Trabajo de administracion del talento -- cencosud

CURSO: ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

PROFESOR: JULIO ZÁRATE SUARES

AUTORES:
BECERRA SAAVEDRA, Junior
FERRADA CASTILLO, Shakira
PAREDES RUÍZ, Sarita Ana

AULA: 516 C

2013

Tienda “METRO”, ubicada en el distrito del CALLAO

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Estar preparado es importante, saber

esperarlo es aún más, pero
Aprovecharelmomento
Adecuadoes la clave
de la vida.
Arthur Schnitzler


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El presente trabajo está dedicado a DIOS,
porpermitirme la vida, guiar mis pasos
y proporcióname sabiduría a mis
padres porLa culminación
de esta meta.


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AGRADECIMIENTO

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso
que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en
mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante
todo el periodo de estudio.

Agradecer hoy y siempre a mi familia por el esfuerzo realizado por ellos. El
apoyo en mis estudios, de ser así no hubiese sido posible. A mis padres y
demás familiares ya que me brindan el apoyo, la alegría y me dan la fortaleza
necesaria para seguir adelante.

Un agradecimiento especial a todos los participantes, por la colaboración,
paciencia, apoyo y sobre todo por esa gran amistad que se formó, por escuchar
y aconsejar siempre.

INDICE

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Caratula

1

Epígrafe

2

Dedicatoria

3

Agradecimiento

4

Índice

5

Historia de la empresa, resumen ejecutivo

6

Funciones de la empresa

7

Características de los trabajadores

8

Políticas del área de recursos Humanos

9

Organización del área de recursos humanos

10

Reclutamiento y selección del personal

11

Desarrollo personal

12

Remuneraciones

13

Bienestar Social

14

Asistencia médica familiar

15

Seguro de asistencia médica para practicantes y cobertura

16

Seguro de vida

17

Programa de vacaciones útiles

18

Actividades de integración

19

Conclusiones y recomendaciones

20

Referencia bibliografía

21

6.

HISTORIA DE LA EMPRESA

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La historia de Cencosud se remonta a la fundación de los primeros
almacenes en el sur de Chile por su fundador y presidente Horst Paulmann,
junto a su hermano menor Jürgen, durante los años 1950. En 1960, los
hermanos Paulmann, inauguran el primer autoservicio "Las Brisas" en un
local de 160 m², en la ciudad de Temuco, la que en los años posteriores se
convirtió en una cadena de supermercados que cubrió diversas localidades
entre la Región de Coquimbo y la Región de los Lagos.
En 1976, Horst, alejado de la cadena "Las Brisas", que siguió en manos de
su hermano Jürgen, da el primer paso a la creación de la compañía, con la
fundación del primer hipermercado del país: Jumbo, en la comuna de Las
Condes en Santiago, con más de 7.000 m², ofreciendo una variedad de
productos en un solo lugar de manera inédita en Chile (para ese entonces).
En 1982, Cencosud inaugura su primer hipermercado Jumbo en Buenos
Aires, ubicado en la zona de Parque Brown, con una superficie de
7.000 m²app. Debido al éxito, ese mismo año ingresa al rubro de los centros
comerciales al inaugurar "Jumbo Centro Comercial", en Capital Federal,
Buenos Aires. En 1988 inaugura el centro comercial más grande de
Argentina: Unicenter Shopping.
Si bien las primeras inversiones fueron en la década de los 80, durante la
década del 2000 es cuando Cencosud expande su presencia en distintos
países de la región a través de varios formatos.
En 2004 adquiere la cadena de Disco, en Argentina.13 Por otra parte se
destaca la inauguración del centro comercial más grande del interior de
Argentina: Portal Rosario. Durante el 2006, en Argentina se inauguraron tres
locales Easy y ocho Disco.
En 2007Cencosud logra ingresar a tres nuevos mercados. En Colombia,
Cencosud intentó ingresar directamente al mercado de Colombia como
accionista menor de Almacenes Éxito; sin embargo, finalmente prefirió hacer
una alianza con el Grupo Casino, formando un jointventure para el desarrollo
de Easy e inaugurando su primer local en dicho país. 14 El Grupo Casino

