Seminario SACC orientado a uno de los pilares de la Fabricación de Clase Mundial: el control de la Calidad

1. SACC PILARES WCM – CONTROL DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
Tipo: Artículo científico
Autor/es: Bernardo Parra Restrepo
Fecha de publicación: Desconocido
Revista: Innovar, revista de ciencias administrativas y sociales (pp. 182-186)
Enlace: http://www.bdigital.unal.edu.co/22716/1/19366-63681-1-PB.pdf
Dos fantasmas recorren el mundo: el fantasma del Control de calidad Total (CCT), sugerido por A. V. Feínqenbaurn y aplicado en los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, y el Control de Calidad en Toda la Compañía (CCTC) resultado de su desarrollo, adaptación e innovación introducidas por la gerencia japonesa en las tres últimas décadas del siglo XX en la dirección concebida por los norteamericanos W.E. Deming2 y J. Juran" y después modificado por el japonés K. lshikawa.
En las sociedades preindustriales y durante la Revolución Industrial en el siglo XIX, el Control de la calidad de los productos corrió a cargo del productor directo; debido a que el dominio adquirido por él de los procesos de producción dejaba en sus manos esta tarea.
Con la aparición de la administración científica, particularmente el taylorismo, los procesos de Control de la calidad fueron asumidos por un conjunto de capataces funcionales que señalaban anticipadamente los parámetros aceptados de la producción realizada por los trabajadores y decidían la aceptación o no de los lotes producidos.
Posteriormente, como consecuencia de la dificultad de realizar de manera continua el Control de calidad en procesos de producción masiva de artículos en la producción moderna, hubo necesidad de diseñar procedimientos de tipo estadístico que permitieron medir la cantidad de productos defectuosos que salieran de una línea de producción durante un tiempo dado.
Estos métodos de control estadístico de la calidad se generalizaron en la primera mitad del presente siglo y dieron lugar al surgimiento de oficinas especializadas, en donde un determinado grupo de especialistas que hacían parte de una gerencia bien organizada, se encargaban de fijar los parámetros de aceptación de un producto y rechazar aquellos que no se ajustaran a las normas preestablecidas.
Luego de la Segunda Guerra Mundial la experiencia y las enseñanzas de los expertos en calidad norteamericanos, fueron asimiladas y transformadas de manera creadora por parte de los japoneses, quienes adaptaron estos métodos a su cultura empresarial y propusieron el Control de calidad en Toda la Compañía, CCTC, para diferenciarlo del método de Control de calidad Total CCT, que dejaba todavía la responsabilidad de la calidad en un grupo de especialistas.
A partir de aquí el Control de calidad dejó de ser una función delegada sólo en un grupo de expertos y pasó a ser tarea continua por parte de todos los trabajadores, en cualquier nivel de la organización en que se encontraran.
Pero, ¿qué es la calidad?
La calidad es una categoría filosófica que explica los cambios positivos de las cosas, cuando en el desarrollo de las transformaciones de la materia se presentan saltos de un estado a otro. Estos saltos son el resulta do de los cambios cuantitativos acumulados en los estados precedentes en un tiempo dado, y dan como resultado la aparición de propiedades y manifestaciones distintas del sistema observado:
La determinación cualitativa de los objetos y fenómenos es lo que los hace estables, lo que los delimita y lo que crea la diversidad infinita del mundo
En el proceso de producción de los objetos materiales con la intervención humana, la calidad es el distintivo característico de un bien en relación con otros objetos del mismo tipo que permiten distinguirlo como mejor, igualo peor. La calidad se determina en función del mayor número de necesidades satisfechas por dicho bien con relación a su tiempo de utilización y comparativamente con otros objetos que, teóricamente, están en condiciones de satisfacer las mismas necesidades:
La calidad es la determinación esencial del objeto gracias a la cual el objeto es el objeto dado y no otro... La calidad de un objeto no se reduce a sus propiedades singulares.

