Proyecto Simulacion 17-06-2022.docx

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. LA EMPRESA
El simulador CESIM Marketing Pharma permite asignar un nombre único para cada empresa,
el cual será el mismo durante las cinco gestiones. La asignación del nombre se realiza de acuerdo
a la creatividad de cada equipo gerencial y llega a ser desarrollado acorde al rubro en el que se
desenvuelve (farmacéutico).
Para la presente planificación, el nombre asignado es Elemental Pharma S.A., compuesto por
dos palabras claves en inglés, según Cambridge Dictionary, Elemental significa ''que es básico
o elemental para algo” y “Pharma” hace referencia a la “industria farmacéutica”. Al mismo
tiempo, el nombre hace referencia a los cuatro elementos básicos para la vida (aire, tierra, fuego
y agua). Por lo tanto, con el nombre de Elemental Pharma S.A. se pretende dar a conocer lo
elemental de nuestros medicamentos en la vida diaria de nuestros clientes.
1.1.1. Estructura organizacional
En la gestión 2022, la junta directiva de Elemental Pharma S.A. toman la decisión de contratar
a un equipo de cinco gerentes con destacada trayectoria en la industria. El objetivo de esta
determinación es el crecimiento y posicionamiento de la empresa en un entorno sumamente
competitivo, segmentos de mercado totalmente identificados en dos mercados establecidos.
Los cargos gerenciales fueron asignados de acuerdo a la siguiente estructura:
 Gerencia General: Ing. Rodríguez Vásquez Rodrigo Edgar, quien desarrolló su carrera
como director de Operaciones, liderando equipos remotos en más de 17 países con
diferentes empresas de producción y servicios.

 Gerencia de Marketing: Ing. Ayala Vasquez Ignacio, con amplia trayectoria en el área
de innovación y ejecución de proyectos bajo metodologías ágiles dentro de empresas
líderes a nivel nacional.
 Gerencia de Finanzas: Ing. Veizaga Zambrana Nataly, que se desempeñó por muchos
años como Gerente General y emprendiendo en diversos sectores dentro de la industria
de alimentos, artesanías y transporte.
 Gerencia de Recursos Humanos: Ing. Huayta Aguirre Renan Fernando, que
desempeñó por muchos años liderando equipos de trabajo bajo la modalidad híbrida
(física y presencial) en diversas compañías dentro de la industria.
 Gerencia de Adquisición: Ing. Yepes Vera Yandira, con experiencia liderando líneas
de producción y creando nuevos productos dentro de diversas compañías industriales.
La estructura organizacional de Elemental Pharma SA. que se presenta es vertical, integral y
general. Presenta unidades de arriba hacia abajo, exponiendo los niveles de manera escalonada
desde la junta directiva:
Figura 1. Estructura organizacional
Fuente: Elaboración propia, 2022

Al finalizar las cinco gestiones se mantendrá con los mismos puestos de gerencia, manteniendo
la estructura y cimiento de toda la organización, con el fin de que cada uno termine de enfrentar
los desafíos propuestos desde un inicio frente a los competidores.
1.2. ANÁLISIS FODA
Para poder definir el planeamiento estratégico que la empresa requiere, se realizó un previo
análisis FODA, el cual permitirá a la empresa dar los lineamientos de acción. Este análisis se
basa en un amplio diagnóstico tanto interno como externo, a partir de la información de cada
una de las gerencias. Los datos obtenidos son relevantes para la empresa y así cada gerencia
pueda enfocar su trabajo y encarar los desafíos que presentan los nuevos mercados
Tabla 1. Análisis FODA
Fuente: Elaboración propia
Debilidades Amenazas
-Precios elevados
-Poca flexibilidad en Precios
-Alto requerimiento de personal
-Bajas barreras de entrada de
productos
-Mercado sensible a las noticias y
publicaciones de medios de
comunicación y universidades
-Alto numero de productos de
competidores
-Mercado asiatico sensible al
precio
Fortalezas Oportunidades
-Mejor calidad por encima de la
competencia
-Alta inversion en publicidad
-Alta inversion en investigacion y
desarrollo
-Capacidad de crecimiento
-Capacidad de diversificacion de
segmentos
-Mercado en crecimiento
-Alta demanda de Farmacos
-Medicamentos mas seguros y
efectivos

1.3. ANÁLISIS CRUZADO
1.3.1.1. Estrategia FO
 Se puede realizar una inversión en publicidad y darnos a conocer dentro del mercado y
así poder atraer más clientes
 Como la capacidad de crecimiento de la empresa es alto, podríamos adaptarnos para así
poder cumplir con la demanda de fármacos que tienen los clientes
 La empresa al tener una elaboración de fármacos de muy buena calidad y resaltar por
encima de la competencia, se podría cumplir con el estándar de aprobación sin problema
incluso mejorar aun mas con las nuevas tecnologías que van apareciendo
1.3.1.2. Estrategia FA
 Como nuestra empresa tiene una gran inversión en publicidad esta se podría usar para
anunciar productos nuevos dentro de la publicidad existente y así lentamente poder
ingresar cualquier producto nuevo que se desarrolle al mercado
 Al tener la empresa una gran inversión de investigación y desarrollo de fármacos, y
también capacidad de crecimiento estos se podrían combinar dando como resultado la
posibilidad de desarrollar nuevos fármacos para así poder competir con las empresas que
tengan un catálogo de productos más extenso
1.3.1.3. Estrategia DO
 Al existir una gran demanda de fármacos podríamos crear ofertas de los productos de la
empresa para así suplir dicha demanda creando así preferencia de los clientes por
nuestros productos
 Como es un mercado en crecimiento habrá cada vez más profesionales y personas
asociadas con el área, lo que podría facilitarnos la búsqueda del personal necesario

