GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL CONTROL. ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
VILLAHERMOSA
EQUIPO NUM. 3
TEMA: LIDERAZGO
SUBTEMAS:
•GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL
CONTROL.
•ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN

2. EQUIPO #3
INTEGRANTES:
• MANUEL DE JESUS HERNANDEZ HERNANDEZ
• LUIS RAFAEL
• CARLOS EIEDRA
• GERARDO DE LA CRUZ SOLIS
• JULIO CESAR CAMACHO P.
• DAVID REYES AVALOS
• PABLO RODRIGUEZ GONZALEZ
• MELISSA MARIN MORALES
 PROFESOR:

3. INTRODUCCIÓN
El tema propuesto resulta de gran interés y
actualidad. Esto se llevara Resolviendo en
forma efectiva los problemas emergentes de
dicho tema, lograremos dar solución a otras
discusiones que se plantean dentro de los
subtemas establecidos.
Inicialmente es prudente lograr una
definición sencilla y clara de lo que es el
liderazgo en cuanto al proceso
administrativo, para luego hacer la necesaria
diferencia entre las diferentes relaciones que
existen dentro de estos temas.

4. GERENCIA

5. GERENCIA
•Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través de los procesos de
planeamiento, organización, dirección y control al fin
de lograr objetivos establecidos.
•En una empresa siempre se da la necesidad de una
gerencia , esta
es la responsable del éxito o fracaso de un negocio.
Siempre que algunos individuos formen un grupo , y
tal grupo tiene un objetivo , se hace necesario para el
grupo trabajar unidos para lograr los objetivos.

6. •Los integrantes del grupo deben
subordinar, hasta cierto punto sus deseos
Individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo.

7. PARA QUE LA GERENCIA FUNCIONE DE
BUENA FORMA SE DEBEN CONSIDERAR LOS
SIGUIENTES PUNTOS:
-PLANEAMIENTO
-ORGANIZACIÓN
-FUNCION
-CONTROL

8. TIPOS DE GERENCIA
GERENCIA PATRIMONIAL:
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad los
puestos principales
de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de cargos
superiores son retenidos por miembros de una familia.
GERENCIA POLITICA:
La gerencia política al igual que en la patrimonial, las
posibilidades de supervivencia
son débiles en sociedades industrializadas , ella existe
cuando la propiedad, en altos
cargos y los puestos administrativos claves están ocupados
sobre la base
de la afiliación y de las lealtades políticas.

9. LA GERENCIA POR OBJETIVOS
se define como el punto final hacia el cual la gerencia
dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto , la determinación
de un propósito y se aplica a la organización
empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de la existencia.

10. OBJETIVOS DE LA GERENCIA
•-POSICION EN EL MERCADO
•-INOVACION
•-PRODUCTIVIDAD
•-RECURSOS FISICOS Y FINACIEROS
•-RENTABILIDAD
•-ACTUACION Y DESARROLLO GERENCIAL
•-ACTITUD Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR
•-RESPONSABILIDAD SOCIAL

11. L
I
D
E
R
A
Z
G
O

12. LIDERAZGO
La visión que tienen en general los trabajadores
de su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.

13. DIFERENCIA ENTRE:
JEFE LÍDER
•Existe por la autoridad •Existe por la buena voluntad
•Considera a autoridad un •Considera la autoridad un
privilegio de mando privilegio de servicio
•Inspira miedo • inspira confianza
•Sabe como se hacen las cosas •Enseña como hacer las cosas
•La dice a su trabajador: vaya!!! •le dice a sus trabajador:
•Maneja a las personas como Vayamos!!!
fichas •No maneja como fichas a las
•Llega a tiempo personas
•Asigna las tareas •Llega antes
•Da el ejemplo

14. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
 Es importante por ser la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir
 Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización

15. LA DELEGACIÓN

16. ¿QUE ES DELEGACIÓN?
Es asignar autoridad a una persona para llevar a
cabo actividades específicas. Si no existiese la
delegación, una sola persona tendría que hacer
todo. Toda organización que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de
delegación necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos.

