SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

1. Integrantes:
Abad Walderos, Frissman
Barba Trelles, Lady
Chuica Sernaque, Yoel Arturo
Cruz Salcedo, Elizabeth
Remaycuna Vasquez, Alexander
Yovera More, Gina Anahís
LOS SISTEMAS DE
INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS

2. 1
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones producen grandes volúmenes de
información que por sí sola no agregan valor al negocio,
se encuentran en diferentes fuentes de datos, no hay
consistencia entre ellos, no se puede acceder a
información en línea, la toma de decisiones se basa en
información desactualizada.
En este sentido, este informe tratará sobre LOS
SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
El objetivo de este informe es DESCRIBIR EL IMPACTO
DE LOS SISTEMAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
HOY EN DÍA Y COMO ESTOS INFLUYEN EN LAS
ORGANIZACIONES

3. Temas de exposición
Alexander Remaycuna Yoel Chuica Lady Barba Elizabeth Cruz
Expositor 1 Expositor 2 Expositor 3 Expositor 4
3
Gina Yovera y Lady
Barba
Expositor 5

4. DATA WAREHOUSE

5. 1.1. Historia
Start
D. 70-80
Ralph Kimball
1990
Actualidad
2020
Bill Inmon
1970
Publicó
Building the Data
Warehouse
1992
5
Los datos comenzaron a
proliferar y las organizaciones
necesitaban una forma fácil de
almacenar

6. I. Data Warehouse
6
1.2.Definición
Es un sistema, una tecnología para el manejo
de la información construido sobre la base de
optimizar el uso y análisis de la misma utilizado
por las organizaciones para adaptarse a los
vertiginosos cambios en los mercados.

7. 1
2
3
4
5
6
1.3.
Característic
as
Orientado a un tema.
Agrega información.
Administra grandes cantidades de
información.
Guarda información en diversos medios
de almacenamiento.
Comprende múltiples versiones de uno
(o varios) esquema de base de datos.
Condensa Información.
7

8. 1.4. Objetivos
8
1.4.1. Objetivos generales
Accesible
Los contenidos son entendibles y navegables
Consistente
La información de una parte de la organización puede hacerse coincidir
con la información de la otra parte de la organización
Adaptable y Elástica
El Data Warehouse está diseñado para cambios continuos

9. 1.4. Objetivos
9
1.4.2. Objetivos Específicos
➢ Organiza y orienta los datos desde la perspectiva del usuario final, mientras
que los sistemas operacionales organizan sus datos desde la perspectiva de la
aplicación, para lograr eficiencia en el acceso a datos.
➢ El Data Warehouse surgió con el objetivo de hacer consultable la información
que se tiene de una empresa tanto de meses como de años anteriores.

10. 1 Mejorar la entrega de información.
2 Mejorar el proceso de toma de
decisiones.
3 Impacto positivo sobre los procesos
empresariales.
4 Permite transformar datos o información bruta
en información con sentido y
extremadamente útil.
10
1.5.
IMPORTANC
IA

11. 1.6. Ventajas y Desventajas
11
Ventajas
Desventajas
➢ Datos de toda la compañía, organizados para facilitar las
consultas más analíticas que transaccionales.
➢ Los procesos de transformación han sido aplicados a los datos
para permitir un tiempo de respuesta mínimo a las consultas.
➢ Modelo de datos multidimensional para hacer más fácil la
navegación y explotación de datos.
➢ La administración de la seguridad está centralizada para
garantizar la necesidad de información dependiendo del perfil de
los usuarios.
➢ No es muy útil para la toma de decisiones en tiempo real
debido al largo tiempo de procesamiento que puede requerir.
➢ Requiere de continua limpieza, transformación e integración de
datos.
➢ En un proceso de implantación puede encontrarse dificultades
ante los diferentes objetivos que pretende una organización.
➢ Una vez implantado puede ser complicado añadir nuevas
fuentes de datos.

12. 1.7. Componentes tecnológicos
básicos
12
Área de Tráfico de Datos
Servidor de Presentación
Sistema Fuente
Relación entre las tablas de
dimensiones y las tablas de datos
Modelo Dimensional
Procesos de Negocios
1.8. Procesos básicos (ETL)
Transformación
Carga
Extracción
Este es el primer paso de obtener la información hacia el
ambiente del Data WareHouse.
Son pasos de transformación como: limpieza de la
información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar
únicamente los campos necesarios para el DWH
Al final del proceso de transformación, los datos están en
forma para ser cargados.