1.3.1.4. Estrategia DA
 Al tener altos precios de los productos se podríamos ver si se pueden reducir costos sin
perder calidad para así poder tener una mejor negociación con el mercado asiático
 Como se requiere personal y hay un alto número de productos de la competencia,
podríamos hacer un análisis de la administración de trabajadores para las tareas dentro
del desarrollo de los fármacos para así optimizar los tiempos de producción y así poder
implementar más productos al catálogo de la empresa y poder competir con las demás
empresas.
1.4. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS PORTER
Como Elemental Pharma tomaremos la estrategia de diferenciación, a través de productos de
mucha calidad. Donde nuestros productos tienen la más alta efectividad y variedad del mercado.
Atendiendo a un segmento que consume productos más costosos, pero de más alta calidad, como
los son:
1) Nuevos competidores: La entrada de nuevos competidores en el mercado es complicada
debido a que se necesita una fuerte inversión en equipos, infraestructura, contratación de
personal, compra de materiales óptimos e inversión fuerte de publicidad para poder hacerse
notar entre la competencia, la salida del mercado también es complicada debido a que si
fracasa la empresa que pretende entrar al mercado farmacéutico debe deshacerse de
muchos equipos y la perdida de dinero seria inmensa. Analizando la situación la entrada
de nuevos competidores es baja
2) Negociación con Proveedores: Existe una gran variedad de proveedores de fármacos, de
todos estos solo unos pocos tienen una sociedad por lo que se manejan distintos precios
dentro del mercado y diferentes proveedores, analizando esta situación se podría decir que
la negociación con los proveedores es alta
3) Negociación Clientes: Ya que en el mercado existen diferentes fabricantes con una gran
diversificación en cuanto a fármacos el cliente tiene muchas opciones a la hora de realizar

sus compras, por lo que se puede determinar que el poder de negociación con el cliente es
bajo.
4) Productos Sustitutos: Como el mercado es muy amplio existen mas de una sola
alternativa a la hora de comprar un fármaco, ya sea por el precio, la calidad, o el fabricante
la alternativa para la comprar es muy alta para muchos de los fármacos mas comprados.
Analizando la situación se puede determinar que los productos sustitutos son altos.
5) Rivalidad entre competidores: Existen diferentes empresas farmacéuticas en el mercado
que tienen incluso un catalogo mucho mas amplio, y que constantemente se mantienen
investigando para mejorar y desarrollar fármacos. Dentro de este ámbito se pueden
destacar las siguientes empresas: Pfizer, Rocche Group, Merck & Co, Janssen: es una
empresa que pertenece a Johnson & Johnson, Norvatis, Amgen, Gilead Sciencies, Novo
Nordisk, AstraZeneca, GSK. Haciendo un análisis se puede determinar que la rivalidad
entre competidores es Alta.
1.5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Elemental Pharma S.A. es una empresa farmacéutica que cuenta con presencia en los mercados
de Asia y Europa. Los mercados en los que trabaja esta empresa y sus cinco competidores
directos se encuentran en un nivel de madurez creciente y llega a variar de acuerdo a condiciones
no controlables que surgen en el tiempo.
Los productos son desarrollados de forma tercerizada a través de una empresa asociada, se debe
definir una estrategia de marketing para que cada producto sea lanzado al mercado, definiendo
el nombre, cantidad de características y niveles de efectividad, así como de variedad. Tomando
en cuenta de acuerdo a la investigación de mercado, algunos atributos de los productos son más
importantes para ciertos segmentos de mercado o indiferentes para otros.
De acuerdo con nuestra estrategia lanzaremos al mercado 6 productos en las primeras 3
gestiones, utilizando tres canales para la comercialización: farmacias, farmacias sociales y
hospitales dirigido a cuatro segmentos de clientes: Clientes ocasionales, Clientes regulares,
Hospitales, Niños, donde cada tipo de cliente tiene sensibilidad al precio y preferencias

diferentes, de acuerdo al tipo de producto y clientes estaremos enfocados principalmente a
clientes regulares, ocasionales y niños. De acuerdo a las características de nuestros productos,
participaran en los mercados de Asia y Europa y otros solo en el mercado de Europa.
Durante cada gestión se realiza un estudio de mercado para contar con información de la
competencia y el costo que implica este estudio es fijo y constante en el tiempo. La investigación
y desarrollo dependiendo el tipo de estrategia utilizada puede ser considerada como importante
para mantener la competitividad en la comercialización, aumentando la efectividad, variedad y
reduciendo el costo unitario por producto
1.6. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
El análisis de la industria, es desarrollado a través de las variables de mercado y la competencia;
los cuales son importantes dentro de la simulación a desarrollar. La industria farmacéutica hoy
en día es un sector que se dedica a la investigación, desarrollo, fabricación y comercialización
de productos medicinales, ya sea, para la prevención de enfermedades y también para
tratamientos.
En los años, las empresas farmacéuticas tanto en Europa como Asia, en los cuales incursionará
la empresa, han superado muchos retos, presentados a continuación:
 El incremento en la demanda en medicamentos genéricos.
 Cambios regulatorios.
 Automatización de procesos de producción y control.
 Cambios tecnológicos.
 Cambios científicos.
 Cambios Sociales.

1.6.1. El mercado
El mercado presentado en la simulación, está dividido en dos mercados: Europeo y Asiático,
donde existen un variado segmento, que están influenciados por una variabilidad y una eficacia
de los productos. El ambiente del simulador está distribuido de manera equitativa y con
condiciones variadas, donde, a través de una estrategia empresarial se busca el reconocimiento
de la marca mediante la inversión en publicidad, diseño de productos, precio y el manejo de la
fuerza de ventas. Los mercados al transcurso de la simulación muestran las preferencias de
consumo y su respuesta ante las propuestas empresariales de las empresas.
Estudios realizados indican que en el mercado farmacéutico; la publicidad tiene un efecto a largo
plazo, siendo este efecto tanto para el periodo actual como también para la demanda del período
posterior. Este efecto de arrastre indica que el presupuesto de publicidad sea igual al 100% de
un año atrás, siendo cuantificado para ser igual al 45% del nuevo presupuesto, tendiendo el
mismo efecto a en años posteriores, creando un efecto acumulativo creciente de la inversión
publicitaria. La investigación de mercados muestra que: los costos unitarios pueden aumentar si
las estimaciones de ventas difieren en un 50% más de las ventas reales, incrementando un 2%
del costo variable de la unidad; debiendo realizar ajustes en los cronogramas de producción.
Los atributos del producto que afectan más la decisión de compra de los clientes son:
 Precio.
 Efectividad.
 Variedad.
 Diseño.
 Cantidad de Características.
La utilidad positiva representa el valor para el cliente, siendo está relacionada con una mayor
demanda en los diferentes mercados.

