Este documento introduce la metodología del lienzo (Canvas) de Alexander Osterwalder para el desarrollo de modelos de negocio. Explica que el Canvas consta de nueve bloques que interactúan entre sí para facilitar la creación y validación de conceptos de negocio. También describe cada uno de los nueve bloques y cómo juntos permiten visualizar y gestionar el proceso de desarrollo de un modelo de negocio desde su concepción inicial hasta su implementación.

2. Hola.
Bienvenido al curso introducción al uso de la metodología de lienzo «Canvas» de Alexander
Osterwalder.

3. Por años, los esquemas para crear nuevos productos o servicios estuvieron basados en las mismas metodologías con que se manejan en los
negocios tradicionales que llevan años funcionado en el mercado. La realidad nos ha indicado que muy pocos de las ideas y/o conceptos llegan a
un grado de implementación . La estadística nos dice que de 10 iniciativas tan solo 3 se concretan en algo exitoso.
Cualquier emprendedor puede dar fe que esto es real. La razón fundamental del resultado de las anteriores estadísticas es que hay muchas cosas
que no se conocen cuando pensamos un nuestro primer plan. Es fundamental interactuar con el usuario final y conseguir información calificada
de sus necesidades y anhelos, por ello es necesario tener suficiente flexibilidad para interactuar con los posibles clientes y/o usuarios que se
pretenden atender antes de entrar a ejecutar inversiones cuantiosas que buscan implementar un plan detallado.
Ninguna idea o concepto sobrevive el primer contacto con clientes.

4. Lo que realmente tenemos que desarrollar es una buena aproximación inicial a nuestra idea de
negocio, producto y/o servicio y ponerla a prueba rápidamente.

5. Podemos pensar en nuestro concepto inicial como un grupo de hipótesis que se vinculan entre si para responder a una necesidad o problema. Todas estas
piezas de información necesitan pasarse por un proceso de validación contra la realidad del mercado.
Es claro que en las etapas de trabajo iniciales, tenemos mucha incertidumbre. A medida que avanzamos en el proceso lo que realmente buscamos es bajar el
nivel de incertidumbre.
El proceso de generación exitoso de conceptos realmente está ligado a un proceso de gestión de incertidumbre, donde a un mayor grado de incertidumbre,
un mayor nivel de riesgo. A un menor nivel grado de incertidumbre, un menor nivel de riesgo.
En otras palabras, la gestión que debemos realizar en el proceso es disminuir el nivel de riesgo; el cual se minimiza con información certera. Los datos y
hechos que conseguimos verificar a la medida que avanzamos en el proceso ayudan a bajar el riesgo acercándonos a la viabilidad del concepto.

6. Para que este proceso sea más fácil de realizar, visualizar sus componentes y relaciones ayuda muchísimo. Es aquí donde la metodología de Lienzo (Canvas) ayuda en el proceso.
Nos ayuda a:
1. Visualizar nuestro modelo de negocio o concepto de forma fácil y clara –
Podemos en un solo vistazo, ver todos los componentes del modelo. Se facilita entender de que se trata el concepto.
2. Facilitar como organizamos nuestro pensamiento -
Al tener el modelo en una sola gráfica podemos mover y variar fácilmente los componentes ayudándonos en el diseño de concepto final.
3. Entender las relaciones entre los diferentes componentes del concepto -
Al trabajar gráficamente, nuestros procesos cognitivos son reforzados con el procesamiento visual que realizan nuestros cerebros. Es más fácil ver las relaciones entre un componente y el otro;
nos permite entender el esquema como un solo sistema donde todo interactúa.
4. Visualizar nuestro avance en el proceso
La creación de un concepto toma tiempo. No se realiza en una sola sesión de trabajo. La persona o el equipo que está elaborando el concepto debe estar en un proceso constante de validación
con el mercado o posibles usuarios. Llevar una documentación gráfica de como han ido validando los componentes ayuda a gestionar el avance del proceso.