17. PROCESO DE DELEGACIÓN
Posiblemente es el capítulo de más importancia en el
desarrollo de la organización como un todo, sin unas
pautas de delegación perfectamente claras, no será
posible cumplir los fines concretos de la delegación de
autoridad.
LOS PASOS A SEGUIR SON:
- Asignación de deberes
- Delegación de autoridad
- Asignación de responsabilidad
- Creación de confianza

18. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA
DELEGACIÓN
GRANDES PROBLEMAS SE PRESENTAN CUANDO NOS
HACEMOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
 ¿Cuánta autoridad debo delegar?
 ¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor
número de deberes?
 ¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de
autoridad a ser delegada?

19. * TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a
mayor organización mayor es el número de decisiones que deben
tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder
hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden
obtener información limitada y generalizada, ya que son
dependientes de los responsables de cada uno de los
departamentos bajo su dirección.
* IMPORTANCIA DEL DEBER O DECISIÓN:
Este parámetro se puede expresar en términos de costo e
impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se
establecen escalas de decisión en la organización y estas serán
las pautas de poder de cada uno de los responsables de los
diversos departamentos.

20. * COMPLEJIDAD DE LA TAREA:
La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca
las condiciones de la delegación. A medida que las tareas se
vuelven más complejas es necesario un mayor conocimiento y
especialización. Las decisiones acerca de estas tareas serán
delegadas en expertos.
• CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los
mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las
habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada
tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo
será limitativa y por lo tanto poco efectivo.

21. * CUALIDADES DE LOS SUBORDINADOS:
Las cualidades de los subordinados son la última consideración
de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las
técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y
actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e
información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por
lo tanto no podrá exigir responsabilidad.
* CONCLUSIONES:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación
sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado
dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa
delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos
requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la
organización.

22. OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN
EFECTIVA
Los mandos en algunos casos no están
dispuestos a delegar por temor a los errores
que puedan cometer los subordinados. Otro
de los temores de los mandos es que sus
subordinado adquieran amplios
conocimientos y experiencia en la
realización de las responsabilidades
delegadas y por lo tanto obtengan un poder
que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

23. Otra característica de ciertos mandos es el
pensamiento que la delegación conlleva la
"abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad.
No delegar es una gravísima responsabilidad de los
mandos en el progreso de toda la organización. Se
deben establecer los controles necesarios para proveer
al mando de la retroalimentación sobre el desempeño
de sus subordinados.

24. OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS
SUBORDINADOS
En la cultura organizacional, los subordinados
quieren evitar los riesgos de que sean portadoras
las responsabilidades. Otro de los puntos de
análisis es la carencia de una recompensa por
aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos
positivos para los responsables, los esfuerzos de
delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

25. SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS
ALGUNAS SUGERENCIAS QUE ESTIMAMOS SON DE GRAN
IMPORTANCIA EN LA SUPERACIÓN DE OBSTÁCULOS:
• CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA.- La delegación de autoridad
conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Así mismo los
subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si
saben que el hacerlo no les hará más vulnerables y medidas punitivas.
• CLARIDAD DE LA COMUNICACIÓN.- Los mandos informarán en todos
los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y
responsabilidad exigida.
• IGUALDAD DE AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD.- Si la autoridad
excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que
no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización.
Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente
imposible poder llevar adelante el compromiso.

26. • Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La aceptación
de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente
si el subordinado tiene una compensación lógica. Las
promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el
elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo
tanto son deseados por todos.
* Establecer controles adecuados.- Estos controles tienen que ser
perfectamente conocidos por todos los componentes de la
organización y saber que son el barómetro por el cual se
medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la
retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el
compromiso adquirido.

27. CONTROL

28. DEFINICIÓN DEL CONTROL
Bajo la perspectiva amplia, el control es
concebido como una actividad no sólo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos.