Los datos presentados por la investigación respecto a la publicidad, muestra que cuanto más
consumidores conozcan el producto existirá más probabilidades de compra, el producto debe
ser lo suficientemente deseable para que el comprador lo adquiera (“acción”, significa compra).
Diferencia de los presupuestos publicitarios con una diferencia del 10% tendrá como resultado:
 Una diferencia de 1.3-1.5% en el número de clientes alcanzados y en la demanda
estimada cuando se dirige a clientes Regulares.
estimada cuando se dirige a clientes Ocasionales.
estimada cuando se dirige a niños.
estimada cuando se dirige a Hospitales.
Respecto a la investigación sobre la inversión en los canales de distribución, podemos indicar
que, a mayor inversión en los puntos de venta, habrá un mayor efecto positivo en las ventas;
generando una combinación entre el punto de venta, la disponibilidad del producto, la presencia
y la promoción del canal. Es decir: en un incremento del 10% en la inversión del canal de
distribución habrá un aumento del índice combinado de 1.0 puntos en farmacias y farmacias
sociales; y de 1.1 puntos en Hospitales tanto para el mercado Europeo como el Asiático.
El estudio del mercado nos muestra que las preferencias de las características de los
medicamentos según la escala de Likert son:
 Antipirético.
 Fácil de usar.
 Empaque Premium.
 Fecha de vencimiento.
 Menos efectos secundarios.

Mercado Europeo
 Clientes regulares: Muy importante: Menos efectos secundarios.
 Clientes Ocasionales: Muy importante: Fácil de usar, empaque Premium y menos
efectos secundarios.
 Niños: Muy importante: Antipirético, menos efectos secundarios.
 Hospitales: Muy Importante: Fecha de vencimiento Larga.
Mercado Asiático
 Clientes regulares: Muy importante: Menos efectos Secundarios.
 Clientes Ocasionales: Muy importante: Fácil de usar, empaque Premium y menos
efectos secundarios.
 Niños: Muy importante: Antipirético, menos efectos secundarios.
 Hospitales: Muy Importante: Fecha de vencimiento Larga y menos efectos secundarios.
Inicialmente el mercado demuestra que existirá un crecimiento del 5% en ambos mercados. Es
importante que al partir de la investigación del mercado se deben analizar las inversiones en la
publicidad y en los canales, ya que, tendrán un efecto a largo plazo en la demanda de nuestros
productos. Es necesario hacer estimaciones de ventas más precisas que no estén alejadas de la
realidad, porque estas, pueden afectar la producción de planificación e incrementar los costos
unitarios.
1.6.2. La competencia
ELEMENTAL PHRAMA compite con tres empresas pertenecientes al sector farmacéutico :
Medic Company, MED BIOTICS y BIOPHARMA

Ilustración 1. Competencia
Fuente: Elaboración propia,2022
Todas estas empresas mencionadas anteriormente cuentan al momento de iniciar la simulación
con las mismas condiciones. Realizar el análisis acerca de las decisiones tomadas y sus
estrategias seleccionadas, que se realizará al término de la simulación. Sin embargo, año tras
año existe información sobre las condiciones del mercado que ayudará a inferir e identificar las
estrategias seleccionadas con respecto a los productos, investigación, desarrollo, inversión
publicitaria, inversión en canales, inversión administrativa los cuales tendrán influencia en: los
ingresos, beneficio bruto, beneficio neto, EBIT, rendimiento de ventas y por último en el precio
de la acción.
1.6.3. Los segmentos
La segmentación en ambos mercados dentro del simulador, se realiza en cuatro niveles: •
Clientes regulares.
 Clientes ocasionales.
 Niños.
 Hospitales.
El segmento del mercado varía en su importancia según las características y variedad de los
productos a ofrecer según la estrategia de marketing.
1.6.4. Condiciones iniciales
Las condiciones iniciales presentadas en el simulador son:

 Crecimiento estable del 5% en ambos mercados.
 Noticias que influyen en el crecimiento.
 Mercado farmacéutico prometedor.
 Las decisiones de publicidad e inversión en canal tienen un efecto a largo plazo en la
demanda.
 Énfasis en la estimación de ventas precisos.
 Considerar las cuentas de resultado y balance, para que no disminuya la decisión de
variedad.
 Producción planificada respecto a las estimaciones.
 Realizar ajustes si existe un aumento en los costos unitarios.
1.6.5. Crecimiento Estimado y Parámetros Iniciales
En el siguiente gráfico presentamos los principales indicadores del mercado al inicio de la
simulación:
Europa: Crecimiento Estimado :
 Clientes Regulares 459,5 (91,9).
 Clientes Ocasionales 456,2 (114,1).
 Niños 365,5 (81,2).
 Hospitales 415 (118,6).
ASIA: Crecimiento Estimado:
 Clientes Regulares 153.5 (30.7).
 Clientes Ocasionales 143.4 (35.9).
 Niños 105.6 (23.5).
 Hospitales 188.9 (54).

1.6.6. Descripción de la inversión de Marketing
Dentro la solvencia de la empresa se cuenta con capital social inicial de 80.000 Dolares, para la
distribución en publicidad, inversiones de canal, inversión de producto y marketing. Esta
inversión debe ser manejada con una buena distribución con el fin de ir generando un
crecimiento en el capital y la rentabilidad para incrementar el precio de la acción de la empresa.
1.7. JUSTIFICACIÓN
1.7.1. Justificación social
Este proyecto ayudara a la sociedad debido a que motivara a la empresa a mejorar y solventar
falencia que se encuentren y así brindar mejores productos y de mayor calidad
1.7.2. Justificación académica
La motivación de realizar este proyecto es para poder adquirir experiencia y conocimiento frente
aun escenario empresarial, simulado por la empresa Elemental Pharma
1.7.3. Justificación Económica
Este proyecto ayudara a ver a la empresa la rentabilidad existente del mercado y analizar si los
resultados obtenidos son los necesarios para continuar con la inversión

CAPITULO 2. MARCO METODOLÓGICO
2.1. EL SIMULADOR
El simulador CESIM Marketing, es una herramienta de aprendizaje experiencial, en el cual los
participantes aprenden a administrar un negocio virtual, en un entorno interactivo, sin riesgos y
realista. La simulación de negocios CESIM, ayudan a practicar y mejorar las habilidades de
negocios tales como perspicacia comercial, análisis financiero y de mercado, operaciones, toma
de decisiones, resolución de problemas, trabajo en equipo, comunicación, y liderazgo.
El simulador tiene como objetivo; maximizar el precio de la acción al final de las rondas, donde
la empresa que obtenga el precio más alto de acción será el ganador. La acción depende de
distintas variables, entre ellas tenemos:
 Nivel de ganancias del equipo.
 Inversión y actividades en I+D.
 Desempeño en la toma de decisiones a largo plazo.
 La comunicación en marketing.
 Inversiones en los canales de distribución.
 Distribución adecuada en segmentos y mercados.
Podemos decir, que entonces el precio de la acción crecerá a favor de las empresas que tomen
decisiones que les favorezcan a largo plazo en conjunto a toda la comunicación de marketing
que se aplicará.
La simulación cubre temas relacionados al marketing, incluyendo la gestión del ciclo de vida
del producto, segmentación, posicionamiento, inversiones en el canal de distribución,
asignación del presupuesto de publicidad, servicios posventa, precios, previsión de ventas,
investigación de mercado, análisis de la competencia, investigación y desarrollo, y rentabilidad.