2. El concepto de calidad de la producción material está íntimamente ligado al proceso de intervención del hombre sobre los objetos y los medios de trabajo empleados para transformarlos de un estado a otro. La calidad está relacionada con la fuerza humana de trabajo que los manipula, con su grado de conocimientos adquiridos respecto a las propiedades de los mismos, el arte y la técnica que se emplean. En los procesos de producción masiva de mercancías, calificar las características de cada uno de los bienes producidos se dificulta de manera muy notable. Se supone que un conjunto de bienes uniformes posee una calidad uniforme:
La calidad de un bien se define en función entonces de varias características que éste posee, es decir, que un producto o servicio es de buena calidad cuando atiende perfectamente, de manera confiable, de manera accesible, de manera segura, y con la programación adecuada a las necesidades del cliente
Se podría aplicar esta idea también para dos bienes no homogéneos, de la misma especie que son cualitativamente distintos. Porque atienden de manera diferente, confiable, segura, accesible y en tiempos distintos, a las necesidades del cliente; por ejemplo, dos chaquetas producidas por artesanos distintos, o dos libros sobre el tema de la calidad.
La identificación de la calidad de un objeto por parte del hombre es un acto posterior al consumo, la calidad no es apreciada por aquel que tiene una necesidad apremiante del objeto, sino un resultado de la riqueza, es decir, no es apreciable en un estado de carencias sino de abundancia. Así como el individuo que tiene hambre no ve en la comida un objeto de apreciación gastronómica sino simplemente una existencia concreta de algo que le va a calmar una imperiosa necesidad de vivir. De la misma manera que la música culta sólo puede ser apreciada por un oído educado, las diferentes propiedades de las cosas sólo pueden ser apreciadas por alguien para quien el objeto deja de constituir un simple objeto de consumo.
El concepto de calidad de una mercancía se presenta ante todo como un fenómeno de naturaleza social, debido a que ésta es valorada por el usuario en una etapa posterior al de su fabricación. Pero los atributos del bien son agregados durante el proceso de producción, de distribución e intercambio.
Pero sin duda alguna es en el proceso de consumo en donde el objeto resalta las propiedades internas, externas, la forma y el contenido que lo distinguen. Una camisa sólo es camisa cundo se lleva puesta. Es decir, el consumo da a la producción el leit motiv de su existencia.
El consumidor produce entonces la producción porque crea la necesidad de una nueva producción, pero al mismo tiempo la producción crea sus propios consumidores porque va formando un público apto para gozar de la cosa producida. La calidad es un proceso de mejoramiento continuo de las características internas y externas de un producto que le permitan satisfacer de mejor manera las necesidades humanas para las cuales fue construido.
El mundo no consta de cosas preparadas y acabadas, sino que constituye un conjunto de procesos en los cuales las cosas se modifican constantemente, surgen y se destruyen.
Sin embargo, la preocupación por el mejoramiento de la calidad de los productos por parte del productor no siempre lo ha acompañado; la calidad sólo se constituye en objeto de interés cuando la producción masiva de mercancías que salen de las líneas automatizadas amenaza la posibilidad de obtener la ganancia esperada y ponen en peligro la capacidad competitiva de la industria debido a que los artículos buenos absorben el mayor costo ocasionado por los desperdicios de los bienes defectuosos.
En INNOVAR se han publicado ya varias reseñas de obras cuyo tema central es el desarrollo del tema de la calidad; el objetivo de este artículo es aplicar las ideas expuestas en este contexto al respecto de la lectura de dos obras sobre este tema. La primera, de Vicente Falconi Santos: TQC Control de la calidad total, y la segunda, el libro de Eduardo Gómez Saavedra: El control total de la calidad como una estrategia de comercialización, Falconi es un ingeniero metalúrgico brasileño que se desempeña como consultor de la Fundación Christiano Ottoni, en las actividades relacionadas con la implantación del "TOC japonés" en diversas empresas metalúrgicas brasileñas, y la obra en referencia es la exposición de su experiencia de este campo. Gómez es un profesional colombiano que ha sido presidente y vicepresidente de la Asociación Colombiana de Control de calidad y dirige una empresa de consultoría llamada Servicios de Ingeniería de Control de Calidad, SEICO, y la obra mencionada es una recapitulación de algunos artículos cuyo tema central es exponer el Control de calidad en toda la compañía, CCTC.
Aunque se trata de dos obras que trabajan alrededor del mismo tema, se diferencian sustancialmente una de la otra no sólo por las manifestaciones externas del producto (la de Gómez tiene 130 páginas más), sino por el contenido y el tratamiento de la información disponible. La obra de Falconi se mueve dentro de un ambiente recreativo de los conceptos del TOC japonés, en tanto que Gómez reproduce con escaso criterio las ideas que supone hacen parte del modelo del control total de calidad expuesto por Ishikawa. Son dos obras que perfectamente podríamos clasificar entre lo crudo y lo cocido.

