Este documento habla sobre inteligencia de negocios. Explica conceptos clave como datos, información y conocimiento. También describe estrategias competitivas como diferenciación, bajo costo, y enfocadas en un nicho de mercado. Finalmente, discute cómo la inteligencia de negocios puede ayudar a las empresas a responder preguntas sobre clientes, ventas y decisiones estratégicas.

1. 26/08/2013
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Mg. Yuri Alexis Túllume Mechán
INTRODUCCION
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2. 26/08/2013
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
EL ESCENARIO COMPETITIVO DE HOY
•
La información en las organizaciones está aumentando rápidamente, así como las
decisiones críticas del negocio; el problema es la actitud de las empresas para
utilizar estos datos.
Gartner Group
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3. 26/08/2013
¿CONOCE A SUS CLIENTES?
¿Quiénes son los más rentables?
¿Cuáles
son
prioridades
las
¿Cómo
y
atraer
preferencias de sus
clientes
clientes?
puede
a
más
ellos?
¿Cómo
cuáles
quiere
como
determina
clientes
adquirir
y
retener?
¿Sabe realmente los productos
¿Cómo
puede
clientes y cómo responden a sus
recursos
más
promociones y campañas?
sobre
que
compran
sus
mejores
los
enfocar
sus
eficientemente
clientes
más
deseables?
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Agregada - Resumida
“Familia Promedio”
Detalle
“Los Martínez”
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PREGUNTAS DEL NEGOCIO
Los gerentes siempre se han preguntado
•
¿Quién compró? ¿Dónde y cómo compraron?.
•
¿Cuáles son las características de mis clientes ?
•
¿Qué está requiriendo mi cliente ?
•
¿ Que región nos provee mayores ventas ?
•
¿ Qué segmento de clientes respondió mejor a la reciente promoción?
PREGUNTAS DEL NEGOCIO
Los gerentes siempre se han preguntado
•
¿Qué productos llegaron con retraso y por qué?
•
¿En qué periodo se vendió más ? ¿Cómo vendimos ?
•
¿Cuáles han sido los valores históricos de mis activos, de mi patrimonio, de mis
ventas?
•
¿Qué clientes y cuántos tienen el perfil necesario para mi campaña de ventas?
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5. 26/08/2013
PREGUNTAS DEL NEGOCIO
Muchas de estas preguntas tienen respuesta …
•
¿Pero a qué costo?
•
¿Con qué oportunidad y qué seguridad?
•
Tal vez en forma incompleta, postergadas, o sin la orientación del negocio
•
Tal vez ya las resolvimos, pero no resolvimos lo nuevo, lo que necesitamos hoy y
mañana.
CONSECUENCIAS
Frustración de los ejecutivos debido a:
•
Desfase entre disponibilidad de información y oportunidad comercial
•
Usuarios no tienen acceso autónomo a la información
•
Muchos datos pero no suficiente información
•
Los reportes no coinciden
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6. 26/08/2013
CONSECUENCIAS
Frustración de los ejecutivos debido a:
•
Poco tiempo para análisis de la información.
•
No se soporta una visión global de la empresa.
•
No se dispone de análisis histórico de información.
•
No pueden hacerse preguntas complejas del negocio.
LA NECESIDAD
•
Se necesita entender no solo QUÉ está pasando, sino CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉN Y
POR QUÉ.
•
Solución a los requerimientos de información con OPORTUNIDAD.
•
Escalar, contribuir y compartir a todos los tipos de usuarios en la organización
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7. 26/08/2013
DEFINICIONES GENERALES DE INTELIGENCIA
DE NEGOCIOS
CONCEPTOS
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8. 26/08/2013
CONCEPTOS
DATOS – INFORMACION - CONOCIMIENTO
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DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO
sabiduría
≈
0
1
entendimiento
crítica del
entendimiento
entendiendo
principios
=
conocimiento
0
1
entendiendo
patrones
información
entendiendo
relaciones
datos
percepción por
los sentidos
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
•
Es aquello que permite tomar decisiones.
•
Es aquello que responde a la pregunta de ¿cómo ...?
•
Es aquello que responde a la pregunta de ¿cuándo tomar una decisión. . . . . . .?
•
Es la información útil.
•
Es la experiencia adquirida.
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10. 26/08/2013
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
ES UNA ACTIVIDAD PRINCIPALMENTE HUMANA PARA TOMAR DECISIONES
El conocimiento está basado en la experiencia y es personal
DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO
sabiduría
≈
0
1
entendimiento
crítica del
entendimiento
entendiendo
principios
=
conocimiento
0
1
buscando
patrones
información
relación entre
datos
datos
captura por
sensores
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NIVELES EN EL USO DE LOS DATOS
Analítico
Planificación a largo plazo
Planificación administrativa
Planificación empresarial
Mira el futuro
Análisis, seguimiento y control
Toma de decisiones
Consulta datos históricos
Sistemas de
Información
BD
actividades y
transacciones
elementales de
BD
Transaccional
operaciones repetitivas
captura datos básicos
tareas predefinidas
ESTRATEGIA COMPETITIVA
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12. 26/08/2013
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
•
La estructura del mercado en el que competimos.
•
La posición de la empresa en el mercado
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
•
Existen 5 fuerzas de competencia en juego
•
No importa el tiempo de la empresa
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
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DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA
•
Crecimiento de la empresa.
•
Costos fijos.