13. Impacto empresarial Impactos Humanos Impactos Técnicos De
DW
➢ Procesos Empresariales Y Decisiones
Empresariales.
➢ Los Procesos de Toma de Decisiones
pueden ser mejorados mediante la
disponibilidad de información.
➢ Los procesos empresariales pueden ser
optimizados.
➢ Construcción del DW.
➢ Accesando el DW.
➢ La gente de la empresa puede
necesitar aprender nuevas destrezas.
➢ Usando aplicaciones DSS/EIS.
➢ Conceptos y estructura DW.
➢ Técnicas de desarrollo incremental
y evolutivo.
13
1.9.
IMPACTOS

14. 1.10. Algunas razones básicas para su
implementación
➢ Para realizar tareas en los servidores y discos, asociados a queries (consultas) y reportes en servidores y discos que no son utilizados por
sistemas de proceso de transacciones.
➢ Para utilizar modelos de datos o tecnologías de servidores que agilizan los queries y reportes, y que no son apropiados para los procesos de
transacciones.
➢ Para proveer un ambiente donde relativamente una muy poca cantidad de conocimiento de los aspectos técnicos de tecnología de bases de
datos es requerida para escribir y mantener queries y reportes.
➢ Entre otras
1.11. Consideraciones antes de su implementación
➢ La amplitud; el número de diferentes temas y puntos de foco.
➢ Fuentes que proveerán datos brutos.
➢ Los medios por los cuales los datos se transportan de las aplicaciones fuente y son cargados al Data Warehouse.
➢ Las reglas de negocio que se aplican a la data en bruto para producir activos de datos de alta calidad.

15. 1.12. Algunas empresas que usan Data
Warehouse
15

16. 16
1.13. Diferencias entre un sistema de
Data Warehouse y aplicaciones
tradicionales
1.14. Flujo de datos de un Data
Warehose

17. 1.15. Arquitectura de un Data
Warehouse.
17
➢ Base de datos operacional / Nivel de base de datos externo.
➢ Nivel de acceso a los datos.
➢ Nivel de organización de datos.
➢ Nivel de data warehouse.
➢ Nivel de acceso a la información.
➢ Nivel de gestión de proceso

18. 01 02 03 04
18
Datos antiguos
Es aquella que se almacena
sobre alguna forma de
almacenamiento masivo.
Datos Actuales
Refleja las ocurrencias más
recientes, las cuales son de
gran interés.
Datos
ligeramente
resumidos
Es aquella que proviene
desde un bajo nivel de detalle
encontrado al nivel de detalle
actual.
Datos
completamente
resumidos
Es el de los datos
completamente resumidos.
Estos datos son compactos y
fácilmente accesibles.
1.16. Estructura de la Data Warehouse

19. 1.7. Consideraciones previas al desarrollo de un Data
Warehouse
19
➢ Alcance de un data
warehouse.
➢ Redundancia de datos.
➢ Tipo de usuario final

21. DATA MART

22. II. Data Mart
22
2.1.Definición
Es una base de datos departamental, especializada en
el almacenamiento de los datos de un área de negocio
especifica. Se caracteriza por disponer la estructura
optima de datos para analizar la información al detalle,
desde todas las perspectivas que afecten a los
procesos de dicho departamento.

23. 1 Usuarios limitados.
2 Área específica.
3 Tiene un propósito específico.
4 Tiene una función de apoyo.
23
2.2.
CARACTERÍSTIC
AS

24. 2.3. Clases
24
Dependientes
Son los que se construyen a partir de un Data Warehouse
central, es decir reciben sus datos de un repositorio
empresarial central y unica.
Son aquellos Data Mart que no dependen de un Data
Warehouse central, ya que pueden recibir los datos
directamente del ambiente operacional, ya sea mediante
procesos internos de las fuentes de datos o de almacenes de
datos operacionales (ODS).
Independientes

25. 1 Acelerar las consultas reduciendo el
volumen de datos a recorrer
2 Estructurar los datos para su adecuado
acceso por una herramienta
3 Dividir los datos para imponer estrategias
de control de acceso
4 Segmentar los datos en diferentes
plataformas de hardware
25
2.4.
BENEFICIOS

26. 2.5. Tipos de Data Mart
26
Data Mart OLAP
(On Line Analytical
Processing)
Se basan en los populares cubos de OLAP, que construyen
agregando según los requisitos de cada área o departamento, las
dimensiones y los indicadores necesarios de cada cubo relacional.
Pueden basarse en un simple extracto del Data Warehouse,
no obstante, lo común es introducir mejoras en su rendimiento
(las agregaciones y los filtrados suelen ser operaciones más
usuales), aprovechando las características particulares de
cada área de la empresa.
Data Mart OLTP
(On-Line
Transactional
Processing)