3. Los ingredientes del cocido
El modelo de control total de calidad TQC, que se inicia en el Japón después de la Segunda Guerra Mundial, tenía un propósito claro: el estadounidense Deming, su principal propagandista, promovía entre los empresarios japoneses la idea de que el país exportara y obtuviera a cambio en el mercado internacional los productos de consumo, sobre todo alimentos que le hacían falta al pueblo.
Es decir, la perspectiva de comercialización internacional de los productos estaba en la mira de la aplicación de un proyecto de mejoramiento de la calidad en las empresas japonesas. Sin embargo, estuvo lejos de los propósitos de Deming disertar sobre el comercio internacional.
Si el producto es de buena calidad, gana el cliente y gana clientes. Uno de los más conocidos consultores en el diseño de procedimientos para desarrollar el control total de calidad fue el ingeniero norteamericano Feigenbaum; este autor define el TQC como:
Un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de la organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad del producto con el fin de hacer posible fabricación y servicios a satisfacción del consumidor y al nivel más económico
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y RESULTADOS EMPRESARIALES: UNA JUSTIFICACIÓN DESDE LAS TEORÍAS INSTITUCIONAL Y DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Tipo: Artículo científico
Autor/es: M. Martínez Costa, Á. R. Martínez Lorente
Fecha de publicación: Marzo 2008
Revista: Cuadernos de economía y dirección de la empresa (volumen 11, pag 7-30)
Enlace:http://ac.els-cdn.com/S1138575808700513/1-s2.0-S1138575808700513-main.pdf?_tid=2bbce3cc-514e-11e4-9761- 00000aab0f27&acdnat=1413035871_252ddecec67b61809377fb5bab9a7699
Resumen
Después de dos décadas en las que la gestión de calidad se ha incorporado al vocabulario de los directivos, esta materia sigue teniendo una importancia significativa en la investigación acerca de organización de empresas. Concretamente, la Gestión de Calidad Total (GCT) y la norma ISO 9000 son las dos áreas que más se han estudiado. A pesar de sus grandes diferencias, estos dos sistemas han sido en ocasiones confundidos en el mundo empresarial. La presente investigación es una nueva contribución al conocimiento de la relación existente entre GCT e ISO 9000 basada en un estudio empírico. Mientras estudios anteriores han analizado ambos sistemas separadamente, este trabajo lo hace conjuntamente utilizando una misma muestra. Para profundizar en el estudio de su efecto en los resultados se han tomado como base dos teorías organizativas, la teoría institucional y la de recursos capacidades. Los datos para la investigación se han obtenido de una amplia muestra de empresas industriales españolas. Se utilizan datos subjetivos de corte transversal y objetivos longitudinales. Las conclusiones ofrecen nueva evidencia de las ventajas de la implantación de un sistema de GCT y reflejan las consecuencias implantar un sistema de gestión de calidad únicamente debido a presiones externas.
Introducción
Con el nacimiento de un mercado global, la existencia de distintos estándares nacionales llevó a la Organización Internacional de Estandarización (ISO) con sede en Ginebra a publicar un sistema armonizado de normas de aseguramiento de calidad denominadas ISO 9000 en el año 1987. El comité técnico TC-176 se encargó de la elaboración de las normas que fueron posteriormente adaptadas por los distintos países los cuales les asignaron un nombre o número consistente con otras normas ya existentes en el país (Alexander, 1998).
Desde ese momento hasta el día de hoy son numerosas las empresas que han introducido aspectos básicos de gestión de calidad tratando de cumplir sus prescripciones. Como resultado, de acuerdo con ISO, a finales de 2006 había 897.866 empresas certificadas en 170 países de todo el mundo. A modo de comparativa, su ratio de crecimiento es mayor que el nivel general de crecimiento económico.
