A0032s04 (5)

S E C C I Ó N 3
Esquema del proceso para
las negociaciones consensuadas
La tercera sección explica cuál es el papel que desempeña la tercera parte en el proceso de las
negociaciones consensuadas, proceso que se subdivide en diez etapas. Los cuatro hitos
principales del proceso se explican luego con mayor detalle, mientras que se enumeran las etapas
y actividades y se presentan las buenas prácticas. El esquema del proceso y las diez etapas no
son un patrón rígido. El proceso real puede no ser lineal, pero es interactivo, y avanza y retrocede.
Ello requiere un manejo flexible de las etapas dependiendo de cómo se desenvuelva el proceso.
Esta sección desarrolla el proceso de gestión de un conflicto. Sus objetivos son:
reflexionar acerca del papel que desempeña una tercera parte en la gestión del conflicto;
delinear un modelo de proceso simplificado de Gestión de alternativa de conflictos a fin de
suministrar orientación a todo aquel que asuma el papel de tercera parte.
3.1 EL PAPEL QUE DESEMPEÑA UNA TERCERA PARTE EN
LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS
Las partes en disputa, a menudo, requieren del apoyo de una tercera parte que facilite el proceso
de gestión del conflicto cuando éstos se han encerrado a tal punto en sus diferencias, que no logran
encontrar maneras constructivas para proseguir (Ropers, 1995).
Una tercera parte es una persona o grupo de personas que asiste a individuos y grupos para que
negocien y alcancen un acuerdo exitoso. Se hace referencia a la tercera parte como al facilitador o
mediador. El facilitador es un término más general, que puede ser aplicado a cualquiera que guíe
procesos de grupo (debates, reuniones, talleres). Un mediador es un experto en procesos de
gestión de conflictos, y por lo tanto, mediador es el término de preferencia utilizado este manual.
A fin de ser más eficaz a la hora de guiar las negociaciones, las partes en conflicto deben constituir
el interés central del mediador. Esto requiere dar atención a las relaciones y a la comunicación, así
como contar con un buen “don de gente”.

T É C N I C A S D E N E G O C I A C I Ó N Y M E D I A C I Ó N P A R A L A O R D E N A C I Ó N D E L O S R E C U R S O S N A T U R A L E S
72
NIVELES DE FACILITACIÓNFIGURA 3.1
Además, el proceso es el medio – el vehículo – para tratar el contenido de la negociación y satisfacer
los objetivos de los actores. Tanto las buenas relaciones entre las personas, como un proceso eficaz
y aceptable, son necesarios para el contenido. En la figura 3.1, el proceso circunda a las personas.
Es importante que el mediador simplemente facilite el proceso y que no intente dirigir a las partes,
las cuales deben dar forma y “ser las dueñas” de los acuerdos que resulten de la negociación. Los
actores del conflicto deben ser los responsables de sus propios intereses, de la resolución del
conflicto, de la solución del problema y del restablecimiento de las relaciones.
La figura 3.1 ilustra los diferentes niveles de facilitación/mediación: tanto las buenas relaciones entre
las personas, como un proceso aceptable, son elementos necesarios para tratar el contenido del
conflicto (Sección 3.3)
CONTENIDO
PROCESO
PERSONAS
El contenido puede ser concebido como los temas relacionados con el “qué”.
El proceso puede ser concebido como los temas relacionados con el “cómo”. En la medida en
que el proceso se vaya definiendo, será más probable que el contenido adquiera mayor claridad.
CONTENIDO Y PROCESO
RECUADRO 3.1

S E C C I Ó N 3
Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas
73
Para asistir a las partes en el proceso, el mediador puede asumir una variedad de papeles y
funciones. Estas varían considerablemente, dependiendo de la naturaleza del conflicto y de la
facilidad de acercamiento a las partes involucradas y a la naturaleza de éstas. (Moore, 2003). Entre
estos papeles figuran:
el de abrir los canales de comunicación es el facilitador quien inicia la comunicación si ésta se
interrumpe o el que facilita para lograr una mejor comunicación si las partes ya están conversando,
e incluye el esclarecimiento de los malentendidos y evitar la polarización y la intensificación;
el legitimizador es quien ayuda a todas las partes a reconocer que los derechos de los demás
forman parte de las negociaciones;
el facilitador del proceso es quien proporciona asistencia en los procedimientos dirigidos a la
comunicación, que a menudo incluye la dirección formal de las reuniones. Cuando proporcionan
asistencia en los procedimientos, los mediadores no se involucran en los temas reales (los temas
en disputa) y no sugieren soluciones;
el explorador de los problemas es quien contribuye a que las personas en litigio examinen un
problema desde una variedad de puntos de vista;
el agente de equilibrio (o realidad, es quien cuestiona y reta a las partes que tiene metas
extremistas o poco realistas, y mediante ello ayuda a construir un acuerdo razonable y posible;
el que establece redes es aquel que ofrece asistencia en los procedimientos y conecta a las
partes en conflicto con expertos y recursos externos, abogados, decisores) que pueden
permitirles diseñar posibilidades de arreglo aceptables.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : tanto la responsabilidad de diseñar soluciones como la de
alcanzar un acuerdo compete a los actores involucrados. Un mediador maneja el proceso, pero no se encuentra
involucrado en el contenido de las negociaciones.
3.1.1 El mediador aceptable
Para que el mediador sea aceptable para las partes negociadoras, es importante que éste sea percibido
como una persona neutral y exenta de intereses en el conflicto. La aceptabilidad no necesariamente
significa que las partes acojan la participación del mediador, sino que aprueben su presencia y tengan
la voluntad de considerar sus sugerencias acerca de cómo enfocar sus diferencias y buscar soluciones.
Ventajas de un mediador: Un desequilibrio de poder entre los actores es una de las razones más
comunes por las cuales los grupos que carecen de asistencia fracasan en dar inicio a una
negociación o en producir resultados satisfactorios. Utilizar una tercera parte o mediador puede
ayudar a superar dichos desequilibrios mediante una gestión de los procesos de negociación que
sea justa y exenta de sesgos. El papel asemeja al de un árbitro que hace cumplir las reglas y que
garantiza equidad en una contienda deportiva. Éste puede proporcionar confianza a los actores más
débiles. Una tercera parte es en cierta medida capaz de alterar el poder y las relaciones sociales al
influenciar la comprensión o la conducta de las partes individuales, mediante el suministro de
conocimientos o información, o al introducir un proceso de negociación más eficaz. Éstos, a veces,
ayudan a equilibrar las relaciones de poder (Susskind y Cruikshank, 1987). Sin embargo, esto
puede ser objeto de mucho debate (Secciones 3.1.4 y 2.3).