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Guichard-Perrachon es uno de los principales grupos franceses de
distribución alimentaria en Colombia. Para 2012 se espera que este
jointventure involucre US$200 millones de inversión en locales Easy en
Colombia.
Ese mismo año, el ingreso a Brasil se obtuvo mediante la adquisición de la
cadena de supermercados GBarbosa, en tanto que en Perú, adquirieron dos
cadenas de supermercados Wong. Adicionalmente, adquiere en Argentina la
cadena de soluciones para la construcción Blaisten, ampliando su
participación en el mercado ferretero argentino. A fines del mismo año,
Cencosud inició negociaciones para ingresar al mercado uruguayo a través
de Tienda Inglesa y a México con la compra de Supermercados Gigante;18
sin embargo, esta última operación fracasó, por razones de estrategia de la
misma empresa.
Durante el 2010, adquiere primero "Súper Familia" y luego Perini, cadena de
tiendas de delicatessen ubicada en Bahía.
En 2011 aumenta su presencia en Brasil al concretar la compra de la cadena
Prezunic, que tiene 31 supermercados.
En 2012 abre en Perú su primer centro comercial con marca propia en
Miraflores. En octubre de ese año, Cencosud ingresa directamente al
mercado Colombiano mediante la adquisición de la operación de Carrefour
en dicho país (72 hipermercados, 16 tiendas de proximidad y 4 tiendas de
cash-and-carry), en una transacción valorada en 2.000 millones de Euros.
Gracias a este crecimiento exponencial de la cadena, Horst Paulmann es
nombrado como el Empresario del Año del 2011 en Chile.

7. FUNCIONES DE LA EMPRESA


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Para el presente trabajo describiremos 4 funciones principales, las cuales
serán, función de finanzas, de personal, de operaciones y finalmente función
comercial. El área de finanzas de Cencosud está destinada a determinar los
beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una
inversión o algún otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener
resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de
inversión. El área de finanzas de cencosud la encontramos dividida en los
siguientes aspectos:
 Activos: Activos corrientes: existe una variación importante, se
produce una disminución porcentual de los activos corrientes
comparando los años 2008 y 2009. Esto se genera al producirse una
crisis financiera el año 2008, entonces los gerentes toman la decisión
de disminuir sus riesgos a través de la reducción de sus activos en
general y esto se ve demostrado en el balance del año 2009 donde al
ver sus resultados toman la decisión de disminuir riesgos, en
consecuencia disminuyendo sus activos circulantes. Aumento en
inversión y emisión de bonos.
 Activos no corrientes: también existe una variación importante, se
produce nuevamente una disminución porcentual de los activos no
corrientes (activos fijos) comparando los años 2008 y 2009. Esto se
genera por las cuentas por cobrar no relacionadas no corrientes fue lo
que significó en gran medida la disminución de los activos no
corrientes, ya que se puede deducir que había un gran cliente que
compró a crédito una cantidad del producto y que a través del año
2009 pagó el 100% de su deuda.
 Activos bancarios: se produce una variación, nuevamente hay una
disminución porcentual de los activos bancarios comparando los años
2008 y 2009. Esto se genera ya que disminuye la cantidad de
compradores a fines del año 2008 y también el año 2009,donde este
último es el más afectado con la crisis, disminuyendo la cantidad


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vendida y, consigo, disminuyendo la cantidad de créditos entregada a
los clientes, además los clientes no buscan recibir créditos
principalmente porque, al encontrarse en una crisis, aumenta su
riesgo de no poder pagarlo a corto y largo plazo.* Pasivos y
patrimonio:* Pasivo corriente: se genera una importante variación,
disminuyen considerablemente entre los años 2008 y 2009. Esto se
genera ya que los gerentes de la empresa buscan tomar menos
riesgos bajando sus activos y, con ello, sus deudas a terceros
8. CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJADORES

Deben de tener principios y valores corporativos, siendo una guía en materia
de convivencia interna y relacionamiento con sus clientes, consumidores,
proveedores, accionistas y la sociedad en general.

9.

POLITICAS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

El área de Recursos Humanos es una pieza fundamental en todo el desarrollo
del grupo y sobre ella se sostienen 3 pilares básicos de su cultura
organizacional: Respeto por las personas, servicio al cliente y búsqueda de la
excelencia.

Se lleva a cabo acciones enfocadas a la Gestión de clima organizacional,
Desempeño, Oportunidades de desarrollo, Comunicación interna, Gestión de
talentos y Capacitación y Selección, que constituyen funciones estratégicas ya
que responden a necesidades funcionales y operacionales de las unidades de
negocio, y van de la mano con el logro de objetivos y metas organizacionales.