China es el país que mayor número de certificaciones ostenta y España no queda muy atrás en el ranking con la posición número cuatro. Es interesante destacar que este movimiento no ha sido seguido de igual modo en Estados Unidos. De acuerdo con los datos obtenidos de ISO, las empresas americanas no están tan interesadas por obtener la certificación como sus competidoras europeas. Así, el número de certificados otorgados en Estados Unidos es menor al de España. En este sentido cabe señalar que Estados Unidos junto con Japón fueron los pioneros en la aplicación de la Gestión de Calidad Total (GCT) y en consecuencia su historial en materia de gestión de calidad se centra más en este sistema que en la normativa ISO creada en Europa (Sun, 1999).

4. El fenómeno de la rápida expansión del certificado ISO 9000 ha tenido la consecuente repercusión en la literatura académica. En el momento de redactar este trabajo la base de datos ABI/INFORM contiene 2368 referencias que incluyen ISO 9000 en su título o resumen. Emerald contiene 1474 y Ebsco 469, entre otras. La mayor parte de estas publicaciones tienen como objetivo analizar de alguna manera el efecto de la norma en los resultados empresariales.
Muchos de ellos lo hacen a través de estudios cualitativos pero hay también una parte importante que ha utilizado análisis cuantitativos. Sin embargo, a pesar del gran número de estudios publicados, aún no se ha llegado a una conclusión clara acerca del impacto de las normas ISO 9000 en los resultados empresariales (Corbett et al., 2005). Por otro lado, la GCT es el otro gran tema de interés acerca de la gestión de calidad que se refleja en la literatura académica. Aunque GCT e ISO 9000 no se oponen en sus principios fundamentales estas dos áreas han sido comúnmente confundidas, a pesar de que entre sus fundamentos destacan grandes diferencias que sitúan a la GCT en un nivel bastante más avanzado de gestión de calidad (Martínez-Costa y Martínez-Lorente, 2004). Sun (1999) por ejemplo, responsabiliza a la norma ISO 9000 de reducir los beneficios de la aplicación de un sistema de GCT. Martínez Costa y Martínez Lorente (2004) concluyeron en este sentido que la norma puede implantarse en la organización de manera que se adecue a los principios de GCT pero también puede implantarse en contra de estos principios. De hecho, la última versión de la norma ISO 9001, la versión 2000, ha introducido diversos elementos que la hacen aproximarse a la filosofía de la GCT. Entre ellos, podríamos destacar la necesidad de demostrar una mejora continua, el énfasis en la satisfacción del cliente y el énfasis en la necesidad de contar con personal adecuadamente formado.
El objetivo de este trabajo es profundizar en el estudio del impacto de estos dos sistemas, ISO 9000 y GCT en los resultados empresariales, utilizando evidencia empírica de empresas españolas. Para analizar estos aspectos fundamentamos nuestras hipótesis en teorías organizativas que pueden ayudar a aclarar el porqué del posible efecto en resultados tales como la teoría institucional y la de recursos y capacidades. Como aspecto diferenciador cabe destacar que se trata de uno de los pocos trabajos que analiza esta cuestión simultáneamente (GCT e ISO 9000) utilizando una misma muestra de empresas que además cuenta con datos objetivos de carácter longitudinal.
La teoría institucional y el efecto en resultados de GTC-ISO 9000
En general, los estudios que analizan la motivación para implantar la certificación concluyen que las razones principales son las externas, es decir, presiones de clientes o el intentar utilizarla como elemento publicitario (Rayner y Porter, 1991; Askey y Dale, 1994; Vloeberghs y Bellens, 1996; Ebrahimpour et al., 1997; Brown et al., 1998; Anderson et al., 1999; Hughes et al., 2000; Withers y Ebrahimpour, 2000). Muchos autores han investigado este hecho y lo han ligado a los posteriores resultados obtenidos por las empresas, concluyendo que éstos son mejores cuando la motivación es más interna (convencimiento interno de que la empresa puede mejorar su gestión) que externa (Brecka, 1994; Meegan y Taylor, 1997; Huarng et al., 1999; Hughes et al., 2000; Sun, 2000; Gotzamani y Tsiotras, 2002; Terziovski et al., 2003).
Esta situación puede muy bien ser explicada por la teoría institucional. Zucker (1987) expone: «Las organizaciones están influenciadas por prescripciones normativas, en ocasiones derivadas de fuerzas externas, como el Estado, y en otras ocasiones derivadas de la propia organización. Bajo algunas condiciones, estas presiones llevan a la organización a guiarse por elementos legitimados, desde procedimientos de operación estándar a certificaciones profesionales y requerimientos gubernamentales, que en ocasiones tienen el efecto de desviar la atención del desarrollo de las tareas. La adopción de estos elementos legitimados llevan al isomorfismo con el ambiente institucional e incrementan la posibilidad de supervivencia».