P U N T O D E C O N T R O L : a fin de asistir en las negociaciones, resultará útil que el mediador
tenga experiencia en materia de facilitación en general. La facilitación se lleva a cabo en muchos escenarios
diferentes (reuniones, talleres, etc.).
74
Imparcialidad se refiere a la falta de sesgo o preferencia en favor de una o más partes
negociadoras, de sus intereses o de sus opciones.
La neutralidad significa que una tercera parte no se encuentra ligada a ninguno de los
litigantes y que no ha cultivado relaciones previamente con ninguno de ellos.
IMPARCIALIDAD Y NEUTRALIDAD
RECUADRO 3.2
Desventajas de un mediador: Algunos grupos creen que al involucrar a una tercera parte la
disputa se vuelve muy pública, y se muestran renuentes a tomar parte en ella. Los actores
poderosos, en particular, también pueden resistirse fuertemente a la intervención de una tercera
parte o mediador. La desconfianza entre las partes puede ser tan grande que cualquier persona
propuesta por una de las partes sería vista por los demás como parcial. En tales casos puede ser
útil contar con alguien cuya autoridad y carácter formal o informal sean incuestionables ante las
distintas partes.
3.1.2 Mediadores “internos” y “externos”
El papel de un mediador varía según los valores sociales y culturales existentes. En particular modo,
éste depende de si la sociedad en que el mediador está operando tiende más hacia un tratamiento
directo o no directo de los conflictos. El mediador puede ser cualquiera de los siguientes:
Un líder de confianza (tratamiento no directo) que probablemente es un personaje local. La
habilidad para trabajar con partes en conflicto a fin de apoyar la colaboración de manera eficaz
requiere de confianza. Para muchos, la confianza se desarrolla sólo cuando existen relaciones
previas – parentesco o familia, e interacción positiva en el pasado. El punto clave es la confianza,
no la neutralidad; la confianza, a pesar de cualquier relación personal que éste tenga con
cualquiera de las partes y mediante la cual el mediador encontrará una manera de avanzar en
pro de los intereses de todas las partes.
Un gestor neutral del proceso (tratamiento directo) será, con mayor probabilidad, un personaje
externo. Los gestores de procesos son capacitados para proporcionar asistencia imparcial a las
partes en conflicto a la hora de diseñar su estrategia de negociación. Actuar como mediador
requiere de experiencia y de capacitación en métodos de gestión de conflictos, así como de
habilidades para la comunicación.
Los mediadores en la gestión de conflictos deberían siempre examinar cuidadosamente las
prácticas de mediación locales, así como su eficacia y cómo éstas podrían ser reforzadas (Sección
4.4). Es importante recordar el principio de la subsidiariedad (Sección 2.3.2).

S E C C I Ó N 3
75
3.1.3 Ingresando en la escena del conflicto
Existen muchas maneras para que el mediador de un conflicto asuma su papel en un conflicto
específico. Los mediadores a menudo ingresan en una disputa debido a:
una invitación directa por parte de una o más partes en conflicto;
a través de actores secundarios;
de manera directa por el mediador;
por el nombramiento de parte de una autoridad reconocida, tal como funcionarios del gobierno o
por las autoridades tradicionales.
La autoridad y confianza que el mediador experimenta al principio de su relación con las partes en
conflictos, depende en alto grado de cómo el mediador maneja su papel desde el inicio. La
interacción que un mediador ha tenido anteriormente con una parte, forma la base de la confianza
o de la desconfianza. Por ejemplo, los mediadores que son presentados a través de actores
secundarios, autoridades reconocidas o por su propia iniciativa pueden provocar una resistencia
considerable de parte de una o de varias de las partes en conflicto. Se crean muchas sospechas
acerca del por qué el mediador asumió ese papel, qué intereses ocultos éste/ésta puede tener, que
relación él/ella puede tener con las otras partes en conflicto.
3.1.4 ¿Hasta dónde puede llegar el mediador para nivelar
el terreno de juego?
A fin de lograr decisiones que sean recíprocamente aceptables y satisfactorias para todas las partes
hay que contar con algún medio para poder influenciar a los demás en el curso de las
negociaciones. Este es un requisito previo para lograr un arreglo que reconozca las necesidades e
intereses mutuos. A menos que la parte más débil tenga algún poder o influencia, sus necesidades
e intereses serán reconocidos sólo si la parte más fuerte actúa sin egoísmo o si ha comprendido
que “para que alguien gane, todos deben ganar”.
Si el poder y la influencia de cada una de las partes se encuentran bien desarrollados, bien equilibrados
y son reconocidos por todas las partes, la labor del mediador será asistir a las partes para que utilicen
su influencia de manera eficaz para llegar a obtener resultados recíprocamente satisfactorios.