•
¿Cuánto pueden diferenciarse de sus rivales?
•
Barreras de entrada
•
Barreras de salida
•
Diferenciar el producto
CONCLUSION DEL ANALISIS
•
Es el punto de partida de cualquier estrategia.
•
Entender la estructura de cada industria donde compite y las razones de esta
estructura.
•
Focalizar la atención en las fuerzas significativas.
•
Observar los cambios de la industria
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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
•
¿Cómo
lograr
un
comportamiento
superior
dentro
de
su
industria
independientemente de la rentabilidad promedio?
•
Para tener un desempeño superior se debe tener una ventaja competitiva.
•
La ventaja puede sostenerse de una a 2 formas:
• Crear algo que los otros no puedan copiar.
• Uno puede mejorar más rápido que los competidores.
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
•
Bajo Costo
•
Diferenciación
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TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
•
Buscando uno de estos tipos de ventaja competitiva se tiene que hacer otra elección
al establecer la estrategia.
•
Y es el campo competitivo donde se busca lograr dicha ventaja.
“CAMPO COMPETITIVO”
WIDE
(amplio)
CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA
COMPETITIVE
SCOPE
(campo)
NARROW
(estrecho)
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
•
Iniciativas internas para ofrecer un valor superior a sus clientes además incluye
medidas ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de la competencia
ENFOQUES DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVA
•
Estrategia de proveedor de bajo costo
•
Estrategia de diferenciación amplia
•
Estrategia de proveedor con el mejor costo
•
Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo y
diferenciación
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ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
•
Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no el costo
más bajo posible.
•
Consiste en usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en
cantidades mayores
•
Se abstiene de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
•
Permite desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades
internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los
costos de las actividades de la cadena de valor.
•
Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que
producen costos
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ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
CLAVES
•
Se debe identificar la actividad creadora de costos y determinar que incide en el
costo de dicha actividad para reducirlos, buscando exhaustivamente ahorros en
costos en toda la cadena de valor.
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?
•
La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa
•
El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto básico que se
puede conseguir fácilmente con una multitud de vendedores
•
Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los
compradores
•
La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera
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19. 26/08/2013
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?
•
Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro
•
Hay compradores grandes que tiene poder considerable para negociar y bajar los
precios
•
Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los
compradores y crear una base de clientes
ESTRATEGIAS DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO
RIESGOS
•
Las reducciones de precio son inferiores a la magnitud de la ventaja en costos
•
Las ganancias adicionales por las ventas unitarias son suficientemente cuantiosas
para producir una utilidad total mayor
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ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
•
La compañía tiene que estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos
de los consumidores.
•
Luego la compañía tiene que incorporar a sus productos y servicios los atributos
deseados por los consumidores
•
Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son aquellos que los rivales no
pueden duplicar con facilidad o que les resulta costoso duplicar.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
VENTAJAS
•
Cobrar un precio más alto por su producto.
•
Incrementar las ventas unitarias.
•
Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la marca.
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ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
¿DÓNDE DEBEN CREARSE?
•
Las actividades de adquisición y compras
•
Las actividades de investigación y desarrollo de productos
•
Las actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con
la tecnología
•
Las actividades de fabricación
•
Las actividades de logística y distribución de salida
•
Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
CLAVES
•
Incorporar atributos del producto y características para el usuario
•
Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador obtiene del
producto.
•
Incorporar características que aumenten la satisfacción del comprador
•
Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas
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ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
¿CUÁNDO FUNCIONA MEJOR?
•
Existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y muchos
compradores perciben que esas diferencias tienen valor.
•
Las necesidades y usos de los compradores sean diversos.
•
Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido
•
El cambio tecnológico y la innovación de los productos se produzcan a ritmo
acelerado
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
RIESGOS
•
No existe ninguna garantía de que la diferenciación produzca una ventaja
competitiva. Los intentos de diferenciación están destinados al fracaso si los
competidores pueden imitar con rapidez los atractivos del producto que ofrezca la
compañía.
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ESTRATEGIA DE PROVEEDOR CON EL MEJOR COSTO
•
Éstas aspiran a ofrecer a los clientes más valor por su dinero. El objetivo es entregar
valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los
atributos fundamentales de calidad, servicio, características y desempeño, y superar
sus expectativas relativas al precio.
•
El peligro es que las compañías que usan estrategias de bajo costo y diferenciación
también atraen a los usuarios.
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
•
La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho
de mercado de destino que los competidores rivales.
•
La base de la ventaja competitiva de una compañía enfocada en un nicho de
mercado es:
• Costos inferiores a los de los competidores parar atender el nicho de mercado.
• La capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinión de estos sea
más apropiado para satisfacer sus gustos y preferencias únicos.
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24. 26/08/2013
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
¿CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA?
•
El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece
buen potencial de crecimiento
•
Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear las
capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado
de destino y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus principales clientes.
ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
¿CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA?
•
La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a una
compañía centrada elegir un nicho competitivamente atractivo y apropiado para sus
fortalezas de recursos y capacidades
•
Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo segmento de destino,
condición que reduce el riesgo de que el segmento se congestione.
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ESTRATEGIAS ENFOCADAS (O DE NICHO DE MERCADO)
RIESGOS
•
Probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces de igualar a la
compañía enfocada en la atención del nicho de destino.
•
Posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros del nicho se
vuelvan comunes.
•
Que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado por
competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las utilidades del segmento.
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