.000.000 € 4.500.000 € 2.850.000 € 6.000.000 € 58.350.000 €
Costes de las ventas 41.400.000 € 4.230.000 € 997.500 € 3.300.000 € 49.927.500 €
Costes directos 4.050.000 € 675.000 € 370.500 € 900.000 € 8.752.500 €
Resultado de gestión 450.000 € 405.000 € 1.482.000 € 1.800.000 € 2.427.000 €
Gastos generales 1.423.729 € 254.237 € 211.864 € 338.983 € 2.228.814 €
Margen neto 1.873.729 € 659.237 € 1.270.136 € 1.461.017 € 198.186 €
% sobre ventas –4% –15% 45% 24% 0,3%

Tras este análisis, llegó el momento de las grandes decisiones, y cada
una de las empresas se decantó por una opción. Monomarca decidió eje-
cutar el plan mientras que Multimarca decidió esperar para ver cómo evo-
lucionaba el mercado.
Seis meses más tarde, y con muchos problemas en la ejecución, Mo-
nomarca había conseguido ser rentable y mejoraba cada mes. Sus esfuer-
zos se centraron en todas las áreas de mejora propuestas, y tanto entidades
financieras como la Marca no dudaron en apoyar el plan.
En el caso de Multimarca, sin embargo, no se llevó a cabo ninguna de
las acciones importantes de reducción de gastos y la empresa tuvo que ser
vendida por un euro a una empresa del sector tras varias ampliaciones de
capital por parte de sus accionistas.
Estos dos casos muestran claramente que la buena o mala toma de de-
cisiones puede conducir a la rentabilidad o a graves problemas. Monomarca
se focalizó en su negocio mejorando la productividad y tomando frías deci-
siones. Multimarca, sin embargo, apostó por la recuperación de las ventas y
se equivocó. Con todo esto, Monomarca consiguió aprovechar la oportuni-
dad con la crisis y, por el contrario, Multimarca la sufrió profundamente. Estos
casos son una fiel interpretación del concepto que he querido transmitir en
este capítulo: gestionando correctamente, la crisis es una oportunidad.

2.7. Ideas principales y reflexiones sobre tu empresa

1. Cuando llega la crisis, el mundo se transforma y es importante interio-
rizar con rapidez este cambio.



2. Nunca hay que olvidar que los ciclos existen y que se debe gestionar
adaptándose a ellos.
3. No invirtamos tiempo en pensar cuánto va a durar la crisis o en que-
jarnos del entorno. ¡Debemos cambiar HOY!
4. En momentos difíciles se transforman completamente los sectores. Es
necesario comprender a fondo su dinámica para aprovechar la opor-
tunidad.
5. Si se gestiona bien, la crisis es una oportunidad. Aunque a corto plazo
pueda no parecerlo, un 23,5% de las empresas estudiadas salieron re-
forzadas de la crisis.
6. Las diferencias entre los que gestionan con éxito y los que no, estriba en
cómo se emplea un conjunto de prácticas que se podrían resumir en ac-
titudes, oportunidades estratégicas y operativas y la gestión del cambio.
7. Para explotar la oportunidad hay que gestionar mejor que los com-
petidores. Por ello, es más importante que nunca la posición relativa
frente a ellos.
8. Las malas decisiones son peligrosas incluso en tiempos de bonanza.

Reflexiones sobre tu empresa

• ¿Cómo ha impactado la crisis en tu sector? ¿Qué caída de ventas me-
dia hay a nivel sectorial? ¿Cuánto en los precios? ¿Cómo evoluciona la
morosidad?
• ¿Y cómo ha impactado en tu empresa? ¿En ventas? ¿En precios? ¿En
morosidad?
• ¿Cuáles consideras que son tus puntos fuertes y débiles? ¿Qué hiciste
mejor y peor en tiempos de bonanza?
• Enumera a tus competidores y señala sus puntos fuertes y débiles de
cada uno de ellos. ¿Tu posición es mejor, igual o peor que la suya?
• ¿Consideras que has llegado bien preparado a la crisis? ¿Qué oportu-
nidades identificas?
• ¿Cómo puede ser la dinámica de tu sector? ¿Estable, concentración
por fusiones/adquisiciones, cierres de competidores?



• Si pudieses comenzar desde cero, ¿cómo sería tu nueva empresa?
¿qué diferencias habría con la actual?
• Las decisiones que has tomado hasta el momento, ¿piensas que han
sido acertadas?
• ¿Eres optimista con la situación? ¿Piensas que puedes salir reforzado
de la crisis?


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