76
Si el poder y la influencia de cada lado no es equivalente y si una parte tiene la aptitud de imponer
una solución insatisfactoria a las demás, el acuerdo no logrará sobrevivir o producirá un nuevo
conflicto. En estos casos, el mediador necesita decidir cómo asistir a la parte más débil y cómo
moderar la influencia de la parte más fuerte.
Si un mediador asiste o confiere poder a la parte más débil, o si modera a la parte más fuerte, el
papel de mediación se desplaza al de abogacía. En las sociedades que utilizan un enfoque directo,
en las cuales se hace énfasis en la neutralidad y la imparcialidad del mediador, este papel de
abogacía puede menoscabar la aceptabilidad del mediador. La parte más fuerte puede considerar
que el mediador es parcial y que no es neutral. En las sociedades que privilegian el uso no directo,
las cuales se concentran más en el estatus del mediador y en las relaciones involucradas, este
papel de abogacía puede ser más aceptable, en particular modo si el mediador es un dirigente de
confianza dotado de una posición social y reputación importantes.
Las desigualdades de poder constituyen serios retos éticos para los mediadores. Tales
desigualdades suelen ocurrir cuando grupos de una comunidad tienen que negociar con actores
poderosos a nivel nacional o internacional, tales como los organismos del Estado o las compañías
transnacionales. No existen soluciones fáciles a estos retos. El asunto fundamental para las partes
en conflicto es si les resulta mejor contar con un acuerdo negociado o no. En casos en que el
desequilibrio de poder es extremo, las negociaciones pueden no ser posibles si éstas dañan a la
parte más débil, empeoran el conflicto o hacen que las injusticias sean más obvias. En estas
circunstancias, los principios fundamentales de la gestión común y de la gestión alternativa de
conflictos son violados, y las negociaciones consensuales no pueden funcionar.
3.1.5 Mediando en un equipo
Es difícil que una persona maneje las negociaciones consensuadas porque la mayoría de los
conflictos sobre los recursos naturales son complejos e involucran a muchos actores. Además algunos
grupos de actores pueden estar constituidos por varios individuos. Por lo tanto en muchos casos, será
útil crear un equipo de mediación. Mediar a través de un equipo aligera la carga del mediador principal,
pero implica requisitos suplementarios para los papeles de gestión y para las responsabilidades
dentro del equipo. Estos papeles y responsabilidades deben ser definidos claramente y ser
distribuidos antes de que los mediadores hagan su ingreso en la escena del conflicto.
Un equipo de mediación debe estar compuesto de al menos tres miembros:
un mediador en jefe que guíe y maneje el proceso de comunicación y negociaciones;
un mediador asistente que intervenga cuando el mediador tenga dificultades;
uno o dos relatores y observadores encargados de documentar el proceso y de observar las
dinámicas del conflicto en las reuniones. Especialmente en las reuniones más grandes, el papel
del observador puede suministrar información útil cuando la tensión se instaura dentro de los
subgrupos de participantes.
Trabajar en un equipo requiere una preparación cuidadosa, un diseño claro de las áreas, así como
la confianza entre los miembros del equipo. Los equipos que muestran señales de tensión interna
provocarán casi seguramente perjuicios al proceso y menoscabarán la confianza que las partes en
negociación han depositado en el papel y en la profesionalidad del equipo de mediación.

S E C C I Ó N 3
77
3.2 LAS DIEZ ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO
La gestión alternativa de conflictos es un proceso complejo, interactivo que puede sufrir retrocesos o
experimentar improvisos avances. El proceso puede subdividirse en cuatro “pilares” y en cuatro etapas,
cada una dotada de sus propias actividades. En esta guía, estas etapas forman lo que se denomina el
“esquema del proceso”. El esquema del proceso puede ayudar a los mediadores en materia de gestión
alternativa de conflictos a mantener la ruta y a hacer avanzar el proceso hacia un resultado exitoso.
MAPA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADASFIGURA 3.2
NEGOCIACIÓN
PILAR C
INGRESO
PILAR A
PARTICIPACIÓN
DE LOS
ACTORES
PILAR B
El esquema del proceso delinea las etapas importantes
en el proceso de gestión alternativa de conflictos (GAC).
Estas diez etapas pueden ser subdivididas en cuatro
pilares principales.
GESTIÓN DEL PROCESO
Reforzando la colaboración
“No hacer daño”
Restableciendo la relación
Manejando la información
Creación de capacidades
ETAPA 10
Preparando
la salida
Preparando
el ingreso
Ingresando en
la escena
del conflicto
Analizando
el conflicto
Participación
de los actores
ETAPA 9
Vigilando
el acuerdo
Diseñando
el acuerdo
Facilitando las
negociaciones
Preparando las
negociaciones
Evaluando
las opciones
SALIDA
PILAR D
ETAPA 8
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
ETAPA 7

78
3.2.1 Pilar A: Ingreso (Secciones 4 y 5 de la guía)
Antes de que los mediadores interactúen activamente con las distintas partes (actores) en la gestión
alternativa del conflicto, éstos deben esclarecer cuál es su papel en cuanto tercera parte. Esto
comprende un análisis preliminar del conflicto y un esclarecimiento detallado de lo que trata el
conflicto, y la consulta con los actores.
Las etapas 1 a 3 son necesarias para completar el pilar A.
Etapa 1: Preparando el ingreso. El mediador esclarece cuál es su papel y prepara los contactos a
realizar con las partes en conflicto. Éstos examinan la información de base del conflicto, y
desarrollan la mejor estrategia para acercarse a las diferentes partes en conflicto.
Etapa 2: Ingresando en la escena del conflicto. Este es el primer contacto directo que los
mediadores tienen con las partes en conflicto. Primero, los mediadores se reúnen
separadamente con las partes en conflicto para entender cómo éstos enmarcan el
conflicto. Éstos esclarecen ante ellos su papel de hacer avanzar el proceso, y de
garantizar que exista un compromiso para comenzar la mediación.
Etapa 3: Analizando el conflicto. Los mediadores esclarecen sus suposiciones acerca del conflicto, y
analizan las diferentes posiciones de los actores. Los mediadores deberían continuar solo si:
a) el análisis del conflicto indica que los mecanismos de gestión del conflicto existentes tienen
pocas probabilidades de lograr el éxito; b) las negociaciones por intereses parecen ser la mejor
estrategia para las circunstancias dadas; y c) su propia intervención no causará perjuicios.
El pilar A se logra cuando un equipo de mediadores decide conscientemente y de manera
transparente (mediante una decisión deliberada dentro del equipo, a través de la comunicación
con las partes en conflicto) que las negociaciones por intereses tienen una probabilidad de
funcionar en ese caso específico de conflicto.
3.2.2 Pilar B: Ampliando el compromiso de los actores
(Sección 6 de la guía)
Cuando las partes en conflicto han definido sus papeles y han acordado hacer recurso a una tercera
parte, es tarea del equipo de mediación guiar a los diferentes actores para que efectúen una reflexión
y un descubrimiento de sí mismos. Esto comprende hacerlos conscientes de sus intereses a largo
plazo, los beneficios que podrían obtener en una solución negociada, y las alternativas posibles a
una solución negociada. Al final de este proceso, los actores deberían concordar voluntariamente
reunirse para conocer a las otras partes en conflicto a fin de entablar negociaciones.