La Gerencia de Recursos Humanos Corporativa trabaja sus proyectos bajo una
mirada global con el objetivo de promover las mejores prácticas en la
compañía, y está organizada a través de Gerencias de Recursos Humanos en
cada una de las divisiones del holding, las que trabajan alineadas con las

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estrategias

de

negocios

de

los

distintos

formatos

en

cada

país.

En CENCOSUD sus canales de Comunicación son:

Contacto Personal: Este canal es un poco débil ya que hay que mejorar las
relaciones interpersonales entre los colaboradores.

Canales de comunicación controlados: Los departamentos se manejan en
las comunicaciones internas, atreves de reuniones con jefes y gerentes, donde
se planifica y organizan las áreas.

Canales de comunicación masivos: La responsabilidad del departamento de
RR.HH

al

cuidar

la

imagen

institucional

de

nuestra

empresa.

10. ORGANIZACIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
(ORGANIGRAMA)
PRESIDENTE

Departamento de ventas

CONTRALOR

Departamento de
compras

Departamento de
producción

Departamento de
recursos humanos

Área de contratación

Área de compensación

Área de capacitación

Área Relaciones
laborales

Área de seguridad
Administrador de
reclutamiento y
selección

Administrador de
capacitación.

11. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL.

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Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la
vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser
entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar
una alternativa de selección, si luego de estudiar la requisición de empleado,
observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador,
debe entonces buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación
de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promoción
Ascendidos
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la
empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de
ella
Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al
trabajador y su rendimiento reduciendo así las "sorpresas"
Es más económico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con
la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios
y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los
nuevos empleados.
Es más rápido: Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso
del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus


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miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno
externo.
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo
siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar
internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca
con nuevos talentos.
Pérdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los ascendidos
a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad
con los subalternos.
Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad: Si una empresa
procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con
sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es
promovida internamente a una posición superior y no se desempeña
satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes
posibilidades de que sea despedida.
La depresión y rotación: La depresión puede aparecer entre el personal
de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es
elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar
presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen
oportunidad de crecer en la organización.
Reclutamiento Externo
Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se
componen de:
Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una
empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o
correo electrónico su "curriculum vitae".


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Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en
posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran
llenarlas además, es muy probable que el recomendado se desempeñe
mejor para corresponder a quien lo recomendó.
Recién egresados y desempleados.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que
ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas
de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se
mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por
otras empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago
(anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustración del personal interno que considera que se ha preferido
alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha
pasado por encima de ellos.
El reclutamiento Para ser eficaz debe atraer un "contingente de candidatos
suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección". Este se
presenta a través de:
Entorno de reclutamiento.
Canales de reclutamiento.
Forma de solicitud de empleo.

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Entorno del reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Políticas de la compañía.
Planes de recursos humanos.
Prácticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la
tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. El
reclutador puede acudir a tres índices básicos:

Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de
la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer
las

estrategias

básicas

que

se

plantean

las

organizaciones

competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a
través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar
costosa.

Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los
planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones
de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas
constituyen un factor vital.


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Políticas y normas de la organización: En ocasiones, las políticas que
se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de
reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna
estipulan que Los actuales empleados tienen opción preferencial para
acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada
empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede
tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organización.

Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas
áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan
las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo
grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.

Planes de recursos humanos: En las compañías grandes y
tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un
plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial cuando la corporación sigue una política basada en las
promociones internas.
Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué
es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales
son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad
profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. Tiene
que Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del
puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener
candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:· ¿Qué es necesario hacer? · ¿Qué es
necesario saber? · ¿Qué es necesario aprender? · ¿Qué experiencia es

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realmente relevante? Costos: El reclutador debe operar en el marco de
presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar
y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.
Canales de reclutamiento: Los canales más usuales los constituyen la
solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta
a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios
de las agencias "cazadoras de talentos". La información proveniente de
amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión
la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar
empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un
empleo utilizan más de un canal.
Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan
en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo
su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se
archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que
los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de personal.
Anuncios en la prensa.

Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compañía contratante o del candidato.
De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan
ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por
la compañía contratante.