Las normas ISO 9000 están consideradas, principalmente en el mercado europeo, como un requerimiento básico para operar en el mercado (Bhuiyan y Alam, 2004). Casi la mitad de los certificados en el mundo están otorgados en Europa (www.iso.org). La Unión Europea y los gobiernos comunitarios han reforzado esta situación dando algún tipo de preferencia a empresas certificadas a la hora de elegir suministradores de productos y servicios. De hecho, China es en la actualidad el país con mayor número de certificados en el mundo, con una tasa de crecimiento anual del 60% en los últimos 6 años.
Esto podría ser debido, entre otras causas, a que la mayor parte de los productos de China son exportados, una gran parte de ellos a Europa. Así pues, ISO 9000 habría sido institucionalizada en Europa y las empresas intentarían obtener el certificado para conseguir el isomorfismo necesario con el entorno. Como ha sido expuesto anteriormente, la evidencia científica de que la GCT afecta positivamente a los resultados empresariales es generalmente aceptada, mientras que no ocurre lo mismo en referencia con la normativa ISO. Sin embargo, sí que parece quedar claro que la motivación para implantar la norma tiene relación con los resultados de ella derivados. La teoría institucional puede explicar esta situación. Cuando las empresas aplican la norma únicamente por presiones institucionales, ésta es únicamente implantada superficialmente. En la práctica, esto solo puede implicar más costes que beneficios para la empresa.

5. THE 8 PRINCIPLES OF QUALITY MANAGEMENT
Tipo: Artículo blog
Autor/es: Desconocido
Fecha de publicación: 13 de Noviembre de 2012
Blog: The British Assessment Bureau
Enlace: http://www.british-assessment.co.uk/articles/the-8-principles-of-quality-management
ISO 9001 is based upon 8 Principles of Quality Management. As well as being guiding principles for the development of the most popular quality standard, they are also useful resources for management professionals looking to implement or improve a quality management programme.
Principe 1: Customer Focus
This standard relates to customer needs and customer service: a business should understand their customers and seek to meet their requirements. Where possible, they should aim to exceed customer expectations. The benefits of this are increased customer loyalty, increased revenue due to the ability to spot new customer opportunities and increased effectiveness of processes related to customer satisfaction.
Principle 2: Leadership
This standard relates to the direction of the organisation: a business should have clear objectives and employees should be actively involved in achieving this. The benefits of this are primarily employee engagement and increased motivation: research has shown that if employees are kept ‘in the loop’ with regards to business vision they are likely to be more productive. One of the most comments employee complaints is lack of communication; this principle seeks to rectify that.
Principle 3: Involvement of people
This principle recognizes that an organization is nothing without its staff and that their abilities should be used to full effect for business success. The benefits of this principle are employee motivation and increased innovation. When people feel that their skills are being used well they are more likely to work to their maximum potential and contribute ideas. This principle also emphasises the importance of making employees accountable for their actions, leading to a greater feeling of responsibility.
Principle 4: Process Approach
The process approach relates to efficiency and the understanding that appropriate processes will speed up activities. The main benefits of this, aside from efficiency, are reduced costs due to effective use of resources, improved and consistent results and focussed improvements.
Principle 5: System approach to management
Closely related to system 4, ISO define this principle as: ‘Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organisation’s effectiveness and efficiency in achieving its objectives.’ This means that multiple processes are managed together as a system which should lead to greater efficiency. When implemented, this principle allows a business to focus their efforts on the processes that are key to their success as well as aligning complementary processes for improved efficiency. This process fosters a greater understanding of the interrelation of various business elements.
Principle 6: Continual improvement
This principle is very straight forward: continual improvement should be an active business objective. The benefits of this are clear: increased ability to embrace new opportunities, organisational flexibility and improved performance. Especially in difficult economic times, the businesses that thrive are those that can adapt to new market situations.
Principle 7: Factual approach to decision making
A logical approach, based on data and analysis, is good business sense. Unfortunately, in a fact paced workplace, decisions can often be made rashly, without proper thought. The efficiency that will have been imbued in the organisation after the implementation of prior principles will allow decisions to be made with clarity. Informed decisions lead to improved understanding of the marketplace as data is collated and analysed, and the ability to defend past decisions.