S E C C I Ó N 3
79
Las etapas 4 y 5 son necesarias para completar el pilar B.
Etapa 4: Participación de los actores. En este proceso, los mediadores gradualmente transfieren el
control y la responsabilidad a los actores del conflicto. Los mediadores ayudan a los
actores a analizar las causas fundamentales del conflicto, los distintos actores
involucrados, sus propias posiciones, puntos a favor, intereses y necesidades.
Etapa 5: Evaluando las opciones. Los mediadores ayudan ahora a los diferentes actores a generar
opciones para resolver o manejar el conflicto. Los méritos que tiene cada opción se
evalúan, y se establece la prioridad de las opciones.
El pilar B se logra cuando cada una de las distintas partes en el conflicto (actores) ha aclarado
cuáles son sus propios intereses, cuando ha considerado las estrategias relativas a las opciones
para manejar o resolver el conflicto, y cuando ha expresado la voluntad de negociar con las demás
partes a fin de alcanzar un acuerdo.
3.2.3 Pilar C: Negociación (Sección 7 de la guía)
En esta etapa, los mediadores llevan a los actores a la mesa para negociar opciones y modos de
acuerdo posibles, así como medidas prácticas que podrían ser adoptadas para ejecutar el acuerdo.
Los acuerdos se negocian bajo la suposición de que éstos beneficiarán a todas las partes y se
enfocarán en los intereses y necesidades subyacentes de los actores.
Las etapas 6 a 8 son necesarias para cumplir con el pilar C.
Etapa 6: Preparando las negociaciones. Las negociaciones requieren de una preparación
cuidadosa. Esta etapa comprende preparar a las personas involucradas, explorar
estrategias, y planificar el escenario de la negociación.
En el proceso de negociación para conflictos caracterizados por una tensión alta, podría ser
más apropiado preparar a las diferentes partes en conflicto en sesiones separadas. El
propósito de las sesiones separadas es ayudar a los actores a aclarar sus posiciones,
intereses y opciones en un ambiente “seguro”. Todas las partes son llevadas a la mesa de
negociaciones sólo después de que cada una tiene claro cuáles son sus propios intereses
subyacentes, y estén listas, deseosas e interesadas de entablar negociaciones. Este
procedimiento se llama consulta vaivén o de ida y vuelta (recuadro 4.2).
En algunas circunstancias, los actores del conflicto pueden inicialmente asumir el compromiso
de participar en una reunión conjunta, en la cual todos toman parte. Ésta puede ser la mejor
opción, por ejemplo, cuando sólo algunos de los actores están participando y cuando el asunto
es relativamente simple. Sin embargo, es fácil que tales procesos salgan fuera de control
cuando surgen dinámicas sociales de las cuales no se habían percatado los mediadores.
¿SESIONES SEPARADAS O REUNIÓN CONJUNTA?
RECUADRO 3.3

80
Etapa 7: Facilitando las negociaciones. Esta parte constituye un desafio del proceso de gestión del
conflicto, ya que las partes tratan de persuadirse mutuamente para lograr un acuerdo. En esta
etapa las diferencias se reducen, a menudo mediante el desplazamiento de los puntos de vista
que parten desde una posición determinada para enfocarse en los intereses y necesidades.En
la medida en que el proceso de negociación se prolongue, es normal que haya retrocesos y
desviaciones a lo largo del mismo.Las negociaciones se habrán completado cuando las partes
en conflicto concuerden opciones para lograr un acuerdo. Estas opciones son reunidas, en
preparación del avance hacia un solo acuerdo que sea aceptable para todos.
Etapa 8: Diseñando el acuerdo. Una vez que las partes en conflicto han acordado cuáles opciones
tomarán en cuenta, éstos deben alcanzar un acuerdo acerca de cómo estas opciones
serán ejecutadas y cómo la ejecución será supervisada. El papel de los mediadores en
este proceso tiene que ser esclarecido.
El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado y
tomado en consideración las preocupaciones e intereses de los demás, cuando han desarrollado
conjuntamente un acuerdo específico para manejar el conflicto, y cuando han acordado
conjuntamente cómo ello será ejecutado y supervisado.
3.2.4 Pilar D: Salida (Sección 8 de la guía)
Después de que se haya firmado un acuerdo, los conflictos pueden estar arreglados pero no
resueltos. Existen muchos retrocesos cuando las partes en conflicto no cumplen con el acuerdo, o
cuando las relaciones no se restablecen de manera apropiada para ejercer la colaboración. El
equipo de mediación no puede resolver todos los problemas al mismo tiempo, éste necesita
garantizar que los diferentes actores del conflicto tengan la voluntad de al menos cumplir con el
acuerdo y actuar recíprocamente de manera colaboradora con los demás.
Las etapas 9 y 10 son necesarias para el pilar D:
Etapa 9: Vigilando el acuerdo. Los mediadores pueden adoptar diferentes papeles en el proceso de
ejecución y vigilancia de los acuerdos. Estos papeles deben ser aclarados con los actores.
Etapa 10: Preparando la salida. El equipo de mediación necesita desarrollar un sistema para
transferir a los actores o a un mediador local de confianza, la responsabilidad de ejecutar
y vigilar el acuerdo. El equipo también puede desarrollar estrategias que creen la
capacidad de las comunidades para resolver problemas futuros. Estas etapas no forman
parte del núcleo de la gestión alternativa de conflictos, pero cada vez se vuelven
elementos complementarios importantes en los enfoques más amplios de ordenación
común de los recursos naturales.
El pilar D se ha establecido cuando el mediador (o equipo de mediación) puede dejar el área. Este
caso se da cuando las partes en conflicto han restablecido sus relaciones y tienen la capacidad
y la voluntad de continuar ejecutando el acuerdo. Éstos también pueden haber mejorado la
capacidad de resolver conflictos futuros por sí mismos.