29. ELEMENTOS DEL CONTROL
 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al
control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es
prever y corregir los errore

30. REQUISITOS DE UN CONTROL
BUEN:
. Corrección de fallas y errores
.Previsión de fallas o errores futuros.

31. IMPORTANCIA DEL CONTROL DE
CALIDAD:
. Crear mejor calidad
. Enfrentar el cambio
.Producir ciclos más rápidos
• Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo:

32. BASES DEL CONTROL SE REQUIERE LA
CONSECUCIÓN DE LAS SIG: ACTIVIDADES
•.PLANEAR Y ORGANIZAR
•.HACER
•.EVALUAR
•.MEJORAR

33. CONTROL
Tiene como fin señalar las debilidades y errores
a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente,
orientando a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos.

34. TAMBIEN HAY OTRAS
CONNOTACIONES PARA LA
PALABRA CONTROL:
•Comprobar o verificar;
•Regular;
•Comparar con un patrón;
•Ejercer autoridad sobre alguien
(dirigir o mandar);
•Frenar o impedir.

35. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
1-CORRECCIÓN DE FALLAS Y ERRORES: EL CONTROL DEBE
DETECTAR E INDICAR ERRORES DE
PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN O DIRECCIÓN.
2-PREVISIÓN DE FALLAS O ERRORES FUTUROS: EL CONTROL, AL
DETECTAR E INDICAR ERRORES ACTUALES, DEBE PREVENIR
ERRORES FUTUROS, YA SEAN DE PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN
O DIRECCIÓN.

36. IMPORTANCIA DEL CONTROL
1. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores.
2. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización.
3. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda
de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo
de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos.
4. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas.
5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo.

37. ELEMENTOS DEL CONTROL
1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del
control, que establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación..
•Estándares de cantidad: Como volumen de
producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales
primas, números de horas, entre otros.
•Estándares de calidad: Como control de materia prima
recibida, control de calidad de producción, especificaciones del
producto, entre otros.
•Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinado, entre otros.
•Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.

38. ELEMENTOS DEL CONTROL
 2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del
control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
 3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeño con lo que fue establecido como estándar, para
verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o
falla con relación al desempeño esperado.
 4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del
control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado. La acción correctiva es siempre una
medida de corrección y adecuación de algún desvío o
variación con relación al estándar

39. AREAS DEL CONTROL
 Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de
producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa
fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde
se prestan los servicios
 Control de producción
 Control de calidad
 Control de costos
 Control de los tiempos de producción
 Control de inventarios:
 Control de operaciones Productivos
 Control de desperdicios
 Control de mantenimiento y conservación:

40. ÁREAS DEL CONTROL
 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
 Control de ventas :
 Por volumen total de las mismas ventas.
 Por tipos de artículos vendidos.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por vendedores.Por utilidades producidas.
 Por costos de los diversos tipos de ventas.
х Control de propaganda
х Control de costos

41. AREAS DEL CONTROL
x Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área
financiera se presentan a continuación:
x Control presupuestario
x Control de costos
x Área de recursos humanos: Es el área que administra al
personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
x Controles de asistencia y retrasos
x Control de vacaciones
x Control de salarios

42. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa
un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con
los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo está bajo control“
 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica
que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización.
 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través
de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.

43. TECNICAS PARA EL CONTROL
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticas

44. FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES
Cumplimiento de metas. Mide el
•Adecuación de recursos
grado porcentual de
EFICACIA •Costo-Efectividad
cumplimiento con respecto a
•Costo-Beneficio
una meta
•Metas formuladas
Congruencia entre lo planificado
•Cumplimiento de metas
EFECTIVIDAD y los logros obtenidos en el
•Logros
tiempo.
•Gestión
•Pertinencia
Para qué se investiga. Mide el
RESULTADO/RELEVANCIA •Impacto
total alcanzado.
•Oportunidad
Capacidad transformadora del •Cobertura
PRODUCTIVIDAD conocimiento producido. Mide la •Costos
relación costo-producto •Calidad
•Humanos
¿Con qué se dispone y cuánto se
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS •Materiales
requiere?
•Financieros