Principle 8: Mutually beneficial supplier relations
This principle relates to supply chains and acknowledges that the relationship between an organization and its suppliers is interdependent. A strong relationship between the two will enhance productivity and encourage seamless working practices. ISO state that the benefits of this principle are optimisation of costs and resources, fostering long term relationships and the ‘flexibility of joint responses to changing market or customer needs and expectations’.

6. LA ROPA Y LOS JUGUETES, A LA CABEZA DE LOS PRODUCTOS PELIGROSOS PARA LOS CONSUMIDORES
Tipo: Noticia
Autor/es: Desconocido
Fecha de publicación: 18 de Agosto de 2014
Periódico: Comisión Europea
Enlace: http://ec.europa.eu/news/environment/140326_es.htm
El sistema de alerta rápida de productos peligrosos de la UE (RAPEX) emitió un número récord de notificaciones de seguridad en 2013 y registró un acusado aumento de la proporción de productos peligrosos procedentes de China.
El año pasado se emitieron a través de RAPEX 2.364 alertas de seguridad sobre productos no alimenticios: bañeras inestables para bebés, cochecitos de niño que se desmontan, tintas para tatuajes que contienen sustancias tóxicas prohibidas, calzado con sustancias alergénicas, etc.
RAPEX, que funciona en los 28 países de la UE, además de Noruega, Islandia y Liechtenstein, garantiza que los productos peligrosos se retiren rápidamente del mercado y se recuperen de manos de los consumidores. El número de advertencias emitidas en 2013 fue un 3,8% superior al del año anterior. La Comisión atribuye este aumento a la mejora en la detección y en la ejecución por parte de las autoridades nacionales de vigilancia, más que a un incremento del número de productos peligrosos distribuidos en Europa.
Una década de protección de los consumidores
El número de productos no conformes detectados a través del sistema RAPEX ha aumentado constantemente cada año desde que se creó en 2003, año en que se registraron 200 alertas. En 2013, la mitad de las medidas correctoras se tomaron frente a dos categorías de productos, la ropa (25%) y los juguetes infantiles (25%), seguidas por los aparatos eléctricos (9%), vehículos de motor (7%) y cosméticos (4%). Los riesgos potenciales más frecuentes para los consumidores fueron la toxicidad y los riesgos de estrangulamiento, lesiones, asfixia y electrocución.
Casi dos tercios (64%) de los productos peligrosos procedían de China, lo que representa un incremento del 6% desde 2012 y del 10% en relación con 2011. La UE está colaborando a nivel bilateral con China para que los productores estén mejor informados de las normas de seguridad de los productos. La proporción de productos peligrosos fabricados en Europa y notificados por el sistema ha descendido del 27% de hace diez años al 15 % en 2013. El año pasado, el mayor número de notificaciones se realizaron en Hungría (12%), Alemania y España (11%), Bulgaria (8%) y el Reino Unido (6%).
La Comisión está insistiendo a los países de la UE para que adopten una legislación que mejore la trazabilidad de los productos. Actualmente, no se conoce con exactitud el país de origen o fabricación de alrededor del 10% de los productos peligrosos que se venden en Europa.
LOS 1.200 MILLONES DE DÓLARES QUE TOYOTA PAGARÁ DE MULTA POR SUS ACELERONES INVOLUNTARIOS
Tipo: Noticia
Autor/es: Guillermo Alfonsin
Fecha de publicación: 20 de Marzo de 2014
Periódico: Autoblog España
Enlace: http://es.autoblog.com/2014/03/20/los-1-200-millones-de-dolares-que-toyota-pagara-de-multa-por-sus/
Las autoridades estadounidenses lo pintan como una multa ejemplificante para el resto de fabricantes, que deben tomar nota: "no hacer lo mismo que Toyota"
Se acabó. Cuatro años de investigación y discusiones y más de siete años desde que apareciera el primer caso del conocido como “pedalgate”, Toyota ha cerrado un acuerdo con la administración estadounidense para pagar una multa penal de 1.200 millones de dólares (casi 900 millones de euros), para dejar atrás todos los procesos legales abiertos contra la compañía nipona por sus coches que se aceleraban solos.