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Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y
otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos
jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales.

Muchas asociaciones profesionales

establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones
actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad
laboral.
Formas de solicitud de empleo. Cumplen la función de presentar
información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran
interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
Datos personales: El deber ético de mantener privada la información
disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las
características que realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador
decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe
procurar identificar candidatos con formación académica que se
relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no
garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones
Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el
solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra
con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral
proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del
candidato.


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Pertenencia

a

instituciones,

distinciones,

pasatiempos:Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de
nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de
que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los
pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan
aspectos importantes del candidato.
Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de
su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al
solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación
deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene
vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de
prueba.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de
pasos que consumen cierto tiempo. En muchos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que
puede recibir el nombre de contratación. La función de contratar se asocia
íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la
razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple
los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la
organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a
alguien con influencia negativa. Selección de personal: panorama general.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir
cuál solicitante cubrirá el puesto vacante.

Selección interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a
esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine

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que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los
candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto
pueda ser desempeñado por alguien más.

Razón de selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de
candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del
proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja
razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de
alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el
número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético: Los favores especiales concedidos a los "recomendados",
las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra
práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto
riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente no será idónea y que se
mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se
referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización: El proceso de selección no es un fin en sí
mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa
impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso.
Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas
claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Pasos para el proceso de selección de personal


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Paso 1: recepción preliminar de solicitudes. El proceso de selección se
realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de
empleo.

Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos
para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que
las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el
desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la
correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba
como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se
relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de
selección. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos
enfoques: el de la demostración práctica y el racional. El enfoque de la
demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que
la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en
el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración
práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos
elementos subjetivos. Además de ser válidas, las pruebas deben ser
confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica
de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares
resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica: El propósito exacto de una prueba, su
diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el
manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye
también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación
obtenidos por el diseñador.


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Instrumentos para la administración de exámenes: Existe una amplia gama
de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un
objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre
las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre
personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las
pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o
conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeño miden la
habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La
validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función
desempeñada. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas
fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de
mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso
extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es
posible que el costo no justifique la inversión.

Pasó 3: entrevista de selección. Consiste en una plática formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la técnica
más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad.

Tipos de entrevista: Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un
sólo representante de la empresa y un sólo solicitante. Una forma de entrevista
en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto
permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las
mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más


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solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que
se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe
desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber
cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica
son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará
con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la
confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por
alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas
predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y
todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la
entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecánico.

Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia
mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés
al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante.

Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en
una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan
tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta

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técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la
habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de
validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye
el puesto.
El proceso de la entrevista:

Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las
preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores
necesitan

estar

en

posición

de

explicar

las

características

y

responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las
prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente
de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la
obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una
imagen agradable.

Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en
una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el
proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica
establece una comunicación de dos sentidos y permite que e
entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga.

Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al
punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo
planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión.
Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?"
Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador


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sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué
perspectiva tiene de obtener el puesto.

Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el
entrevistador

debe

registrar

las

respuestas

específicas

y

sus

impresiones generales sobre el candidato.

Paso 4: verificación de datos y referencias. Las referencias laborales
difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no
ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El
profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el
hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida.

Paso 5: examen médico. Es conveniente que el proceso de selección incluya
un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar
enfermedades contagiosas, prevención de accidentes y para el caso de
personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele contratar los
servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes
grupos de adultos.

Pasó 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de
decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el
supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisión a ciertas preguntas. En los casos en que el
supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de
contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el

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personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado,
eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe
tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir
empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la
empresa.

Paso 7: descripción realista del puesto. Cuando el solicitante tiene
expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo.
Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el
equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el
final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al
futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de
mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas
incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un
candidato idóneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentación. El resultado final del proceso de selección
se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se
llevaron a cabo en forma adecuada

12. DESARROLLO DEL PERSONAL
Los principios de la administración que aplica son:

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN:
Capacita a sus empleados mensualmente, preparándolos para que
estos sean más eficientes y eficaces, es decir, productivos; de tal


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manera que logra que estos adquieran experiencia, destreza y
rapidez en sus funciones asignadas.

