Exposición para la materia de Diferencias Culturales.

1. EL GERENTE COMO
AGENTE DE CAMBIO

2. INTEGRANTES
Rosalba Lucía Quintero Pedraza
Yvo Ángel Robles Ayala
Alma Alejandra Velasco de la Torre
Cristian Maricela Zamora Pérez

3. EL GERENTE COMO
AGENTE DE CAMBIO

4. • Los cambios organizacionales necesitan un
catalizador. Las personas que actúan como
catalizadoras y asumen la responsabilidad de la
gestión del proceso de cambio se conocen como
agentes de cambio.
• De manera general el agente de cambio es el
responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio.
AGENTES DE CAMBIO

5. ¿QUIÉNES PUEDEN SER AGENTES
DE CAMBIO?

6. CONSULTOR EXTERNO
• Para cambios importantes de todo el sistema, la
organización contrata consultores externos para
proporcionar consejos y ayuda.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Pueden ofrecer una perspectiva
objetiva que los gerentes
internos quizás no tengan.
Tienen una comprensión
extremadamente limitada de la
historia, la cultura, los
procedimientos operativos y el
personal de la organización
Tienden a iniciar un cambio más drástico que los gerentes internos
porque ellos no tienen que vivir con las repercusiones del cambio.

7. GERENTE
• Es quien inicia y coordina los cambios en una
organización.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Son la persona que alienta a los
demás a recorrer el camino hacia
el cambio y a usar lo que
construye el proyecto.
Los gerentes que actúan como
agentes de cambio son más
considerados, quizás
excesivamente cautelosos,
porque deben vivir con las
consecuencias de sus decisiones.

8. FUNCIONES DEL
GERENTE COMO
AGENTE DE CAMBIO

9. Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la
toma de decisiones relacionada con el proceso de
cambio y responde por los resultados obtenidos.
Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a
los responsables y/o ejecutores, con base en sus
conocimientos y experiencia.
Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias
tareas específicas dentro de alguna etapa del
proceso de cambio.

10. Como Iniciador. Cuando manifiesta explícitamente
la necesidad de emprender acciones para generar
el cambio e intenta convencer a los demás acerca
de la conveniencia de llevarlo a cabo.
Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar
si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la
situación o si se resolvió el problema.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear
diferentes componentes del proceso de cambio y los
articula en un plan de trabajo.

11. ¿CÓMO DEBE
ACTUAR UN GERENTE
COMO AGENTE DEL
CAMBIO?

12. 1. Tomar en cuenta el “lado humano”.
2. Comenzar por el nivel más alto.
3. Involucrar cada estrato.
4. Desarrollar formalmente las situaciones que
se presenten.
5. Crear un sentido de pertenencia entren los
involucrados y la compañía.
6. Comunicar el mensaje.

13. 7. Evaluar el escenario cultural.
8. Hacer de la cultura un elemento extendido
en todo el proceso de cambio.
9. Prepararse para lo inesperado.
10. Hablar con las personas o individuos de la
empresa o grupos pequeños de trabajo.

14. CONDICIONES
OPTIMAS PARA EL
CAMBIO

15. 1. Tener motivos justificados para hacer el cambio
2. Tomar en cuenta a las personas en el cambio
3. Apoyarse en un líder confiable y formar equipos
para manejar la transición
4. Capacitar en relación con la nueva cultura
5. Apoyarse en personas ajenas a la organización
6. Establecer símbolos del cambio
7. Reconocer y recompensar a las personas

16. CLIMA ÓPTIMO
PARA EL CAMBIO

17. Visión común.
Sentido de identificación e influencia en la
organización.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento
Trabajo en equipo.

18. OPOSICIÓN AL
CAMBIO

19. No
querer
No poder
No conocer
• "...La ignorancia sobre la intima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en sí misma...".

20. No querer
• La falta de comunicación sobre el proyecto de
cambio.
• La visión demasiado parcializada del cambio.

21. No poder
• El tipo de cultura organizacional.
• La falta de capacidad individual.
• Las dificultades para el trabajo en equipo.
• La percepción de la falta de recursos.
• La sensación de que el verdadero cambio no
puede producirse.

22. No conocer
• El desacuerdo.
• La incertidumbre.
• La pérdida de identidad.
• La necesidad de trabajar más.

23. ¿QUÉ HACER
CUANDO HAY
OPOSICIÓN AL
CAMBIO?

24. • Dar información. Sobre la necesidad del cambio, sus
objetivos, sus efectos, sus alcances.
• Comunicación. Intercambia opiniones con tu gente,
pídeles retroalimentación, considera el punto de
vista de ellos.

25. • Expresión de sentimientos. Permite que se expresen
los sentimientos de miedo, coraje, angustia,
entusiasmo, etc., relacionados con el cambio.
• Involucramiento. En la medida de lo posible, haz que
tu gente participe en el diagnóstico de la situación,
en la planeación y ejecución del cambio.

27. BIBLIOGRAFÍA
• Administración
Stephen P. Robbins/Mary Coulter
PEARSON Prentice Hall
• Consulta con Mtra. Cristina Zepeda Ibarra
• http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.sht
ml#RESIST
• http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=1815
• http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3638/Facili
ta-los-cambios-en-tu-empresa