S E C C I Ó N 3
81
3.3 GESTIÓN DEL PROCESO
Así como incluyen hechos objetivos, los conflictos también comprenden percepciones subjetivas e
interpretaciones acerca de esos hechos. La gestión de conflictos es un proceso complejo y la
conducta de los mediadores puede transmitir señales poco claras a las partes en conflicto. Por
ejemplo, algunos actores pueden percibir a los mediadores como parciales, los cuales adoptan un
bando o dan más oportunidades de hablar a una de las partes. Por lo tanto, los mediadores necesitan
reflexionar acerca del papel que desempeñan en el proceso y respecto a cada uno de los actores.
La gestión del proceso comprende cinco tareas principales:
fomentar la colaboración;
evitar una intensificación ulterior de las tensiones o conflictos: “no hacer daño”;
abrir espacio para el restablecimiento de las relaciones;
manejar la información;
crear la capacidad para que los actores más débiles participen y para que los actores más fuertes
comprendan los temas más amplios.
3.3.1 Fomentando la colaboración
La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para lograr un enfoque
común de gestión del conflicto. La decisión de negociar, que uno de los grupos toma, es eficaz sólo
si las demás partes también creen que hacerlo es mejorar sus intereses hacerlo. Puede haber
muchas situaciones en que las personas elijan no negociar, tales como aquellas en que existen
fuertes diferencias de poder entre los actores, cuando hay temores considerables, grandes

82
dificultades de comunicación, o posiciones polarizadas de partes contrapuestas. Reforzar la
colaboración es una tarea fundamental del mediador durante un proceso de mediación en el ámbito
de la gestión alternativa de conflictos. A continuación figuran los principales temas a considerar
cuando se desea reforzar la colaboración:
Ampliar el compromiso de los actores. Puede haber muchos actores afectados por el conflicto o
que pueden ejercer una influencia sobre él. Algunos de los actores menos visibles, a menudo son
ignorados durante el análisis inicial, y deben ser incorporados al proceso cuando surja la
necesidad, o cuando así sea expresado por una de las partes en conflicto. Si se excluye a actores
importantes, éstos pueden menoscabar la ejecución de los acuerdos más tarde, o pensar que
han sido dejados de lado y marginados.
Identificar la gama más amplia posible de intereses por parte de los actores. La gestión
alternativa de conflictos enfatiza la necesidad de identificar y enfocar en los intereses
subyacentes de largo plazo que tienen los actores, en lugar de centrarse en posiciones inflexibles
o extremas. Identificar la más amplia gama de necesidades y presentar maneras constructivas
para satisfacerlas a través de las negociaciones, puede ser un incentivo poderoso para el
compromiso.
Desarrollar perspectivas positivas. El deseo de reducir el conflicto y de incrementar la paz puede
ser en sí un interés fundamental que ha sido ignorado. Los actores pueden estar cansados y
desconfiar del desorden que la disputa provoca al interrumpir la vida cotidiana, y desear enfocarse
en otras actividades. Los actores también pueden desear avanzar cuando toman en consideración
los impactos que la violencia tiene, los costos económicos del conflicto, y el probable perjuicio a
su imagen pública o legitimidad. Confiar en que esta necesidad será satisfecha puede ser un
elemento muy persuasivo, particularmente después de un conflicto a largo plazo.
Nivelando el terreno de juego – formar el poder de los actores menos influyentes. Cuando existen
diferencias menores de poder entre los actores del conflicto, los mediadores deben tratar de
promover negociaciones que sean justas y equitativas para todos los interesados.
Construir la legitimidad. Algunas partes pueden negarse a participar en negociaciones porque no
reconocen que sus intereses sean legítimos. Por ejemplo, una organización internacional de
conservación puede parecer muy remota respecto al sitio del conflicto, o los emigrantes pueden
no haber residido en una zona por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos pueden
acusar a otros de tener intereses demasiado estrechos y de ser incapaces de tomar en
consideración necesidades y metas más amplias. Los mediadores deben alentar a las partes a
aceptar la legitimidad que tienen los asuntos, intereses y emociones de los demás al cambiar las
percepciones que tienen de las demás partes. Esto puede llevarse a cabo de distintas maneras,
dependiendo de lo que provocó el problema de legitimidad. Si una parte sigue siendo inaceptable
se debe a una percepción equivocada, y existen maneras de esclarecer la situación y de quitar
ese obstáculo. Si la dificultad de aceptar a la otra parte se debe al procedimiento, mediante el
cual fue elegido su representante, el procedimiento puede ser explicado, o el mediador puede
asistir a las partes para que desarrollen un procedimiento que sea aceptable para todos.

S E C C I Ó N 3
83
Garantizar que el proceso de negociación sea justo. Algunos de los actores más débiles evitan
comprometerse a participar en negociaciones porque no confían que el proceso sea justo. Para
hacer que un proceso sea transparente y abierto al escrutinio público, los mediadores tratan de
involucrar a un observador confiable, o tratan de obtener un acuerdo sobre las reglas de base y
vuelven a hacer una revisión, si es necesario, o consiguen a una tercera parte confiable. Los
mediadores pueden trabajar con las partes en conflicto para aumentar la confianza, ayudar a
comprender el proceso de negociación, crear conciencia sobre las alternativas y preferencias, las
habilidades para negociar y tener acceso a información apropiada. Esto puede llevar a contar con
mayor capacidad y por lo tanto a instaurar un proceso justo.
Fomentar la apropiación de proceso. La gestión alternativa de conflictos es un proceso de
aprendizaje compartido. Los actores del conflicto son las personas que conocen mejor el
conflicto, y es a partir de ellos que puede surgir un arreglo, solución y acuerdo. Sólo cuando los
actores mismos deciden la forma de proseguir, tendrán la voluntad de apoyar un acuerdo.
3.3.2 Evitar mayor intensificación de las tensiones o conflictos:
“no hacer daño”
Los mediadores pueden actuar con la mejor de las motivaciones e intenciones para ayudar a
resolver el conflicto. Sin embargo, siempre existe el riesgo de que se verifiquen efectos colaterales
no deseados. Los mediadores pueden influenciar la situación del conflicto y a su vez son
influenciados por ella, a menudo sin darse cuenta. Las partes en conflicto estudiarán
cuidadosamente cualquiera de las acciones de los mediadores buscando signos de favoritismo
hacia una parte u otra. Las percepciones, y no necesariamente los hechos cuentan: “dime con quién
andas y te diré quién eres” determinará si existe parcialidad.
Un mediador puede contribuir sin quererlo a:
reforzar las tensiones;
dar legitimidad a las personas que pueden perjudicar el proceso;
menoscabar los valores pacíficos;
promover la intolerancia;
sumarse a la influencia del más poderoso.
Claramente, tales acciones no sólo menoscaban el proceso de negociación, sino también la
credibilidad y eficacia del mediador. Los mediadores deben, por lo tanto, ser siempre conscientes
de los riesgos, reflexionar acerca del propio impacto y estar preparados para cambiar estrategias si
surgen consecuencias negativas.
Los mediadores deben actuar e interactuar de maneras que reflejen y encarnen los valores e
ideales para los cuales trabajan. Éstos deben probar a las partes en conflicto que son dignos de
confianza. Los actores del conflicto necesitan desarrollar la confianza en el mediador, en cuanto
persona, en la institución que el mediador representa, y en el proceso de gestión del conflicto en sí.