2.1.1. Descripción del entorno
El entorno proporcionado por el simulador está compuesto por cuatro empresas, las cuales
inician sus operaciones en igualdad de condiciones, y competirán durante cinco años. El
simulador comienza en el primer año de operaciones de la empresa recién establecida. Los
productos y sus ofertas están basadas en una amplia variedad de características; estos productos
que se venderán son ordenados a una empresa de producción perteneciente al grupo, por lo que
las decisiones de producción no son parte del simulador.
Dentro del simulador las gerencias deben obtener y realizar el análisis de las variables
correspondientes por cada una de ellas y así poder implementar de la mejor manera la estrategia
empresarial planteada.
2.1.2. Producto
En el simulador la empresa puede ofrecer un portafolio de productos de hasta 6 productos
diferenciados ya sea en base a la variación de atributos, diseño físico y características
adicionales. Los atributos del producto son importantes determinantes de la demanda. Las
decisiones con respecto al portafolio de productos son un reto porque diferentes segmentos de
clientes responden de diferentes maneras a los atributos del producto. Los productos se diseñan
en la página Productos.
2.1.3. Mercados
La empresa opera en dos principales mercados Europa y Asia, dentro las preferencias de los
clientes y la sensibilidad a los precios, existen pocas diferencias entre los mercados. Los
mercados son de diferente tamaño y tienen diferentes tasas de crecimiento.
2.1.4. Canales de distribución

Los canales de distribución para ambos mercados son similares, pero se puede priorizar por
separado cada oferta de productos, asignando mayores esfuerzos a la visibilidad y presencia en
cada tipo de canal, siendo primordial para una correcta comercialización. La empresa utiliza tres
principales canales de distribución dentro los dos mercados que son:
 Farmacias.
 Farmacias Sociales.
 Hospitales.
La publicidad y el marketing estimulan la demanda, por lo tanto será un factor importante dentro
las decisiones la inversión en los canales de distribución que son utilizados por el segmento
objetivo.
2.1.5. Segmentos de clientes
Dentro del simulador CESIM marketing, la empresa se enfoca en los mercados seleccionados
(Europa y Asia), identifica cuatro principales segmentos:
 Clientes regulares.
 Clientes ocasionales.
 Niños (adultos que compran para los niños).
 Hospitales.
Dichos segmentos son sensibles al precio de diferente manera, como también a las
características y a la publicidad determinada por la empresa. El simulador CESIM, las
preferencias de los segmentos respecto al diseño y efectividad, es variable e influenciada por el
mercado, es decir si los consumidores se encuentren ya sea en Europa o Asia, siendo estas
preferencias del mercado determinadas por el simulador.
La investigación previa mostrada por el simulador respecto Tanto en el mercado europeo como
asiático muestran que:

 La tendencia positiva es mayor en el caso de la curva de la demanda respecto a la
efectividad (Clientes Ocasionales y Regulares), y en otro caso la tendencia es menor
pero creciente (Niños y Hospitales).
 En cuanto a la preferencia de los segmentos en respecto al diseño, el mercado europeo
tiene preferencia por las Pastillas, por otra parte, en el caso de Hospitales, la preferencia
del mercado son los inyectables, siendo estos posicionados en segundo lugar.
 En cuanto al mercado asiático, la preferencia es diferente, donde los productos de uso
externo (Pomadas), tienen una mayor preferencia.
2.1.6. La demanda
Las decisiones de la empresa afectan los resultados de todas las empresas en el mercado.
 Productos similares disminuyen cuotas de mercado (se canibalizan).
 La publicidad y el gasto de inversión en canales tienen una influencia a largo plazo en
la demanda, pero esto disminuye con el tiempo.
2.1.7. Condiciones
Dentro del simulador, las condiciones presentadas año tras año, es una información importante
que se debe tomar en cuenta, porque muestra las tendencias actuales del mercado y los posibles
desarrollos del futuro. Por otra parte, si bien es algo imposible pronosticar con precisión, las
condiciones ayudarán a tener una visión sobre las estimaciones del tamaño total del mercado y
sus parámetros.
2.1.8. Investigación y desarrollo
Dentro la empresa la investigación y desarrollo es una parte muy importante, ya que, en la
simulación, siendo un factor determinante en el desarrollo y sofisticación de los productos, la
inversión en I+D aumentará los índices de competencia específicos dentro la empresa. El costo

es menor si se desarrolla una competencia en un mercado preexistente que crear una nueva
competencia en un nuevo mercado, reduciendo los costos variables de los productos.
2.1.9. Gestión de ventas
En la gestión de ventas se definirá a los representantes de cada producto. Los productos tienen
un segmento específico al que se puede asignar según las estrategias que se quieran utilizar.
Además, los canales de venta que se vayan a utilizar pueden ser diferentes dependiendo el
segmento al que se esté apuntando.
2.1.10. Estimaciones y Resultados
La asignación de vendedores para cada producto es muy importante dentro del simulador,
porque los productos tienen clientes únicos que prefieren diferentes canales de venta. Todo esto
se realiza con el objetivo de tener una atención correcta según la demanda de los distintos
canales de distribución de los productos. Por lo que, se debe asignar un salario (Compensación)
para el equipo de ventas, en los distintos mercados, sumado a la asignación de incentivos
(Planificación) y capacitaciones (Desarrollo de recursos humanos), de tal forma que se pueda
mejorar las competencias del personal asignado.
2.1.11. Estado Financiero
Las estimaciones son los resultados aproximados que puede mostrar el simulador, se actualizan
continuamente a medida que se toman las decisiones. Las estimaciones se dividen en: Cuenta
de resultados. Hoja de balance, Ratios e Información específica del segmento. La evaluación de
los resultados que presenta el simulador se calcula sobre la base de decisiones tomadas de cada
año, los cuales podrán observar todas las características y los cálculos realizados.
El cálculo de los ratios financieros para las evaluaciones se basa en las siguientes ecuaciones
representada en la siguiente figura:

Dicha ecuación presenta el índice de competencia de la empresa y sus competidores, siendo este
afectado por las inversiones en investigación y desarrollo generando un retraso de un período.
2.1.12. Hoja de balance
La hoja de balance combina la información de ambos mercados. Dichos balances permiten a la
empresa observar la solvencia y el desarrollo de la estructura de capital. Los componentes del
balance son:
 Cuentas por cobrar.
 Efectivo y equivalentes de efectivo.
 Capital social.
 Ganancias acumuladas.
 Beneficio.
 Préstamos.
 Cuentas por pagar.
2.1.13. Área de decisiones
El área de decisiones que presenta el simulador, presenta diferentes puntos importantes que son:
 Producto: Características, Mercado, Diseño, nivel de efectividad y variedad.
 Mercados: Precios, previsión de ventas, inversión en publicidad y vendedores por canal.
 I+D: Inversión en Investigación y Desarrollo.

 Gestión de ventas: Planificación, Desarrollo de RRHH Y Compensaciones.
2.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Los problemas que la empresa ELEMENTAL PHARMA radican en la falta de personal, no
existe el personal necesario para desarrollar actividades dentro del área de producción trayendo
con esto perdidas para la empresa, ya que no se pueden cumplir con los tiempos impuestos como
meta para la producción de fármacos.
Otro problema que se pudo identificar dentro de la empresa ELEMENTAL PHARMA son los
altos costos de producción que se tienen lo que eleva los precios del producto final, se mantiene
la calidad de los productos, pero el precio elevado evita que muchos clientes tengan cierta
preferencia por nuestra empresa a la hora de la compra de fármacos
Se pudo observar que hay una fuerte suma de dinero invertida en publicidad y se sospecha que
la estrategia de marketing actual no es la mas eficaz, debido a esto la inversión en publicidad es
muy alta y seguirá aumentando si no se define una mejor estrategia de marketing para la
empresa.
2.2.1. Delimitación del problema
La delimitación del problema de investigación debe establecerse los límites de la investigación
en términos de espacio, tiempo, universo y del contenido.
2.2.1.1. Delimitación espacial
La investigación será realizada en los continentes de Europa y Asia en los cuales se podría contar
con un porcentaje elevado de clientes objetivos por la alta demanda de medicamentos.
2.2.1.2. Delimitación temporal

La duración de la investigación será realizada en el tiempo que el simulador establezca, es decir,
un total de 5 rondas a tiempo real, considerando un lapso de 5 años para el sistema. ( 1 año por
ronda).
2.2.1.3. Delimitación del universo
La unidad de análisis de investigación está determinada en función a los mercados iniciales y
probables de ingreso. Esto conlleva analizar a detalle a los consumidores de fármacos por
territorio. Por ejemplo, las preferencias de cada mercado serán distintas, sin embargo, los
objetivos empresariales no cambiarán. Las preferencias durante el desarrollo de la simulación
se harán más evidentes, proporcionando información con el pasar del tiempo. Logrando un
enfoque específico de los clientes finales de cada región.
2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Por el entorno que presenta el simulador, el problema de investigación planteado es el siguiente:
¿Cuál es el planeamiento estratégico de marketing óptimo para que la empresa genere una
participación de mercado rentable para los inversionistas, por encima del promedio del sector
farmacéutico sin generar pérdida?
2.4. OBJETIVOS
2.4.1. Objetivos Generales
El objetivo de ELEMENTAL PHARMA es incrementar la rentabilidad de la empresa a partir
del primer año de operación, esto a través de decisiones estratégicas y tomando en cuenta el
análisis de condiciones en el mercado asiático y europeo
2.4.2. Objetivos específicos por gerencia

2.4.3. Adquisición.
 Completar un portafolio de 6 productos dentro los primeros tres años.
 Lograr la combinación entre características, efectividad y variedad para tener un costo
unitario no superior al precio de venta por producto, dentro de cada gestión analizada.
 Mantener un error de porcentaje absoluto medio menor al 50% en estimación de ventas
cada año.
2.4.4. Marketing.
 Incrementar el nivel de ventas de los segmentos Clientes Regulares y Ocasionales en un
15% como mínimo cada año en el mercado europeo.
 Incrementar la participación de mercado de la empresa en los segmentos Clientes
Regulares y Ocasionales en un 5% cada año en los mercados europeo y asiático.
 Mantener cada año niveles de conciencia e intención por encima del promedio del
mercado mediante la inversión en publicidad.
2.4.5. Finanzas.
 Mantener un nivel en la ratio de liquidez arriba de 5 en las próximas 5 gestiones.
 Mantener el retorno sobre patrimonio arriba del 10% en las siguientes 5 gestiones.
 Mantener el retorno sobre activos arriba del 5% en las siguientes 3 gestiones.
 Reducir el costo variable unitario por producto en un 5% anual mediante la inversión de
I+D.
2.4.6. Recursos Humanos.
 Mantener una ratio de renuncias menor al 15% en las próximas 5 gestiones.
 Mantener al menos una capacitación anual para la fuerza de ventas.
 Mantener un 15% de inversión en los canales respecto al total de costos fijos para los
próximos 5 años.

 Mantener una productividad en la fuerza de ventas superior a 1.
 Mantener la ratio de ventas por vendedores sobre 1000 unidades por las próximas 5
gestiones.
2.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Dentro el diseño de la investigación se determinará el método de investigación que se
implementará para lograr el enfoque más adecuado para enfrentar los problemas.
2.5.1. Método de investigación
Los métodos de investigación más importantes y más utilizados para implementar son los
siguientes:
 Cualitativa: Basada en leyes generales y separada del pensamiento individual para
evitar perder objetividad.
 Cuantitativa: Estudia la información a partir de modelos matemáticos para comprobar
una teoría.
 Mixta: Unificación no excluyente entre una metodología cuantitativa y cualitativa.
 Inductiva: Formula una hipótesis a partir de ideas y conceptos percibidos por
experimentación y observación para definir comportamientos generales.
 Deductivo: Metodología que esquematiza una probable solución a partir de información
recolectada de leyes y principios comprobados.
 Analítico: Desmiembra a los componentes de la unidad de estudio, para establecer
relaciones de causa, efecto y naturaleza.
 Sintético: Proceso que parte de lo abstracto a lo concreto para un estudio de mayor
profundidad y análisis.
 Científico: Método capaz de proporcionar soluciones eficaces y probadas, ya que
fundamenta su hipótesis mediante comprobación científica que no dan lugar a
subjetividades.