45. BALANCED SCORECARD (O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL)

46. ERRORES BÁSICOS EN LA
DIRECCIÓN

47. ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que
sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la
misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden
perjudicar a él y a éxitos su propia empresa. Sin duda se
mezclarán éstos con sus y virtudes en la gestión, pero no por
eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

49. 1º.- No tener objetivos claros: Actuar por acontecimientos nos lleva
a vivir el cortísimo plazo, sin coordinar los objetivos individuales
con los del conjunto del equipo y la falta de planificación nos
lleva a no saber distinguir lo importante de lo urgente.
2º.- Carecer de prioridades: Hay que reconocer que es lo
principal de nuestro trabajo para centrarse en él y ser capaz de
pensar más allá de las presiones diarias, recuerda el juego de las
piedras.
3º.-No medir los trabajos que
se realizan:
No hay progreso sin medida.
Por ello, la única forma de saber
si hemos logrado nuestro
propósito es hiéndalos con
indicadores determinados al
efecto y comparándolos con los
objetivos establecidos.

50. 4º.- Ser el mejor “Hacedor”: Hay
que saber delegar y no quererlo
hacer todo uno mismo. La
delegación genera confianza y
repercute positivamente en la
motivación
5º.- Escasa sensibilidad hacia la problemática y desarrollo de sus
colaboradores:
Entramos de lleno en las capacidades que genera la
inteligencia emocional y lograr ser una persona cercana que escucha y
estimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir un
equipo alineado con la estrategia de la compañía y orientado a la
consecución de los objetivos.
6º.-Decidir sin la suficiente información: el jefe hacedor, el que
vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora. No
tiene tiempo de pensar y, en consecuencia, tomara las decisiones
sin la correspondiente reflexión.

51. 7º.- No captar y/o aprovechar
oportunidades: todavía hay jefes anclados en
el pasado cuya forma de dirección se basa en
el poder que ostenta en la organización , o
sea, a través de su autoridad jerárquica.
8º.- Funcionar por autoridad jerárquica: Deberíamos desarrollar
nuestras capacidad para lograr consenso en lugar de “tirar” de
nuestra autoridad formal, porque haciéndolo así dejamos de hacernos
seguir por personas convencidas y motivadas, dejamos de liderar al
perder el carisma que nos hace enfatizar con los demás.

52. 9º.- Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: A pesar de lo que se
habla de la importancia de las personas, de ser el activo mas valioso de
las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen
ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores; para ellos son simples
medios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.
10º.- Falta de afán para mejorar: Y finalmente , es preocupante
encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que se
hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y
progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.

53. GRANDES ERRORES EN LA
DIRECCIÓN

54. Según especiales en coaching empresarial para
pymes hay serie de errores llamados
“pecados mortales de la dirección” que hay que
evitar:
 Asumir que sus empleados conocen los objetivos y
el propósito de la compañía.
 Dejar el proceso de selección y contratación al azar.
 Asumir que su gente esta entrenada
adecuadamente.
 No poder evaluar y medir.

55.  El no poder proporcionar el feedback adecuado.
 FEEDBACK NEGATIVO: desempeña un papel
importante en conseguir y mantener la estabilidad
de las relaciones.
 FEEDBACK POSITIVO: conduce al cambio, es
decir, la pérdida de estabilidad o equilibrio.

56.  Asumir que se están haciendo las cosas bien y
que los clientes están contentos.
 Tratar a empleados como si fueran un material
mas.

57. CONCLUSIÓN
De lo anterior, logramos tener una idea mas
favorable y entendible de los que es la
gerencia, control, los errores y otros por
mencionar esto nos lleva a decidir la aplicación
favorable y acertada, así como
coherente, dentro del estudio y el desarrollo de
nosotros mismos, dando por hecho que nos
llevaremos respuestas favorables. 