7. El Canvas es como una fotografía que se toma en un instante de tiempo y que refleja la realidad
del modelo de negocio o producto de ese momento.
Sirve para mirar el pasado, el presente y el futuro en el proceso de construcción. Por ello es una
herramienta tan valiosa. Nos permite aprender del pasado, nos permite trabajar fácilmente el
presente y nos da las herramientas para analizar lo que hay que cambiar a futuro.

8. Entendido para que nos sirve el canvas, miremos como aplicarlo.
El lienzo (Canvas) de Osterwalder esta basado en nueve bloques que interactúan entre y que
nos permiten facilitar el proceso de construcción de un modelo de negocio, producto o servicio.

9. EL primer bloque que trabajamos para fortalecer nuestro concepto se denomina el bloque de segmento de clientes. Cualquier modelo de negocio, producto o servicio está fundamentado en un problema o necesidad
demando por clientes en el mercado. Los Clientes son el centro del cualquier negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la
satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o
pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se va a dirigir y así como a los que no se tendrán en cuenta.
Generalmente segmentamos nuestros clientes por geografía, estrato socio económico y características demográficas, pero realmente esta no es la segmentación que deseamos para desarrollar exitosamente un
modelo. Claro que es importante tener estos datos pero la verdadera segmentación está basada en la necesidad. Para ello es necesario tener un conocimiento mas profundo del mercado e identificar claramente las
características a satisfacer del arquetipo del cliente.
No hay manera de tener el contexto de nuestros clientes al momento que planteamos nuestra primera hipótesis. Gran parte del éxito estará en realizar un excelente trabajo de campo identificando y caracterizando
nuestros segmentos de clientes.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
- Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente
- Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos
- Requieren un tipo de relación diferente
- Su disposición de recursos para pagar es diferente
Como muchos de los procesos que ocurren en la naturaleza, definir y focalizar es parte de la formula que con lleva al éxito. Siempre encontraremos eficiencia y eficacia en procesos que son focalizados.

10. En este segundo bloque, se describe el conjunto de atributos y beneficios que crean valor para un segmento de mercado específico. La
propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por uno u otro producto; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer
una necesidad del mercado.
Las propuestas de valor describen un conjunto de soluciones (el que) que permiten satisfacer las necesidades de un grupo de clientes (para
quienes). Una propuesta de valor ideal está alineada con los dolores, deseos y anhelos del usuario. Con el ofrecimiento planteado se aclara como
se entrega valor; que gana el cliente, y la manera como se le puede ayudar a solucionar su necesidad o problema.
En general las propuestas de valor se traducen en varios beneficios como; más fácil de usar, más barato de consumir, mayor alcance de uso, mas
eficiente, más eficaz, menos riesgoso, mejor calidad, mayor grado de pertenencia y mayor grado de novedad. Todos estos elementos pueden
contribuir a la creación de valor.

11. El bloque correspondiente a los canales de distribución y comunicación ayudan a explicar el modo en que una solución planteada se entrega a
los diferentes segmentos de mercado. Aclara los puntos de contacto por los cuales se la entrega la propuesta de valor a los clientes.
En este bloque se aclara el «Como» se venden y distribuyen los productos o servicios enmarcados dentro de la propuesta de valor.
Durante muchos años lo canales tan solo eran físicos. Las persona iban a una tienda o los atendía un vendedor. A partir de mediados de los 90
también empezamos a tener canales virtuales, como las páginas web, las aplicaciones móviles y las plataformas en la nube.
Existen muchas maneras de llevar la oferta de valor al cliente. Algunas soluciones se apoyan en redes comerciales existentes, otras lo realizan
con redes propias. Es importante tener en cuenta que todas estas actividades tienen diferentes impactos en los costos y rentabilidad del modelo.