 Comparativo: Procedimiento de búsqueda de similitudes y diferencias con el objetivo
de verificar las hipótesis de igualdad o parentesco de situaciones o unidades de unidades
de investigación.
En investigaciones relacionadas con temas empresariales, es muy común tener la dificultad de
decidir qué metodología usar. No obstante, la metodología mixta conlleva la recolección y
análisis de la combinación de datos cuantitativos y cualitativos en un único estudio de
investigación multifase, dicha descripción satisface el desarrollo de los objetivos planteados.
De los métodos de investigación que se definieron anteriormente, el método que se empleara
para esta investigación será:
 Mixta: Sera de tipo mixta debido a que se basara en leyes ya establecidas y se estudiara
información matemática como resultados financieros para comprobar la teoría
 Analítica: Debido a que se quieren establecer las causas de los altos costos de ventas y
la falta de personal dentro de la empresa
 Comparativo: Se utilizaran este método debido a que se hará una comparación entre la
calidad, precios y tiempos de producción de los productos de la empresa ELEMENTAL
PHARMA y los de la competencia
2.5.2. Tipos de investigación
El tipo de investigación debe ser capaz de orientar el análisis hacia la resolución del problema
planteado. La manera de presentar los resultados debe responder a los objetivos de la
investigación. Los tipos de investigación que se usaran son los siguientes:
 Descriptiva: Ya que se describirá los resultados obtenidos de la simulación de la empresa
Farmacéutica Elemental Pharma
 Explicativa: la investigación será explicativa debido a que se interpretaran los resultados
obtenidos de la simulación de la empresa Farmacéutica ELEMENTAL PHARMA
.

2.5.3. Enfoque de investigación
El enfoque de la investigación es fundamental para conocer las pautas y especificar dónde
dedicar mayor esfuerzo. Cada enfoque puede traer diversos resultados a la hora de concluir la
investigación. En esta oportunidad, un entorno empresarial requiere de un enfoque económico
para proponer una resolución al problema.
2.6. ALCANCE
El alcance de las decisiones dentro del simulador es de áreas distintas, que están relacionadas
con cada gerencia de la empresa. Las áreas son:
 Posicionamiento de marca
 Promoción de marca
 Ventas
 Distribución
 Publicidad
 Tecnología (I+D)
 Nuevos mercados
 Alta gama de productos
 Precios de productos
 Capacidad de producción
 Remuneraciones
 Capacitaciones
 Trabajo en equipo
Los años que se realizará la gestión serán cinco años, siendo el año 2020 el año cero, iniciando
con la gestión a partir del 2021 al 2025. El número de empresas que participarán del simulador
dentro de las gestiones mencionadas son 4, dichas empresas al inicio de la simulación, iniciarán
en las mismas condiciones.

2.7. LIMITACIONES
Las condiciones para todos los participantes son de manera igualitaria para que la competencia
dentro del simulador sea justa y equitativa. Dentro de las limitaciones tenemos: •
Confidencialidad, respecto a la toma de decisiones de la competencia para realizar una
competencia justa entre las empresas.
 La toma de decisiones es válida durante 1 año dentro del simulador siendo una limitante
ya que son tácticas a corto plazo que tienen un impacto muy alto en el mercado.
 La toma de decisiones no reconoce con certeza los gastos operativos y administrativos
que incurre cada decisión.
 Las condiciones del mercado son cambiantes teniendo variantes cada año sin una
estabilidad que pueda generar la empresa.

CAPITULO 3. MARCO TEÓRICO
3.1. SIMULADOR DE NEGOCIOS
Los simuladores de empresa, o simulador de negocios, son una herramienta digital que permite,
como su propio nombre indica, simular el funcionamiento de una empresa real. Gracias a estos
simuladores, se pueden simular situaciones reales en el día a día de una empresa, con el objetivo
de poner en práctica la teoría, y de adquirir una enseñanza práctica de ellas. (Gonzales, 2010,
pág. 25)
Estos simuladores ofrecen modelos que imitan el funcionamiento de una empresa. Por ello, las
decisiones que tomemos en el ámbito financiero, en el de marketing, o en el de recursos
humanos, serán recogidas por el simulador, generando un efecto directo en la empresa, en los
costes de la misma, los beneficios, la reputación de marca, entre otros aspectos. (Garizueta,
Arnold, Otero y Gonzales, 2010, pág. 40)
3.2. PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es una descripción detallada del negocio que se quiere emprender, es un
proyecto dinámico en el que se describe cómo se va a operar y desarrollar dicho negocio durante
un período determinado. (Gonzales, 2010, pág. 45)
También se puede decir que el plan de negocios es una hoja de ruta que permite abordar las
oportunidades y obstáculos esperados e inesperados que depara el futuro y para navegar
exitosamente a través del entorno competitivo particular de ese negocio, ya sea que se trate de
una empresa nueva, una expansión de una firma existente, una escisión de una corporación
matriz, o incluso un proyecto dentro de la organización establecida (Gonzales, 2010, pág. 55)
Otro concepto es que un plan de negocio es una herramienta de reflexión y trabajo que sirve
como punto de partida para un desarrollo empresarial. Lo realiza por escrito una persona