84
A fin de crear relaciones interpersonales positivas con las partes, así como credibilidad, confianza
y legitimidad, los mediadores deberían respetar los siguientes valores y principios (Anderson y
Olson, 2003):
Honestidad personal: los mediadores deberían aclarar siempre por qué ellos se encuentran allí,
lo que tienen que ofrecer y lo que pueden o no hacer.
Confiabilidad personal: Los mediadores tienen que dar seguimiento a lo que dicen. Las personas
saben que el mediador merece confianza.
Respeto a las diferencias: Los mediadores necesitan mostrar respeto a las diferencias y deben
respetar las diferencias, así como deben tener la voluntad de trabajar con personas que
mantienen posiciones divergentes.
Honorar la apropiación local del proceso: Nadie puede hacer las paces por ningún otro. Los
mediadores necesitan ser modestos acerca de su papel; éstos no saben qué es lo mejor para los
demás. Las soluciones tienen que surgir de las partes en conflicto, y los mediadores pueden
únicamente apoyar los procesos.
En cada situación de conflicto, algunas personas son más útiles que otras, y a pesar del conflicto
mantienen buenas relaciones con las personas que se encuentran “del otro lado”. Estas
personas son “conectores”. Sin embargo, también hay personas a las cuales podría
denominarse como “divisores” o “perjudiciales” – éstos divulgan rumores acerca de las demás
partes, incrementan la tensión, y si surgen consecuencias negativas refuerzan las divisiones
existentes.
El análisis apropiado del conflicto (Sección 5 de la guía) es una etapa esencial para que los
mediadores identifiquen a los divisores y a los conectores. Esta información es importante para el
proceso de gestión del conflicto porque los conectores pueden servir como puntos de partida para
los intentos de gestión del conflicto, mientras que los divisores pueden perjudicar cualquier avance
en la resolución del conflicto(Anderson, 1999):. Los conectores también pueden ser:
sistemas e instituciones comunes, tales como mercados en donde la gente se reúne e
intercambia información e ideas, o sistemas de infraestructura, tales como canales de agua o
cableado eléctrico, de los cuales todos dependen y que por lo tanto a menudo son objeto de una
manutención conjunta;
actitudes y acciones que ilustran nexos a través de las líneas divisorias, tales como la adopción
de niños entre los nexos de familia, los matrimonios entre grupos divididos, los individuos que
muestran respeto por los demás no obstante las divisiones;
experiencias comunes pasadas o presentes que puedan ser compartidas, tales como una
historia común de colonialismo;
valores e intereses compartidos, tales como la religión o el valor que se atribuye a los niños;
símbolos y ocasiones compartidos, tales como monumentos y fiestas nacionales.

S E C C I Ó N 3
85
Los mediadores deben ser conscientes de estos nexos que atraviesan a las partes en conflicto, y
deberían hacerlos explícitos mediante el reconocimiento y el reforzamiento. La mediación idónea
trata de fortalecer a los conectores y de promover las capacidades para la paz mediante:
el espacio donde la gente puede establecer compromisos con las partes opuestas para realizar
actividades conjuntas, explorar valores e intereses comunes, y fomentar la esperanza en un
futuro común.
la voz para debatir y compartir intereses comunes, así como para dar pasos en pro de la paz y
disminuir la tensión y la intensificación de los conflictos violentos;
incentivos para fomentar intercambios y actividades conjuntas entre los actores en pro del
desarrollo y de la gestión común de los recursos naturales.
Los individuos perjudiciales son actores que dividen a las partes en conflicto. Éstos pueden provenir
del interior de las comunidades locales o pueden ser externos (secundarios) al conflicto. Cuando
traten con los individuos perjudiciales, los mediadores pueden:
tratar de aislarlos de la mayoría de los actores que tengan la voluntad de desempeñar un papel
constructivo, y ejercer presión sobre ellos para que cumplan con un acuerdo. Sin embargo, éste
puede no ser sostenible, debido a que los individuos perjudiciales pueden adquirir mayor
confianza en sí cuando el mediador se aleje de la escena;
tratar de incorporarlos activamente en el proceso, haciéndolos responsables de los acuerdos y
por lo tanto captarlos hacia el proceso común. Sin embargo, esto podría hacer más lento o aún
perjudicar todo el proceso;
pedir a un líder influyente, confiable a fin de que persuada o convenza al individuo perjudicial que
es más aceptable cumplir con el proceso de gestión del conflicto que interrumpirlo.
Según muestra lo arriba expuesto no existen soluciones fáciles para tratar con los individuos
perjudiciales. Es importante que los mediadores estén al tanto de las dinámicas que existen entre
los diferentes actores del conflicto.
3.3.3 Abriendo espacios para restablecer las relaciones
Una clave para restaurar relaciones es crear confianza. La confianza en las relaciones se construye
gradualmente, en el curso del tiempo a través de una sucesión de promesas y acciones sinceras con
ellas relacionadas. Un mediador puede alentar a las partes en conflicto a cumplir ciertos pasos que
incrementen la confianza mutua (Moore, 2003). Las relaciones pueden ser restablecidas mediante:
el cumplimiento de gestos simbólicos que demuestren la buena fe en la negociación – por
ejemplo al proporcionar comodidad física a un adversario, al reunirse en un lugar u hora que sea
conveniente para la otra parte, etc.;
pronunciar declaraciones que sean claras y que no contradigan a las declaraciones previas;
evitar las promesas que son poco realistas o creíbles y evitar proferir amenazas.