12. En este cuarto bloque se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una solución con determinados segmentos de mercado. Los
modelos deben definir el tipo de relación y que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o
automatizada.
Como hacemos para enamorarlos? Podemos hacer procesos de capacitación a los clientes; podemos desarrollar programas de Fidelización de
clientes o podemos desarrollar programas que motiven la re compra o mayor frecuencia de uso o consumo.
Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir. Entre ellas tenemos; asistencia remota (telefónica, web), asistencia
personalizada, Auto servicio, asistencia automática, relación de comunidades y procesos colaborativos con clientes.
Cuando pensamos en los esquemas de relaciomaiento debemos tener claro: como conseguimos clientes, como los conservamos y como
conseguimos que crezcan.

13. En el quinto bloque que corresponde a los ingresos encontramos como los clientes retribuyen al negocio por la propuesta
de valor entregada a cada segmento de clientes. Podemos tener más de una fuente de ingresos. Cada una puede tener un
mecanismo de fijación de precio y plazo diferente.
Existen varios mecanismos para recolectar ingresos. Tenemos ; por venta directa (unidades vendidas), por uso (cuanto mas
de utiliza más se paga), por suscripción (pagos fijos acordados en una unidad de tiempo), por préstamo o alquiler (pagos
por el derecho de uso en una unidad de tiempo) y por licenciamiento (pago por permiso de uso en una unidad de tiempo).
Cuando pensamos en los procesos de generación de ingresos debemos tener claro como hacemos dinero de nuestro
productos o servicios al venderselos a los segmentos de clientes y cual es el valor que el cliente esta dispuesto a pagar por
ellos.

14. En este sexto bloque se describen los activos más importantes para que podamos entregar la propuesta de
valor. Todos los modelos requieren recursos clave que permitan desarrollar la solución ante los usuarios y el
mercado. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además la solución
puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios claves.
Que es un activo? A continuación brindamos algunos ejemplos: Algunos son económicos como capital de
trabajo o líneas de crédito. Algunos son físicos como una planta física de manufactura, vehiculos para
entrega ó maquinaria especializada. Otros son más hetéreos como derechos sobre propiedad intelectual y
adquisición de base de datos y otros tienen que ver con las personas; como adquisición y retención de

15. En el séptimo bloque se describen las acciones más importantes que debe emprender una solución para que su propuesta de valor funcione.
Todos los modelos requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que se deben emprender para
tener éxito. Y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y fortalecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos.
Las actividades pueden derivar de varias categorías; tenemos actividades relacionadas con la producción, diseño y entrega de productos o
servicios. Tenemos actividades que implican la búsqueda de soluciones como la consultoría. Tenemos actividades que implican uso de
plataformas y tecnologías como son los esquemas de pago. Tenemos actividades que involucran procesos administrativos como manejo en la
cadena de abastecimiento
Debemos tener mucha claridad en cuales son las actividades clave en las que se necesita altos niveles de experticia para entregar la propuesta
de valor.

16. En el octavo bloque se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio, producto o servicio. Para poder
entregar la propuesta de valor, muchas veces se crean alianzas que permiten optimizar las soluciones. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
Alianzas estratégicas, Uniones temporales, desarrollo con proveedores tradicionales y desarrollo con compradores tradicionales.
Debemos tener claro que es lo que exactamente se está adquiriendo de los socios , que actividades se van a realizar y cuando. Puede resultar útil distinguir
entre tres de las motivaciones para establecer asociaciones:
-optimización y economía de escala,
-reducción de riesgo e incertidumbre,
-compra de determinados recursos y actividades.

17. En este último bloque se describen todos los costos y gastos que implican la puesta en marcha de la propuesta de valor.
Aquí se describen los principales costos en lo que se incurre al trabajar con un modelo determinado. Tanto la creación y la
entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un costo. Estos
costos son relativamente fácil de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave.
Al concretar los costos es aconsejable tener en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cuales son los recursos mas costosos?,
¿Cuales son las actividades mas costosos?,
¿Cuales son fijos, cuales son variables?
¿hay economías de escala?