Y aunque te hemos contado mil y una veces los muchos detalles de esta escabrosa y larga historia, vamos a dedicar unos buenos minutos a recuperar la novela completa y ver lo que realmente implica este acuerdo.

7. Todo arranca allá por 2007. La NHTSA, la entidad gubernamental estadounidense encargada de investigar la seguridad de los vehículos, recibe por primera vez quejas sobre varios Lexus ES350 que, sospechosamente, se aceleran solos sin control. La investigación de la NHTSA, como suele ocurrir en estos casos, pasa por solicitar información a Toyota sobre posibles problemas del pedalier de ese vehículo de cara a efectuar correcciones en el mismo. Pero mientras se intercambia información la cosa se pone seria: En 2009 muere una familia a bordo de un Lexus ES350 tras circular varios kilómetros con el pedal de acelerador atascado, y sin posibilidad de accionar el freno.
Toyota, presionada por el interés público sobre estos posibles problemas, empieza a maniobrar, y decide realizar una llamada a revisión generalizada. El problema es que, en un intento de cubrir sospechas y evitar tanto gastarse mucho dinero en el proceso como recibir mala prensa sobre su trabajada imagen de marca, los nipones deciden no llamar a revisión a los propietarios de los modelos Corolla, al tiempo que no aclaran del todo el motivo de la llamada a revisión de los coches afectados, confundiendo al público "deliberadamente", como informaban ayer las autoridades estadounidenses.
Estudios internos de Toyota a esas alturas descubren que no sólo hay problemas con las alfombrillas que se atascan con los pedalieres, sino que también un buen número de coches tienen un problema de diseño en el pedal de acelerador, que hace que este se atasque en ciertas posiciones. Toyota, que iba a introducir un rediseño en el pedal justo en 2009, decide congelar ese rediseño para evitar que las autoridades estadounidenses se percaten de que hay otro problema y le obliguen a cambiar el pedal de acelerador también en un montón de millones de coches más.
Llega 2010, y los dichosos pedales de Toyota siguen causando problemas. De hecho, hasta 2014 al menos 5 muertes en accidentes de tráfico son achacadas al pedal de acelerador defectuoso de Toyota, o a interacciones con las alfombrillas.
Finalmente, tras muchas idas y venidas, para final de 2010 Toyota ya había llamado a revisión a más de 10 millones de coches en todo el planeta, instalando nuevos pedales de acelerador y modificando las unidades de control de motor para que, cuando se pisa el pedal de acelerador al mismo tiempo que el de freno, la centralita desactive el del acelerador (adiós punta tacón).
El problema es que las autoridades estadounidenses, tras esa llamada a revisión, decidieron investigar a Toyota por si la nefasta gestión de toda esta llamada a revisión y todo este defecto había sido deliberada o accidental. ¿Se habían causado muertes para proteger intereses económicos y de imagen de marca? ¿o simplemente Toyota se enteró tarde de los problemas de sus vehículos y por eso fue lenta en sus informaciones y acciones?
Con la investigación realizada durante los últimos cuatro años, lo que quedó claro es que Toyota sabía muy bien lo que hacía, y había manipulado la información y la manera de actuar a fin de defender sus intereses, aunque eso había significado que, en primera instancia, ciertos modelos de coches afectados por los problemas no habían sido llamados a revisar. Y de hecho, se daba especial importancia en las investigaciones a casos en los que los conductores pisaban equivocadamente el pedal de freno en lugar del acelerador, o al hecho de la interacción de una alfombrilla mal colocada, transfiriendo parte o la totalidad de culpa al cliente final.
Pero Toyota, que se encontraba ya entre la espada y la pared, no ha tenido otra solución que acabar firmando "la paz" con las autoridades estadounidenses. En el documento hecho público, Toyota reconoce haber gestionado deliberadamente mal este tema, haber manipulado y ocultado información a los clientes y a la NHTSA, y por ello pagará 1.200 millones de dólares de multa, como te comentábamos más arriba.
Además, Toyota queda durante tres años bajo inspección férrea por parte de las autoridades, que monitorearán las actividades de la firma en cuestiones de seguridad, a modo de "prueba" de buenas formas. En caso de incurrir en cualquier "descuido", el peso de la ley caerá con mayor fuerza sobre los nipones.