27. 2.6. Diferencias entre OLAP y OLTP
27
Sistemas
analíticos OLAP
Los sistemas analíticos están basados en la información del sistema
transaccional; el objetivo principal de un sistema analítico es brindar
información base para la toma de decisiones, este tipo de sistemas
usa la tecnología OLAP.
Los sistemas transaccionales se basan en transacciones, es
decir, tienen un proceso de inicio y fin claramente definidos y
no pueden ser interrumpidos en el proceso general. Estos
sistemas están orientados a las funciones que cumplen el
usuario del sistema, es decir, existen operaciones sobre
registros (ingreso, modificación, eliminación).
Sistemas
transaccionales
OLTP

28. 2.7. Componentes en la creación de un
Datamart
Fuentes de Datos
➢ Son pobladas por usuarios finales.
➢ Se optimizan en función a procesos
transaccionales.
➢ Se actualizan constantemente.
➢ Contienen mucha información de
detalle.
.Data Warehouse
Contiene la información de toda
la empresa. Cualquier
departamento puede acceder a
la información de cualquier otro
departamento mediante un
único medio, así como obligar a
que los mismos términos
tengan el mismo significado
para todos.
Procesos de extracción,
transformación y carga de datos (ETL)
Los datos se encuentran
almacenados en base de datos
destinados al registro de
transacciones. Es necesario
extraer y transformar los datos
antes de cargar los resultados en
el Data Warehouse.
Herramientas de Explotación
 Herramienta de consulta y reporte
 Herramientas de base de datos
multidimensionales / OLAP
 Sistemas de información ejecutivos
(EIS)
 Herramientas de Data Mining
28

30. LOS SCORECARDS

31. 3.1.Historia y antecedentes del
Scorecards
D. 80
Robert Kaplan
1992
Robert S. Kaplan
David P. Norton
1996
Publicó
Balanced Scorecard:
Translating Strategy in Action
2020
Actualidad
31

32. III. Scorecards
32
3.2. ¿Qué son los
Scorecards?
Es una herramienta de gestión que permite
implementar la estrategia de una empresa a partir de
una serie de medidas de actuación, permitiendo un
control permanente sobre todos los factores de la
organización, interrelacionando objetivos y
relacionándolos con acciones concretas.

33. III. Scorecards
33
3.3.Dashboards y Scorecards ¿Cuál es la
diferencia?
Pero el Dashboard y el Balanced Scorecard difieren en algunos
aspectos importantes, algunos de los cuales son:
➢ La metodología que utilizan para seleccionar la información
que exhiben.
➢ Los usuarios a quienes está dirigida la información,
➢ El nivel de detalle de la información.
➢ La frecuencia temporal

35. LOS SISTEMAS DE DATA
ENRICHMENT

36. IV. LOS SISTEMAS DE DATA
ENRICHMENT
36
4.1.Definición
Son los procesos que se realizan en un determinado
momento para mejorar los datos que se manejan. A partir
de esta Data, los datos que se obtienen van a convertirse
en activos más valiosos.
El enriquecimiento de datos se define como la combinación
de datos de terceros de una fuente autorizada externa con
una base de datos existente de los clientes. El
enriquecimiento de datos hace que estos datos sin
procesar sean más útiles.

37. IV. LOS SISTEMAS DE DATA
ENRICHMENT
37
Al usarla, se aprende de los clientes y se obtiene una posición privilegiada para
esparcirnos en el mercado, para ello es muy importante trabajar con datos de calidad que
sean correctos y que nos aporten exactamente lo que se necesita, usando fuentes de
calidad que nos proporcionen buenos proveedores y analizando esta información con
precisión, nos posicionaremos de forma muy sólida.
4.2.¿Qué es lo que conseguimos con el enriquecimiento?

38. IV. LOS SISTEMAS DE DATA
ENRICHMENT
38
4.3.¿Para qué sirve tener datos correctos?
Los malos datos se tienen que apartar y olvidar,
porque solo terminarán dando problemas. En
contraposición a esto, unos datos correctos
cambian todo el organigrama de nuestro negocio
y nos dan lo que necesitamos.