86
Los mediadores, por sí mismos, también pueden intervenir de manera específica para establecer la
confianza entre las partes. Los ejemplos incluyen la creación de situaciones en que las partes deben
efectuar una tarea conjunta, traduciendo la percepción de una parte en términos que sean
comprensibles para los demás, identificando puntos comunes, o premiando a las partes por cualquier
señal de cooperación y confianza. Un mediador necesita tener en mente que la confianza también
se define en base a la cultura. En algunas sociedades y culturas, las declaraciones verbales o
escritas generan confianza, mientras que en otras se espera el cumplimiento de otros rituales.
En las culturas no directas (véase sección 2.4), la gestión de conflictos es un proceso comunitario.
El tratar conflictos siempre tiene mayores implicaciones para las relaciones de parentesco (y
espirituales). Los actores comunitarios en el conflicto no tratan con individuos, sino con familias,
grupos comunales, etc. El restablecimiento de las relaciones y del orgullo a menudo es tan
importante como encontrar una solución al problema real. En tal situación deben ser examinados
los siguientes supuestos:
el principio de que las personas y los problemas en el ámbito de los conflictos deben, dentro de
lo posible, mantenerse estrictamente separados;
el énfasis en las partes de manera obvia y segura, para que expresen las emociones o
intercambien sus problemas;
el énfasis en la participación de todos aquellos que están involucrados;
la importancia de un uso controlado del tiempo;
el énfasis en las declaraciones que no sean confusas, sino que tengan significados unívocos y claros.
Mantener o restablecer relaciones puede ser la principal motivación que los actores tengan para resol-
ver el conflicto. Para restablecer relaciones habría que poner, al menos, el mismo grado de atención
tanto al esfuerzo de salvar la imagen, como al de resolver problemas. Además, dar voz abiertamente a
las quejas puede llevar a una intensificación del conflicto, en lugar de llegar a un entendimiento mutuo.
3.3.4 Manejando la información
Todos los procesos de gestión de conflictos, por ejemplo, las negociaciones consensuadas, están
basados en compartir la información y el aprendizaje. En el proceso de compartir información, un
partido trata de alterar el conocimiento, las actitudes, preferencias y estrategias de sus opositores.
La disponibilidad, la gestión, la aceptación de la información son asuntos significativos en las
negociaciones. La información desempeña un papel de perno a la hora de definir intereses, esclarecer
metas comunes y evaluar la factibilidad de las soluciones. A lo largo del proceso de negociación
siempre debe haber un espacio para verificar cuáles son las necesidades de información.

S E C C I Ó N 3
87
La información debería ser presentada de manera que ilustre de qué manera ésta se relaciona con
los intereses de las partes, y viceversa. Al mismo tiempo, las partes siempre desean presentar
información de manera que puedan obtener la simpatía y ser convincentes. Los actores deben
concordar cuál información es relevante y decidir qué constituye un equilibrio aceptable en la
información. El mediador puede asistir en los debates de los participantes al volver a instaurar
actividades participativas que clasifiquen los asuntos relativos a la información o que enumeren las
necesidades de información (por ejemplo, utilizando el análisis de la causa fundamental). Otras
acciones podrían ser:
buscar la asistencia técnica de expertos externos/neutrales;
asegurarse de que todas las partes están involucradas en la identificación de las necesidades
de información;
trabajar en dirección de la participación activa por parte de todos, a la hora de recoger y analizar
la información;
asegurarse de que la información se presenta de manera clara y sea de fácil comprensión para
todos los grupos.
El cuadro 3.1 identifica los problemas más comunes relacionados con la colecta y análisis de
información, y sugiere las soluciones posibles. (FAO, 2003)

88
Problema Soluciones posibles
La Información es incompleta, inapropiada
o ambas, lo cual la convierte en información
no confiable y de poca utilidad.
Es imposible obtener una información
completa, pero trate de obtener datos
suficientemente válidos, confiables, precisos
y comprobados.
Existe demasiada información. Establezca prioridades en cuanto a las
necesidades de información, y concéntrese
en información que satisfaga las necesidades
más importantes.
La información es muy complicada y difícil
de entender.
Disponga de una persona recurso que
interprete la información, traduciéndola en
términos vernáculos o en lenguaje corriente
o en el lenguaje apropiado.
Existen interpretaciones diferentes o
discordantes sobre la misma información.
Obtenga otras opiniones o interpretaciones
independientes acerca la información.
Grupos diferentes ven a su propia
información como la más exacta. Por ejemplo,
los profesionales pueden tener una
perspectiva "elitista", en la cual la información
técnica predomina sobre los sistemas de
conocimiento local o tradicional.
La aceptación de la información proveniente
de los grupos opuestos es a menudo un
problema. El mediador debe ayudar al
grupo a identificar los puntos fuertes y
débiles de todos los sistemas de
conocimiento.
La información es voluntariamente sesgada
para encubrir programas ocultos.
La transparencia debería ser propiciada.
Los intereses de los grupos individuales y
las metas comunes deberían ser revisados.
Los costos de la colecta de información
necesaria son altos o no se encuentran
disponibles (falta de personal, tiempo,
materiales).
Haga reuniones para identificar maneras de
satisfacer esas necesidades. Si es imposible
obtener información adecuada pida a las
partes que decidan cómo quiere cambiar
sus metas comunes o negociaciones de
conformidad.
Fuente: Adaptado de PEC, 1999.
ALGUNOS PROBLEMAS DE INFORMACIÓN Y SUS SOLUCIONES POSIBLES
CUADRO 3.1