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO:
Ha distribuido a sus colaboradores y le ha asignado a cada uno
funciones.
Teniendo en cuenta este principio fundamental a cada área se le ha
asignado un jefe al cual sus subordinados puedan recurrir para tomar
una decisión, lo que facilita.

PRINCIPIO

DE

EQUILIBRIO

DE

AUTORIDAD

Y

RESPONSABILIDAD:
Ha designado a cada jefe funciones, y sobre todo se le ha otorgado
la autoridad en su cargo, para que este pueda decidir, pero siendo el
responsable de sus decisiones tomadas para su área o sección
dentro de la empresa.
Como empresa en la cual sus colaboradores tienen que tener una atención
personalizada, una de sus características primordiales es que entre ello (
colaboradores) existe un compañerismo óptimo, y un entusiasmo que

de

alguna manera da a lugar a que surja entre ellos e incluso entre los cargos
superiores una relación espontánea, en la que cada uno de ellos puede
exponer su ideas y opiniones para mejorar el desempeño de la empresa, las
cuales son nutridas con otras opiniones para que así salga una idea que
puedan aplicar.
En conclusión ejerce una organización informal ya que

con las relaciones

informales y espontánea se pueda lograr una toma de decisiones en las que
sus colaboradores formen parte, un ejemplo claro y preciso es que las
TARJETAS BONUS, fue una idea de un colaborador así como también el de
colocar la fecha de nacimiento del cliente en ellas para así poder felicitarlo en el
día de su onomástico, esto ocurre generalmente en el momento en el que él
pasa a pagar a caja lo que ha adquirido posteriormente.


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13. REMUNERACIONES
El departamento de Remuneraciones se complementa con distintas áreas de la
organización, por las cuales comparten funciones, por ejemplo remuneraciones
para hacer los ingresos de personal nuevo depende del departamento de
selección ya que este hace la entrevista y exámenes psicológicos y recopila
sus documentos, remuneraciones al pago de sueldo depende de finanzas, al
igual que capacitación ya que estas requieren de ciertos costos.

Durante el año se hacen reuniones con tu supervisor y jefe en donde se te
evalúa personalmente en tus labores ya que a fin de año es la evaluación de
desempeño y este se trabaja durante el año.

14. BIENESTAR SOCIAL

El empleado: va a ser favorecido, apareciendo relaciones entre los
trabajadores, posibilidad de que expresen sus ideas y también van a aclarar
sus ideas (saber lo que tienen que hacer).

Esta política va a ser un mecanismo más que ayude a desarrollar el potencial
de los empleados y a integrarles en el proyecto empresarial, o lo que es lo
mismo, en las metas organizativas.
Considerar la importancia de esta política y se esfuerzan en elaborar un plan
de comunicación interna:
Diagnosticar la situación actual de la empresa, cual es el problema y marcar
cuáles quieren que sean las directrices que quieren que sigan los empleados,
qué metas van a seguir, información que quieren transmitir

Elección del tipo de información a transmitir y en qué dirección quiero que vaya
ese flujo. Medio de comunicación: oral, escrito. Seguimiento del plan y
corrección

de

desviaciones

para

ver

si

el

plan

está

funcionando.

Retroalimentación: realizar este proceso para comprobar que el receptor


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realmente ha conseguido el mensaje que se quería transmitir, es decir,
comprobar

que

la

comunicación

interna

ha

sido

eficaz.

Algunas de las herramientas que utilizamos: Buzón de sugerencias: Permite a
los empleados hablar y expresar las mejoras que creen necesarias en la
empresa. Revista Institucional: Es una gran herramienta de participación, sobre
todo si se realiza en todos los departamentos de la empresa y no se pone sólo
en marcha desde recursos humanos. Tablones de anuncios: Indudablemente,
para que sean efectivos, es necesario que estén situados en un lugar
estratégico donde puedan ser vistos fácilmente.

15. ASISTENCIA MÉDICA FAMILIAR
Acceso al Programa Multiventajas, que ofrece una variedad de descuentos en
clínicas, laboratorios, ópticas y mucho más.
16. SEGURO DE ASISTENCIA MÉDICA PARA PRACTICANTES Y
COBERTURA

Como no sabemos, es necesario que se brinde un seguro de asistencia
médicaporque puede existir diferentes formas de riesgo que puedan
presentarse durante horario laboral, es por ello

17. SEGURO DE VIDA.

Elseguro de Vida Ley ofrece los mejores beneficios para los trabajadores que
tengan más de 4 años laborando en tu empresa incluyendo, sin costo,
coberturas adicionales y tasas preferenciales dependiendo del número de
trabajadores, del monto de planilla y de la composición de edades del grupo a
asegurar.