39. 4.4.Tipos de enriquecimiento de datos
39
Enriquecimiento
de datos
demográficos
Implica adquirir nuevos datos demográficos, respecto al estado civil
y el nivel de ingresos, número de niños, el tipo de automóvil que
conducen, el valor medio de la vivienda, etc. , siendo importante su
propósito final.
Implica agregar datos postales o latitud y longitud, direcciones
de clientes a un conjunto de datos existentes. Los minoristas
podrían utilizar datos enriquecidos geográficamente para
determinar la ubicación de su próxima tienda. Asimismo, los
especialistas en marketing también podrían utilizar el
enriquecimiento geográfico para ahorrar en envíos masivos de
correo directo.
Enriquecimiento
de datos
geográficos

40. 4.5.Características clave
40

41. IV. LOS SISTEMAS DE DATA
ENRICHMENT
41
4.6.Importancia del enriquecimiento de datos
Es un proceso importante que se debe realizar
paulatinamente, porque los datos del cliente, son
fundamentalmente una instantánea en el tiempo
que pueden cambiar, ya sea con respecto a los
niveles de ingresos, el estado civil, el tipo de
automóvil, la dirección física, los nombres
pueden cambiar (si hay un cambio en el estado
civil).

42. IV. LOS SISTEMAS DE DATA
ENRICHMENT
42
4.7. Enriquecimiento de datos en el Sector Financiero
En el entorno financiero, donde producto y
precio son elementos que cada vez contribuyen
menos a lograr la diferenciación, factores como
la Transformación Digital e Inteligencia comercial
están proyectando una mayor relevancia,
permitiendo ser mucho más eficiente por la
calidad y enriquecimiento de datos.

44. EL BALANCED
SCORECARD

45. 5.1.
Orígenes
 El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el
Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba
indicadores financieros y no financieros para controlar los
diferentes procesos de negocios.
 Desde la década de los sesenta existían diferentes
acercamientos para el control de los procesos de negocios.
 General Electric y Citibank son de las empresas que fueron
pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control
de objetivos basados en indicadores.
45

46. V. EL BALANCED SCORECARD
46
5.2.Definición
Herramienta o metodología, lo importante es que convierte la
visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio.
En 1992, Kaplan y Norton de
Harvard University revolucionaron
la administración de empresas al
introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa
hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de
objetivos e indicadores tangibles.

47. 47

48. 1 Alineación de los empleados hacia la visión
de la empresa.
2 Comunicación hacia todo el personal de los
objetivos y su cumplimiento.
3 Redefinición de la estrategia en base a
resultados.
4 Traducción de la visión y estrategias en
acción.
Entre otras
48
5.3.
BENEFICIOS
El Balanced Scorecard induce una serie de
resultados que favorecen la administración de
la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodología y la aplicación
para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del análisis. Entre otros podemos
considerar las siguientes ventajas:

49. 5.4. Objetivo Típico
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Obtener claridad y consenso alrededor de la
estrategia (FMC Corporation)
Educar a la organización (Cigna P&C).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United
way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales
(Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y
evaluar la gestión estratégica(

50. 5.5. Fortalezas y debilidades
50
Fortalezas
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en
función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán
medir y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.
 Entre otros
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para
tener éxito.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada
organización debe crear el suyo.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema
puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la
estructura lógica que propone.
Desventaja

51. 5.6. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL
BSC
Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar
respuesta a todas las expectativas de los
accionistas. Su orientación está centrada en la
creación de valor para los accionistas, con altos
índices rentables y garantes de desarrollo y
mantenimiento del negocio.
PERSPECTIVA
FINANCIERA

52. PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Incluidos en esta perspectiva puede
encontrar objetivos estratégicos para:
Servicio al cliente y satisfacción.
Participación en el mercado.
Reconocimiento de marca.
Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.

53. PERSPECTIVAS DE
PROCESOS
INTERNOS
Algunos ejemplos de objetivos de la
perspectiva de procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad
instalada.
¿Qué procesos necesita implementar para
cumplir sus objetivos estratégicos financieros y
relacionados con los clientes? Esa es la
pregunta que esta perspectiva pretende
responder. Aquí debe establecer metas y
objetivos operativos internos o, en otras
palabras, definir qué procesos que requiere
actualmente la organización y qué debe hacer
para mejorar su desempeño.

54. PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Capital humano: habilidades, talento y
conocimiento.
Capital de información: bases de datos,
sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo,
alineación de empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.
Mientras que la tercera perspectiva se centra
en el lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño
más intangibles.

