El documento proporciona información sobre varios países de Centroamérica. Resume algunas noticias clave sobre Honduras, Nicaragua y el cambio climático global. También describe las estrategias de gestión de recursos humanos de AES, una compañía de energía que opera en varios países de América Latina, incluyendo priorizar objetivos alineados, medir resultados y fomentar la comunicación y el desarrollo de liderazgo.

1. CENTROAMÉRICACLAVES PARA
DESCIFRAR LOS NEGOCIOS
EN LA REGIÓN
edición
especial de
colección
Nº200Agosto-Septiembre2016AñoXVIII
EdiciónNº200
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
estrategiaynegocios.net
E&N Edición 200
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
EdiciónEspecialdeColección-ClavesparadescifrarlosnegociosenCentroamérica

2. 148 E&N edición 200 Agosto-Septiembre 2016
Management.
Descentralización e
independencia elevan nive-
les de confianza, apertura,
respeto y productividad.
Esto fortalece sentido
de responsabilidad. En la
imagen, una colaboradora.
AES sostiene que las
áreas de Talento y RR.HH.
deben velar porque
la comunicación y la
promoción del sentido
de orgullo y lealtad sean
valores en crecimiento.
3M, trabajar bajo
objetivos
AES, medir para
mejorar
Honduras
Las dos principales represas
que abastecen de agua a más
de un millón de habitantes
de la capital de Honduras
se encuentran en un nivel
crítico tras una sequía que se
extiende desde 2012.
CambioClimátiCo
Global Carbon Project
previó un aumento del 2,1%
en emisiones por la quema de
combustibles fósiles. Ese año,
las emisiones estuvieron un
61% por encima de los niveles
de 1990, el año de referencia
del Protocolo de Kioto.
niCaragua
Las exportaciones de la indus-
tria tabacalera nicaragüense
generaron ingresos en 2013
por más de US$200 millones
y un crecimiento del 18% en
su producción total que rondó
más de 120 millones de puros.
2013 2013 2013
P
riorizar las estrategias y saber que a partir de
ellas todos trabajan alineados hacia una mis-
ma meta, es una de las mayores consignas en
su política de desarrollo humano. Jeraquizar metas
conduce a otro gran objetivo: maximizar la propues-
ta de valor para sus colaboradores, que implica una
regular y adecuada información; revisar y mejorar en
forma periódica su portafolio de beneficios y fomen-
tar promociones internas. En cuanto a beneficios,
tienen un robusto sistema de flexibilidad laboral: por
trabajo remoto, horarios flexibles o regreso gradual
de licencia de maternidad. Igual de importante es el
argumento de basar su esquema de compensación a
partir de criterios de competitividad así como el de-
sarrollar nuevos líderes.
Nada de lo que hace su área de desarrollo humano
sale del foco central: cultura centrada en los valores
y principios de la conducta de negocios de una com-
pañía global, con alto grado de diversidad cultura y
regional. Esto significa que los esfuerzos por promo-
ver el talento están ligados a esa descentralización:
no importa dónde surja y se desarrolle esa buena
idea, siempre habrá una constante interacción entre
equipos virtuales en los nueve países de la región en
donde tiene presencia.
L
a consigna universal ‘lo que no se mide, no
existe’ lejos de ser un mito, para AES es lo que
alimenta sus políticas integrales de recursos
humanos. Los resultados deben ser medibles, veri-
ficables y objeto de mejoras continuas. Se rige bajo
estándares de calidad y de excelencia y eso no es ba-
ladí. Supone mantener objetivos, metas y acciones
en los más altos niveles pero sin disminuir el ansiado
balance de vida laboral, personal y familiar.
El negocio de AES consiste en la prestación de
servicios de generación y distribución energía. Es
un punto de arranque para construir el sentimiento
de pertenencia porque parten del hecho de que están
proveyendo un servicio vital a las comunidades que
mejorará sus calidad de vida si se ofrece de manera
asequible y a precio competitivo.
Todos los equipos de trabajo participan en la bús-
queda de procesos operacionales basados en la exce-
lencia, por eso resulta sustancial políticas abiertas.
La compañía, con fuerte presencia en América Lati-
na, fomenta la proactividad pero sobre todo la inte-
gridad entre las palabras y las acciones. No es posible
lograr lo anterior sin un liderazgo que transmita con
efectividad y transparencia todo lo que ocurre en la
organización.