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18. PROGRAMA DE VACACIONES UTILES.

En efecto, ahora las empresas se preocupan más por motivar, integrar y
mejorar el bienestar de sus colaboradores. Una herramienta para lograr tales
objetivos son los programas de vacaciones útiles para los hijos de los
trabajadores. Su eficacia no solo lo ha hecho muy popular y utilizado en las
empresas privadas, sino ahora también en las entidades públicas.
«Las organizaciones están interesadas en que sus trabajadores se encuentran
más motivados e identificados con la empresa, por eso un objetivo importante
de las empresas es mejorar el clima laboral»
De lo que se trata es de diseñar un concepto donde el niño sea el protagonista
dentro de un espacio de socialización, y que ello coadyuve a su formación
integral, y a la vez haga posible satisfacer las expectativas del colaborador y la
empresa. «El propósito primordial no es que el niño aprenda una determina
labor, sino que adquiera un valor intangible que sirva a su formación.

19. ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN.
Para evitar que el desánimo estropee las actividades de tus trabajadores, es
recomendable realizar dinámicas de integración entre tus colaboradores para
que se conozcan mejor y de esta forma aprendan a trabajar en un espacio que
se torne divertido y agradable. Estos ejercicios fortalecerán las relaciones entre
ellos y fomentarán la convivencia de una manera lúdica, pero también les
ayudará a manifestar sus incomodidades para encontrar posibles soluciones.
Como juegos, salidas o algún evento en particular que ayude al desarrollo del
trabajador.


Página 29

20.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE TODO SU TRABAJO.

21. Para Metro es importante que funcione la comunicación de la forma más
efectiva posible y se maximice la utilización de sus recursos, es
necesario que exista una comunicación fluida entre las distintas
personas o departamentos que la conforman. Gracias a esta
comunicación fluida, logran que todos los trabajadores de la empresa se
dirijan hacia un objetivo común y de ese modo se impliquen en mayor
medida en su tarea. Para permitir esta comunicación existen las
denominadas

herramientas

de

comunicación

interna.

Por tanto, la comunicación es imprescindible para que todo el personal
de la empresa, al nivel que sea necesario, conozca cuáles son esos
planes, esos objetivos a alcanzar y su grado de participación, en la
empresa.
21. Si no existe comunicación no ésta no es la adecuada, el personal no
sabrá a donde se dirige el barco, la ruta a seguir y que se espera aporte
cada cual. Esta situación, normalmente, inviabilizará los planes y
oscurecerá los objetivos a alcanzar.
21. La consolidación de Metro como la segunda cadena de supermercados
en el Perú, gracias a las adquisiciones de tres cadenas durante los
últimos dos años. La cualidad de estas empresas es el nivel de eficiencia
en ventas y su ubicación geográfica, que le han permitido a la compañía
ampliar su red de locales a todo el país


Página 30

21. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

OBANDO, Enrique. (2007). El Perú en el entorno global. Perú: Instituto
de Estudios Políticos y Estratégicos.
OLLEROS, Manuel. (2005). El proceso de captación y selección de
personal (3ra edición).Barcelona: Ediciones gestión 2000.
CLAVER, Gascó. (1996). Los recursos humanos en la empresa. Madrid:
Editorial civitas.
LACALLE, Guillermo. (20119. Operaciones administrativas de recursos
humanos.

Recuperado

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iones+de+recursos+humanos+en+una+empresa&hl=es419&sa=X&ei=Kd92UrrzFZbfsAT1noHwAw&ved=0CDMQ6AEwAQ#v=o
nepage&q&f=false
ZABALA,

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Planeación

estratégica

aplicada

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Editorial universidad cooperativa de Colombia.
MANUERA,

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empresa.

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http://www.metro.com.pe/Default.aspx#
Cencosud.

(2013).

Nuestra

http://www.cencosud.com/nuestra-empresa/mision/


Página 31

21. ANEXO


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Página 33

Trabajo de administracion del talento -- cencosud

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