55. 5.7. ¿COMO IMPLEMENTAR UN
BSC?
✓ El primer paso será necesariamente establecer una planeación estratégica que defina
claramente la visión y la misión de la organización de modo que toda la estrategia esté proyectada
al cumplimiento de las metas.
✓ Una vez se determinan los objetivos estratégicos y las iniciativas estratégicas, se debe asignar
de qué área de operaciones dependerá cada uno. Es decir, esta etapa pretende alinear los
objetivos estratégicos con el capital humano.
✓ Luego será necesario implementar sistemas confiables para generar indicadores como: CRMs,
BPMs, ERPs.
✓ Seleccionar los indicadores de desempeño (KPIs) adecuados para la medición de la gestión
desde cada perspectiva.
✓ Generar representaciones visuales de toda la estrategia, por medio de un software de Balanced
Scorecard que permita administrar de un modo más ágil y eficiente toda la gestión. (Lea más
sobre: errores en la implementación del BSC)

56. 5.8. DEFINICIÓN DE VISIÓN Y
ESTRATEGIAS
Un modelo de BSC es la definición de la visión y
estrategias, no es sencillo, sin embargo,
normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen.
La planeación estratégica es el proceso
mediante el cual una organización define su
misión y su visión con el fin de establecer sus
objetivos y estrategias generales.
Así, se pretende que todos los esfuerzos de una
organización estén dirigidos al cumplimiento de
las metas establecidas.
5.9.¿Cómo se configura una
planeación estratégica?

57. 5.10. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
DEL BSC
Las iniciativas estratégicas deben estar relacionadas con al menos un objetivo estratégico, deben
tener un alcance definido, un tiempo de ejecución determinado, un presupuesto asignado y un
responsable.

58. 5.11. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE
DESEMPEÑO
Una vez se ha establecido la planeación estratégica, el Balanced Scorecard permite definir los
indicadores más adecuados para medir el desempeño desde cada una de las perspectivas que
evalúan la gestión.

59. 5.12. MÉTODOS PARA LA OBTENCIÓN
DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y
que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información
analizada por el BSC:

60. 5.13. Tipos de implementación de un
BSC
60
Modelo de
control y
seguimiento
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por
excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en
el logro de las estrategias con respecto a lo planteado
En empresas donde no existe un acuerdo
unánime, que están en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje,
Modelo de
aprendizaje
organizativo y
comunicación

61. 5.14. FEEDBACK Y APRENDIZAJE
ESTRATÉGICO
El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la
organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard
como un sistema de gestión estratégica."

62. 5.15. ¿QUIÉN USA EL BALANCED
SCORECARD?
El BSC o Cuadro de Mando Integral se usa en empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de
lucro a nivel mundial.

63. Volkswagen -
Brasil
Microsoft - América Latina
Ciudad de Charlotte – USA
Ministerio de Defensa Nacional – Colombia
SECTOR PRIVADO
SECTOR PÚBLICO

64. 5.16. ¿CÓMO SE USA EL BALANCED
SCORECARD?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

65. 5.17. Software para hacer seguimiento
al BSC
Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o
PowerPoint)
Un software específico de BSC
Una solución de Business Intelligence(Bi) o Inteligencia de Negocios
 Corporater Business Management-Corporater
ESM Software

66. 66

67. 2
CONCLUSIONES
CONCLUIDO EL INFORME DE INVESTIGACIÓN PUDIMOS
ENCONTRAR QUE LAS EMPRESAS DE HOY NECESITAN
HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS QUE LES AYUDEN Y
PERMITAN TOMAR DECISIONES DE NEGOCIO PRECISAS Y
DE FORMA RÁPIDA, YA QUE LO SISTEMAS
TRANSACCIONALES ACTUALES TRADICIONALES, SUELEN
PRESENTAR UNA ESTRUCTURA MUY INFLEXIBLE PARA
ESTE FIN.
ASÍ MISMO, EL MERCADO OFRECE SOLUCIONES QUE SON
COMPLEJAS, CARAS, Y PRESENTAN IMPORTANTES
DEFICIENCIAS EN CUANTO A RENDIMIENTO Y USABILIDAD.
POR ESTO SE REQUIERE QUE LOS PROVEEDORES SIGAN
INVESTIGANDO Y DESARROLLANDO TECNOLOGÍA QUE
MEJORE LA EXPERIENCIA DEL USUARIO.

68. 3
RECOMENDACIONES
Para diseñar una buena arquitectura de un sistema de
inteligencia de negocio, es necesario como primer paso
conocer bien los requerimientos del negocio y hacer un
estudio profundo de las fuentes externas que nos van a
suministrar los datos. Además, hacer un buen diseño del área
de transformación de datos, cuáles son las transformaciones
que se van a realizar y cómo se va a implementar el modelo
dimensional con sus tablas de hechos y de dimensiones es el
segundo paso a seguir.

69. En una palabra, ¿Como describirías a los sistemas
de inteligencia de negocios?

70. POR SU ATENCIÓN
FUTUROS INGENIEROS