emprendedora y en él plasma sus ideas, el modo de llevarlas a cabo e indica los objetivos que
alcanzar y las estrategias que utilizar. Consiste en redactar, con método y orden, los
pensamientos que tiene en la cabeza. Mediante el plan de negocio se evalúa la calidad del
negocio en sí. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la
actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al incidir sobre esta de una
determinada manera, se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la
asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. (Paulina, 2007, pág. 69)
3.2.1. Modelo de negocio Canvas
El modelo canvas fue creado y diseñado por el doctor Alexander Osterwalder y se puede ampliar
información en su libro “Generación de modelos de negocio”. Este modelo, se integra dentro de
la metodología lean-startup que basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar
y captar valor para el cliente mediante el aprendizaje validado. (Alexander, 2013, pág. 35)
El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma
simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principales aspectos
que involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece. (Alexander, 2013,
pág. 40)
El Business Model Canvas o Modelo Canvas es un modelo muy visual con el que podremos
ordenar nuestras ideas a la hora de definir cuál será nuestro modelo de negocio. Desarrollado
por Alexander Osterwalder, se trata de un modelo ideal para determinar y crear modelos
innovadores con el objetivo de generar valor para los clientes, definiendo y creando modelos de
negocio innovadores a través de cuatro grandes áreas (los clientes, la oferta, la infraestructura y
la viabilidad económica) que se desarrollan en nueve divisiones, apartados o casillas.
(Alexander, 2013, pág. 45)
Hablamos de un modelo simple que permite su uso con facilidad, sin que eso suponga que se
dejen de lado las cuestiones más estratégicas que repercuten en un negocio. Abordando la

problemática de la empresa desde un punto de vista interno y otro externo, el Modelo
Canvas permite que tengamos una idea clara del proyecto con un simple golpe de vista. Eso sí,
para llevarlo a cabo se deben ir completando sus apartados en el orden correcto. (Alexander,
2013, pág. 52)
3.2.2. Análisis FODA
El análisis FODA, también llamado análisis DAFO o DOFA, consiste en un proceso donde se
estudian debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa. De ahí, el nombre
que adquiere. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats). Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia a futuro. (Alexander, 2013, pág. 55)
Se trata de una herramienta muy importante antes de realizar cualquiera estrategia comercial.
En este sentido, para que una empresa lleve a cabo con éxito dicha estrategia, primeramente,
deberá conocer la situación presente de su empresa. (Alexander, 2013, pág. 62)
El objetivo de este análisis, es que la empresa, a partir de la información que obtenga sobre su
situación pueda tomar las decisiones o cambios organizativos que mejor se adapten a las
exigencias del mercado y del entorno económico. (Alexander, 2013, pág. 66)
3.2.3. Análisis PEST
El origen del análisis PEST se remonta a 1968 con la publicación de un ensayo sobre marketing
titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica” realizado por los teóricos Liam
Fahey y V. K. Narayanan que fueron sus precursores. (Alexander, 2013, pág. 69)
Un Análisis PESTEL (antes conocido como Análisis PEST) es un marco o herramienta que es
utilizada por los mercadólogos de todo el mundo para analizar y monitorear las diversas fuerzas
macro ambientales o externas de mercadeo que tienen un impacto reflexivo en cualquier
organización empresarial. El análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos) es una herramienta que se encarga de investigar e identificar los factores
generales que afectan a las empresas o marcas para establecer una estrategia adecuada y eficaz.
(Alexander, 2013, pág. 74)
El modelo PEST se centra en aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se
desarrollan las organizaciones, es decir, estudia aquellos sectores que no dependen directamente
de la empresa, sino de los contextos a los que pertenece ésta, ya sea económico, político o social,
por ejemplo. (Alexander, 2013, pág. 78)
El análisis PEST se compara en ocasiones con el análisis DAFO, pero en este caso la diferencia
es que este último depende en una parte directa de la empresa ya que analiza campos internos
como las debilidades y fortalezas que tiene. Por el contrario, el análisis PEST se centra en el
contexto del proyecto o empresa. (Alexander, 2013, pág. 80)
3.3. PLAN ESTRATÉGICO
En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización
quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces
ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea
imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro.
(Joseph, 2015, pág. 74)
El plan estratégico es un documento integrado en el plan de negocio que recoge la planificación
económico-financiera, estratégica y organizativa con la que una empresa u organización cuenta
para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro. (Joseph, 2015, pág. 80)
Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con elementos
comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratégico. Estos elementos son:
está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organización, a las
que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras

positivas (oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del
entorno. (Joseph, 2015, pág. 83)
También la gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar su
posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas. Además,
la organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u objetivos
estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión. Por último,
la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de acción a largo
plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de dicha
organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a
realizar específicas. (Joseph, 2015, pág. 83)
3.3.1. Visión estratégica
La estrategia se entiende como el estudio y la planificación de una serie de acciones que nos
permiten alcanzar nuestros objetivos. En el terreno de la empresa, la visión estratégica será, por
tanto, aquella capacidad global por la que una persona es capaz de diseñar una estrategia dirigida
hacia un objetivo determinado. (Joseph, 2015, pág. 85)
Pero diseñar una estrategia no es una tarea sencilla y requiere de una serie de habilidades
imprescindibles para ello. En este post vamos a destacar las más relevantes. (Joseph, 2015, pág.
89)
La visión estratégica es una representación del futuro deseado, que es a la vez racional e
intuitiva, abarcadora y prospectiva. Propone un marco de intervención convergente y coherente
para la realización de una ambición común. El atributo estratégico implica que la visión sirve
para coordinar una serie de acciones con un objetivo concreto. (Joseph, 2015, pág. 89)
Esta visión comúnmente se utiliza como un sinónimo del término declaración de misión, pero
cada uno tiene sus propias distinciones: (Joseph, 2015, pág. 94)

 Una declaración de misión es un concepto global que es intemporal, lo que significa que
probablemente no cambiará a menos que la organización pase por una transformación
importante. A un alto nivel, esta declaración describe lo que hace la empresa, o cómo la
organización se diferencia de otras en su espacio competitivo.
 Una declaración de visión estratégica apoya la declaración de la misión, pero es más
tangible. Describe un estado futuro alcanzable de una organización, los plazos exactos
pueden variar, estos normalmente oscilan entre los 3 y 10 años. (Joseph, 2015, pág. 94)
Dado que la visión estratégica está sujeta a plazos, es probable que crees (y recrees) tu
declaración en varias ocasiones. Cada vez que revises tu visión empresarial tendrás otra
oportunidad para definir el camino que tu organización va a seguir. (Joseph, 2015, pág. 98)
3.3.2. Misión
Se conoce como misión a la función, encargo, o propósito que una persona debe de cumplir, por
ejemplo: su misión era supervisar y vigilar las funciones de su equipo de trabajo. La palabra
misión viene del latín misisio y el sufijo –sio, entendiéndose como la acción de ser enviado,
encargo. (Joseph, 2015, pág. 102)
Como tal, misión es una tarea que se confiere a alguien o grupo de personas para realizarla, y la
misma puede tener diferentes fines como diplomática, científica, empresarial, cultural, personal,
entre otras. (Joseph, 2015, pág. 115)
La misión son los intereses y metas reales concretas que posee una empresa, es decir, hace
referencia a la razón de ser de la misma, los propósitos que tiene, los objetivos y en particular
en lo que les brinda a sus clientes. (Joseph, 2015, pág. 117)
La misión está siempre enfocada hacia la actualidad y debe responder a preguntas tales como:
¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿qué nos diferencia? (Joseph, 2015, pág. 121)