18. Los nueve componentes forman la base de la herramienta «lienzo (canvas)» de modelo de
negocio, producto o servicio.

19. Su principal bondad: Permite un lenguaje común para describir, visualizar, analizar, evaluar y
cambiar los modelos de negocios, productos o servicios.
Se recomienda imprimir el lienzo en formato grande, de modo que los participantes puedan
anotar y comentar en grupo los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores.
Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el
análisis.

20. Porque esta dispuesto el formato como está dibujado?
El lado derecho del canvas es la parte que es visible para los clientes. Es lo que pueden sentir o recibir.
Con estos bloques podemos responder las siguientes preguntas básicas:
Para quién estamos desarrollando el modelo
Que es los que estamos ofreciendo
Cuanto es lo que le cuesta recibir los beneficios del modelo.

21. El lado izquierdo del canvas es la parte que no es visible para los clientes.
Con estos bloques podemos responder las siguientes preguntas básicas:
Como responde el modelo para responder por la propuesta de valor
Cuanto nos cuesta responder por entregar la propuesta de valor.

22. A la larga es sencillo utilizarlo. Con el modelo terminado, es fácil visualizar el resultado financiero del modelo.
Si la estructura de costos es menor que los flujos de ingresos, quedarán recursos que representan una ganancia
Si la estructura de costos es mayor que los flujos de ingresos, no quedarán recursos y tendremos pérdidas.
Claramente, todos esperamos ganancias. El Canvas nos sirve para visualizar esta proporcionalidad rápidamente, lo que se
traduce en eficiencias y ahorros en el proceso de desarrollo de productos y servicios.

23. Para utilizar la metodología de Lienzo (Canvas) es necesario tener algunos materiales a la mano.
El primer elemento es una impresión del formato lienzo – Canvas con los nueve componentes.
El segundo elemento son notas adhesivas de dos o tres colores diferentes
El tercer elemento son marcadores permanentes de punta mediana que permitan escribir en las
notas adhesivas

24. Para utilizar la metodología de Lienzo (Canvas) es necesario seguir algunas reglas básicas
No escribir en el formato canvas:
Al usar notas adhesivas para describir el modelo de negocio, se podrán cambiar las cosas de sitio, así como añadirlas y retirarlas del canvas. De esta forma, las ideas
nunca pierden su movilidad y las cosas se mantienen flexibles. Esta es la razón se usar notas adhesivas y por la cual no se escribe nada directamente sobre el
formato.
Una idea por cada nota adhesiva:
No incluya en una nota adhesiva enumeraciones con varios puntos. Por ejemplo, usa dos notas para describir dos canales diferentes; ej, el equipo de ventas y el sitio
web de la empresa. Esto le permite jugar con la colocación de los elementos de el modelo. No hay que olvidar que entre mas sencillo, más fácil de comprender.
Entre más elementos, más dificil de comprender.
Colocar el formato en un lugar visible y de fácil acceso.
Todo el trabajo gira en torno al formato canvas. Por ello debe estar ubicado en un lugar visible y accesible por todas las personas que trabajaran en el modelaje. Es

25. Cómo empezar
Comienza a esbozar el modelo creando notas (componentes) para cada uno de los nueve módulos. Algunas personas prefieren empezar haciendo una lista de sus segmentos de clientes o sus
propuestas de valor. Casi todos los módulos tiene que ver con el segmento de clientes y la propuesta de valor, esta es la razón por la cual generalmente se empieza a trabajar por estos
módulos.
Añadir todos los elementos relevantes para su modelo:
Pregúntese cuáles son todos los elementos que requiere el modelo para crear, entregar y captar valor. Cree una nota adhesiva para cada uno de los elementos importantes.
Comprobar la integridad y la coherencia
Asegúrese de no crear elementos «huérfanos» en el modelo. Por ejemplo, para cada segmento de clientes y los trabajos que deben realizar debe disponer de la propuesta de valor
correspondiente. O, por ejemplo, para cada propuesta de valor debe enumerar los recursos y actividades clave necesarios para crearla.
Contar una historia
Al terminar de esbozar el modelo, intente contar la historia del modelo refiriéndose una nota adhesiva a la vez. Retira todas las notas y explique el modelo de negocio poniendo un nota tras
otra sobre un canvas en blanco. Esto lo obligará a contar una historia coherente componente tras componente.