Llegar a un acuerdo ahora con las autoridades tiene puntos positivos para Toyota, en todo caso. Por un lado, evita causas penales y de responsabilidades sobre personas concretas de la compañía. Por otro, permite cerrar un capítulo que, cada vez que vuelve a los medios, implica mala imagen de marca para la firma.
Conviene recordar que Toyota ya llegó a un acuerdo de 1.600 millones de dólares dedicados a compensar a los propietarios de modelos afectados por las llamadas a revisión, para remediar la pérdida de valor de sus vehículos tras estos problemas, así como otras medidas en beneficio de los clientes, como extensiones de garantía y otros beneficios.
¿Moraleja? Estamos hablando de que Toyota se ha rascado el bolsillo por un total de 2.800 millones de dólares en dos años por culpa del "pedalgate". Y claro, las autoridades avisan: "Esto debe servir de aviso al resto de fabricantes, para que no repitan lo que Toyota ha hecho".

8. LA CÁPSULA ESPACIAL ‘GÉNESIS’ SE ESTRELLA EN EL DESIERTO DE UTAH AL NO ABRIRSE LOS PARACAÍDAS
Tipo: Noticia
Autor/es: Desconocido
Fecha de publicación: 8 de Septiembre de 2004
Periódico: El Mundo
Enlace: www.elmundo.es/elmundo/2004/09/08/ciencia/1094659573.html
El mecanismo que controlaba la apertura del paracaídas giró en la dirección contraria a la esperada. La NASA aún confía en recuperar algunas de las muestras solares que la sonda transportaba hacia la Tierra.
Como los niños cuando juegan con maquetas, la NASA acaba de darse cuenta de que no siempre basta con que todas las piezas encajen: además tienen que estar en la posición adecuada. Unos pequeños interruptores que habían sido instalados al revés ha resultado ser los culpables de que la sonda espacial Génesis se estrellara en el desierto de Utah el pasado mes de Septiembre.
Esta es la primera conclusión del comité que investiga el accidente de la nave, que traía a la Tierra muestras de viento solar tras haber pasado tres años volando por el cosmos. En cualquier caso esta causa concreta no ha sido plenamente confirmada, ni se ha determinado si fue el único problema en el sistema de la Génesis, en palabras del científico Michael G.Ryschkewitsch, responsable de dicho comité.
La compañía Lockheed Martin, que colabora habitualmente con la NASA, fue la encargada de diseñar los dispositivos que provocaron el fallo, según público ayer el diario británico The Guardian. Estos interruptores estaban diseñados para detectar la deceleración de la nave al entrar en la atmósfera terrestre e iniciar el sistema de paracaídas. Tras gastar 210 millones de euros en una misión y pasar más de dos años recogiendo átomos y partículas provenientes del Sol, el fallo no podía ser más simple: los botones estaban al revés.
IMÁGENES
Matriz QA

9. Ejemplos comunes de Poka Yoke
Sistema de alerta Andon
VÍDEOS
1. Control estadístico de la calidad
http://www.youtube.com/watch?v=IpIVbOD2M8w
2. Matriz QFD
http://www.youtube.com/watch?v=b3ibdXdRQnk
3. Jidoka
https://www.youtube.com/watch?v=Gg6bVHVqS34
https://www.youtube.com/watch?v=YWC22pE2T2c
4. Andon
https://www.youtube.com/watch?v=ut8nKuVGnxs
CUESTIONES
 ¿Cómo definirías la calidad?
 ¿Qué es el Control Total de la Calidad?
 ¿Cómo está relacionado el TQC con la Fabricación de Clase Mundial?
 ¿Qué normativa rige la calidad? ¿Qué aporta a las empresas?
 ¿Cuáles son las bases de la Gestión de Calidad?
 ¿Qué sistema relativamente sencillo se puede aplicar para evitar fallos de mal montaje? ¿En qué consiste?
 ¿Qué elemento se emplea en la fabricación para detectar, señalar y solucionar los problemas de calidad en el instante en que ocurren?
PROBLEMA
Suponed que trabajáis en una fábrica de jabón con un gran volumen de producción. Recientemente, varios clientes se han quejado porque han recibido cajas vacías. Por ese motivo, os han reunido a vosotros, un equipo de ingenieros expertos en diferentes áreas de la empresa (fabricación, diseño, ergonomía, calidad, etc.) para que implementéis un sistema que evite este problema en el futuro.