S E C C I Ó N 3
89
3.3.5 Creando la capacidad local para la gestión de conflictos
Según se enumeró en la sección 2 de la guía, los mediadores tienen que recordar que cierta
capacidad para la gestión de conflictos ya existe en la mayor parte del mundo. Ésta puede ser de
índole formal o informal. La mayoría de las comunidades cuentan con instituciones y estructuras que
contribuyen a resolver conflictos locales. Éstos pueden involucrar a personas que actúan
tradicionalmente como mediadores (dirigentes religiosos, o políticos) o arreglos que se han logrado
para regular el acceso y control local a los recursos. A fin de evitar que la capacidad local de gestión
de conflictos se menoscabe, cualquier intervención debería enfocarse de manera específica,
limitada y temporal, y debería estar dirigida a fortalecer y basarse en la capacidad local que ya
existe. Por lo tanto, es importante evaluar cuidadosamente la capacidad local que ya ha sido
ensayada anteriormente para resolver el conflicto (véanse secciones 2.3 y 2.4).
Al evaluar la capacidad local, es útil tomar en consideración a qué nivel específico es posible
manejar el conflicto de manera exitosa. El nivel en el cual hay que fortalecer la capacidad depende
de lo que trata el conflicto (temas) y quién se encuentra involucrado (actores).
La creación de capacidad a nivel local puede ser dirigida hacia las partes más débiles que
necesitan ser fortalecidas de manera que puedan participar eficazmente en las negociaciones.
Ciertos grupos comunitarios o sus representantes necesitan ser capacitados en negociaciones
consensuadas frontales. Este tipo de creación de capacidad es parte integral del análisis
participativo de conflictos. Es en primer lugar un proceso que apoya la reflexión sobre sí para
mejorar las acciones a cumplir. Los actores locales adquirirán más conciencia y comprensión
acerca de sus metas (incluyendo los valores, normas, temores subyacentes); sus opciones; sus
El conocimiento local desempeña un papel central para influenciar la manera en que los
distintos grupos entran y responden al conflicto. Los conflictos sobre los recursos naturales
unen a muchos actores que a menudo saben muy poco acerca de unos y otros. Esta falta
de conocimientos puede constituir un reto. Puede haber diferencias de valor considerables y
puede existir un lenguaje oral, estilo de comunicación y suposiciones acerca del conflicto y
la resolución del mismo, muy distinto. Por ejemplo, las comunidades indígenas a menudo
atribuyen valores no económicos a los bosques que están ligados a los sistemas de
creencias tradicionales, los cuales comprenden rituales religiosos, sitios sagrados y zonas
que históricamente han sido reservadas a la caza o a la recolección. Los funcionarios
gubernamentales o los intereses comerciales pueden no apreciar el significado de estos
nexos ancestrales a la tierras. Estas opiniones acerca de los bosques y los árboles pueden
estar formados por influencias culturales muy diferentes que subrayan valores y metas
económicas.
TOMANDO EN CONSIDERACIÓN EL CONOCIMIENTO LOCAL
RECUADRO 3.4

90
aptitudes; sus recursos; y su capacidad de tomar decisiones. Éstos están, por lo tanto,
capacitados para utilizar estos nuevos conocimientos, para emprender productivamente
negociaciones y procesos de gestión de conflictos en el futuro.
Los dirigentes independientes de una comunidad necesitan ser capacitados para que adquieran
habilidades de mediación y facilitación. En la mayoría de comunidades existen personas que
actúan como mediadores para ayudar a resolver conflictos locales. Tales mediadores son dignos
de confianza y son respetados por individuos y grupos debido a su posición social, experiencia
o conocimientos particulares. Éstos pueden formar parte de la red social inmediata, tal como el
jefe de la aldea o el anciano de la misma, o un individuo independiente a quien se le pide ayuda
para mediar en materia de derechos entre dos comunidades.
La capacidad de mediar en negociaciones de un líder local necesita ser evaluada cuidadosamente.
Los líderes locales raramente cumplen con todos los requisitos de un mediador ideal, debido a las
relaciones que mantienen con las partes en conflicto, sesgos o preferencias potenciales a favor de
una o más partes en negociación. Sin embargo, los líderes locales ofrecerán oportunidades únicas
para crear capacidades más sostenibles. Un personaje externo debería ser introducido para que
actúe como mediador sólo si los líderes locales tiene probabilidades de fracasar.
El personal de las agencias externas que tiene el mandato de mediar en los procesos de
gestión de conflictos debería ser capacitado en el fortalecimiento de mecanismos
institucionales. En muchos casos, las instituciones locales se encuentran en crisis o próximas
al colapso debido al descuido, a asuntos de legitimidad o a intervenciones externas adversas.
La intensificación del conflicto puede indicar que los mecanismos institucionales se encuentran
en crisis. Es fácil ignorar los mecanismos institucionales informales, muchos de los cuales no
son muy evidentes.

S E C C I Ó N 3
91
SUMARIO
La tercera sección trazó un esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos. Este
esquema consiste en cuatro pilares principales y en diez etapas específicas. Estas etapas no son
un patrón rígido, sino que suministran orientación a los mediadores en la gestión de conflictos. En
las secciones sucesivas, los cuatro pilares se definen con mayor detalle y las actividades
específicas, las buenas prácticas y las deficiencias son objeto de examen.
Un mediador es el gestor del proceso en la gestión alternativa de conflictos. Los mediadores
en la gestión del conflicto deberían garantizar que los actores del conflicto asuman la
responsabilidad de sus propios intereses, para lograr la gestión exitosa del conflicto y para obtener
soluciones a los problemas y restablecer las relaciones. El mediador proporciona asistencia en
materia de procedimientos en cuanto al proceso de comunicación entre los actores.
El esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos comprende cuatro pilares y
diez etapas. Este esquema ayuda a los mediadores que operan en la gestión alternativa de
conflictos a mantener la ruta e impulsar el proceso hacia el acuerdo. Dado que la gestión alternativa
de conflictos es un proceso complejo e interactivo, el esquema del proceso no es un patrón rígido,
sino que requiere de un manejo flexible, así como de un desplazamiento que avance y retroceda
dentro del proceso, de acuerdo a las necesidades de la situación.
Los mediadores necesitan esclarecer los encargos y los papeles que desempeñan en el
ámbito específico del conflicto. Esto incluye un análisis preliminar del conflicto, a fin de esclarecer
de qué trata el conflicto, y la consultación con los actores.
Los mediadores guían a los diferentes actores en la reflexión sobre sí mismos y sobre el
descubrimiento de sí. Esto incluye el concienciarlos acerca de sus intereses a largo plazo, los
beneficios que pueden obtener a partir de una solución negociada, y las alternativas potenciales a
una solución negociada.
Los mediadores conducen a los actores del conflicto a la mesa para negociar opciones y
modos posibles de resolver el conflicto mediante el acuerdo. Los acuerdos son negociados en
base al supuesto de que traen beneficios para todas las partes y se enfocan en los intereses y
necesidades subyacentes de los actores.
La gestión de conflictos es un proceso complejo y la conducta de los mediadores puede dar
señales poco claras a las partes en conflicto. Por lo tanto, los mediadores del conflicto necesitan
vigilar el proceso así como a sus propios papeles dentro del mismo. Éstos necesitan fortalecer la
colaboración, evitar hacer daño y abrir el espacio para restablecer las relaciones, manejar la
información, y construir la capacidad local para la gestión de conflictos.

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