26. Codificación con colores
Use notas adhesivas de diferentes colores para resaltar ciertos aspectos del modelo de negocio. Por ejemplo, utilice adhesivos de colores diferentes si tiene
dentro del modelo dos segmentos de clientes muy diferentes con trabajos por realizar muy diferentes (p. ej. publicistas y usuarios). A continuación siga
usando los mismos colores para las correspondientes propuestas de valor, canales, etc.
Elementos visuales y palabras
Combinar imágenes y palabras para describir los módulos del modelo es un método más potente que limitarse a usar palabras. Nuestro cerebro procesa más
rápido las imágenes que las palabras. Por lo tanto, las imágenes les permitirán a los observadores del canvas entender más rápidamente el panorama del
modelo.
Granularidad
No añadas demasiadas notas al esbozar la sinopsis estratégica de un modelo. Si hay demasiados detalles se dificulta la comprensión del panorama general.
Por otra parte, sí resulta apropiado añadir detalles cuando está trabajando en el perfeccionamiento del modelo, a fin de poner a prueba y considerar el
desarrollo de los clientes.

27. Elementos huérfanos
Asegúrese de no crear elementos «huérfanos» en el modelo de negocio. Por ejemplo, cada nota del recuadro «Fuentes de ingresos » requiere
una nota correspondiente en los recuadros «Segmento de clientes» y «Propuesta de valor» donde se destaque quién está dispuesto a pagar por
qué. Por ejemplo, no debes tener «publicidad» como fuente de ingresos si no tiene al mismo tiempo un «anunciante» que está dispuesto a
pagar por «una audiencia».
Combinación de presente y futuro
Asegúrese de distinguir claramente entre los modelos existentes actualmente y las ideas para el futuro. La mezcla puede resultar confusa. Puede
diferenciarlos fácilmente usando una codificación con colores o bien mediante canvas por separado.
Demasiadas ideas en un único lienzo
Si describe demasiadas ideas diferentes en el mismo modelo puede crear confusión. Intente usar canvas por separado para esbozar las distintas
propuestas. Si es necesario, más adelante siempre podrá reunirlas en el mismo canvas.

28. Ejemplo:
Para que el proceso de aprendizaje ser óptimo es ideal retomar un bueno ejemplo.
Para ellos vamos a partir de una pregunta…..
Cuanto creen que ha cambiando la tasa de consumo de café en los hogares suizos en los últimos
años?

29. Entre un 600 y 800 porciento….
Y como ha sido esto posible?

30. Nespresso ha cambiado el modelo de negocio para el expreso en los hogares.
Eso es lo que ha pasado

31. Hoy en día sigue siendo un de los negocios de Nestlé que mas crece año a año, con un
crecimiento promedio del 30% desde el año 2000.

32. Entonces, cuál es el modelo de negocio de Nespresso? Como lograron estos resultados?

33. Bueno, como les habíamos comentado, el primer corolario que debemos seguir es transmitir el modelo de negocio como un
cuento para facilitar su comprensión.
En el caso del moldeo de negocio de Nespresso, todo gira en torno a un modelo de negocio que involucra «hardware» y
«software».
Nestlé, en el transcurso de los años, se ha caracterizado por ser una empresa que se dedica a producir alimentos. Es este
caso, gran parte de la innovación en el modelo de negocio es porque Nestlé involucró dentro de su modelo de negocio la
manufactura de una maquina hecha a la medida para hacer expresos. Para ello recurrió a un aliado estratégico con el cual
en forma conjunta desarrollaron una máquina hecha a la medida para manejar un producto de Nestlé.

34. El diseño de la máquina estaba orientado para que fuera fácil de manejar y que cualquier ama de casa la pudiera operar sin problema.
El modelo de negocio tiene aquí otro componente innovador. Si uno mira las máquinas para hacer expresos que existen en el mercado, son
grandes, complejas y costosas. Las empresas que hacen máquinas de expreso están muy orientada a fabricar estas máquinas para satisfacer su
principal nicho de consumo; los cáfes y cafeterías.
Producir una máquina barata y fácil de operar para los hogares era algo revolucionario.
Para que estas máquinas pudieran llegar a todos los hogares , decidieron comercializarlas a través de grandes superficies que vendían
electrodomésticos. Fue a través de la observación del mercado que optaron por llevar sus máquinas por este canal y no otro. El mayor número
de cafeteras era vendido a través de este mismo canal.

35. Es así como una de las fuentes de ingreso para este negocio se hacía a través de la venta de
estas máquinas.

36. El componente de «software» en este modelo de negocio se asimila al café.
Cuando se prepara un expreso de la forma tradicional, los primeros pasos para desempacar,
medir y comprimir demandan bastante tiempo y son engorrosos. Nestlé inventó una nueva
presentación de café que soluciona este problema porque facilita esta tarea.
Con la nueva presentación de café (pods), ya no era necesario hacer todo esto. Tan solo era
necesario poner el pod dentro de la máquina de expreso (diseñada para recibir estos pods) y ya

37. La venta de los pods no se realizó por el mismo canal de ventas de las máquinas. Los pods se vendían a través de tiendas
especializadas de la misma empresa, en una tienda virtual, a través de call center o por correo.
Como resultado se obtuvo un menor costo de comercialización que incrementó el margen de utilidad significativamente.
De igual manera, se les enseño a los clientes a usar y aprovechas las bondades del producto a través de un club de café
asequible a todos los clientes que compraban el producto.
De esta manera la ama de casa compraba la máquina por un canal tradicional y los pods por otro canal.

38. La segunda fuente de ingreso se genera por la venta repetitiva y frecuente de los pods.
Con este modelo de negocio de logra combinar dos factores que generan muchas utilidades:
Un alta tasa de venta repetitiva (unidades) con un margen alto.

39. Para producir y entregar los pods, era necesario operar eficientemente la producción de pods y disponer de una constante
proveeduría de café de calidad.
Para ello se realizaron negociaciones con proveedores a largo plazo, logrando disponer de producto constantemente a un
precio competitivo.
La eficiencia en la producción de pods y las buenas negociaciones bajaron los costos de producción haciendo más
competitivo el producto.
También fue importante patentar todo el modelo de negocio para evitar competidores en el futuro.

40. Como se trataba de un producto nuevo, se trabajó mucho en la creación de una nueva marca.
Para ello se realizaron varias y variadas actividades de marketing que lograron posicionar el
nuevo producto dentro de los consumidores.
Estos gastos representaban un porcentaje importante de los costos y era importante realizar
una gestión sobre ellos.

41. Fue muy importante aprender a desarrollar los modelos logísticos para atender directamente a
los consumidores. Su eficiente operación logró optimizar los costos logísticos de esta actividad.

42. Con el modelo de negocio que acabamos de analizar se venden alrededor de 4 billones de
ventas en francos suizos al año. (cifra año 2012)

43. Pero …..Al principio cuando pensaron por primera vez en este modelo de negocio no era así y casi se
quiebran.
Pensaron en hacer una alianza estratégica con la empresa manufacturera de las máquinas de expreso para
vender el café y las máquinas a los cafés y cafeterías.
Con la herramienta Canvas y la pronta iteración del modelo en el mercado lograron transformarlo en lo que
es hoy.

44. Hoy la línea de producto Nespresso tiene un portafolio de productos que les ha permitido crecer
de forma sostenida y diversificar el riesgo
Ahora sabemos que los conceptos fracasan por la falta de clientes y no por el diseño y desarrollo
del producto. Realmente el fracaso es por no conseguir suficientes clientes que pagan lo
suficiente.