La importancia de la misión radica en las cualidades que esta le aporta a la organización, de tal
forma, que permite otorgar un valor representativo y único a cada empresa al identificar qué es
lo que las hace diferente, en qué se destacan y quiénes son. Identificando cuál es la misión, una
empresa puede emprender objetivos específicos y profundizar en ciertos campos claves para el
desarrollo de esta. (Joseph, 2015, pág. 126)
3.3.3. Principios o Valores
Los principios son un sistema de normas o leyes que deben ser cumplidas para que un sistema
funcione adecuadamente. Son universales, por lo tanto, aplican a todos los individuos y son
necesarios para obrar de manera correcta. Lo esperado es que todas las personas conozcan y
pongan en práctica principios éticos básicos para hacer que la convivencia social se lleve a cabo
en armonía, buscando la superación personal pero nunca en detrimento de los otros. (Joseph,
2015, pág. 130)
Además, los principios existen independientemente de que el individuo tenga conocimiento de
ellos o los ponga en práctica. Los principios son la guía que determina aquello que es correcto
de lo que es incorrecto, por tanto, son la base de los valores humanos (Joseph, 2015, pág. 131)
Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la vida de
la organización. Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos.
Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser,
pensar y conducirnos. (Joseph, 2015, pág. 131)
3.4. ESTRATEGIA
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La
estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación. Una estrategia
comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para conseguir uno o varios
objetivos. (Alex, 2011, pág. 46)

La estrategia es un procedimiento dispuesto para la toma de decisiones y/o para accionar frente
a un determinado escenario. Esto, buscando alcanzar uno o varios objetivos previamente
definidos. (Trout y Rivkin, 2006, pág. 42)
Es decir, la estrategia es un plan mediante el cual se busca lograr una meta. Esto puede ser
aplicado en diversos ámbitos como el militar o el empresarial. Cabe señalar que la estrategia se
diferencia de la táctica en que este última es una medida más concreta. Así, la estrategia es el
proceso planteado, mientras que la táctica es la manera en la que se va a ejecutar. (Alex, 2011,
pág. 52)
3.4.1. Estrategias Genéricas
Hablar de estrategias genéricas, nos hace pensar en las tres estrategias competitivas descritas
por Michael Porter: Liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. (Alex, 2011, pág. 55)
 La Estrategia de Bajo Costos
 La Estrategia de Diferenciación
 La Estrategia del Enfoque o Segmentación
3.4.2. Estrategia de Bajo Costo
Lo que se busca es lograr superar a la competencia al generar bienes o servicios a un menor
costo que está. Tenemos dos ventajas por mencionar con esta estrategia: En primer lugar, en
virtud a sus menores costos, la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia.
En segundo lugar, frente a un aumento en la rivalidad, la empresa posee un mayor margen para
poder sostenerse en una situación de guerra de precios. (Alex, 2011, pág. 63)
Por tanto, una empresa que sigue una estrategia de bajo costo expone un bajo nivel de
diferenciación de sus productos o servicios, no segmenta el mercado ya que se dirige al
consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son la fabricación y

administración de los materiales (su punto más fuerte resultan ser las operaciones de la
organización). (Alex, 2011, pág. 66)
3.4.3. Estrategia de diferenciación
Resulta contraria a la de bajos costos. Esta estrategia se logra al crear un producto o servicio que
es percibido por el consumidor como exclusivo o superior a los otros, lo cual genera un
incremento del aprecio por parte del consumidor por el producto diferenciado. Esto se traduce
en un mayor precio de venta. (Alex, 2011, pág. 67)
Evidentemente, una empresa diferenciadora expone un alto nivel de diferenciación, efectuando
un gran esfuerzo por segmentar sus mercados, siendo que sus habilidades se concentran en el
Marketing, la Investigación y el Desarrollo. (Alex, 2011, pág. 70)
Entre sus ventajas tenemos: Se genera una lealtad a la marca por parte del consumidor, donde
el producto diferenciado crea su propia barrera de entrada al mercado. (Alex, 2011, pág. 72)
3.4.4. Estrategia de enfoque o segmentación
La estrategia implica seleccionar un determinado segmento al cual atender, siendo que una vez
seleccionado, se debe proceder a decidir si se va a asumir una tendencia hacia la diferenciación
o hacia el liderazgo en costos. Por cuanto, la empresa presentará múltiples características en
función del sesgo elegido, diferenciación o costos. (Alex, 2011, pág. 76)
Asimismo, las ventajas de una estrategia de enfoque proceden de la habilidad de la empresa para
adaptar la elección de sus habilidades distintivas a los requerimientos de su segmento. Puede
ofrecer productos que la competencia no está́ en condiciones de proporcionar. Es así́ que los
competidores potenciales tienen que vencer la lealtad de los clientes para poder ingresar al
segmento del enfocador. Otra ventaja es que este permanece cerca del cliente y, por ende, puede
responder con rapidez a sus necesidades. (Alex, 2011, pág. 80)

3.5. BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión estratégica
utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología,
creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de
forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el
desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento
satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro resumen sobre el Cuadro de Mando Integral. (Bueno,
2009, pág. 55)
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que permite implementar la
estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo un control
permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y
relacionándolos con acciones concretas. (Alex, 2011, pág. 86)
3.6. IMAGEN CORPORATIVA
En un mercado cada vez más saturado y competitivo, las empresas necesitan desarrollar una
imagen corporativa sólida que transmita confianza y les permita diferenciarse. Las nuevas
formas de comunicación que han surgido con Internet son un medio excelente para reforzar esa
imagen corporativa, siempre y cuando formen parte de una planificación estratégica coherente.
(Chaves, 2011, pág. 55)
La imagen corporativa es la percepción del público sobre una empresa, el conjunto de creencias,
actitudes, ideas, prejuicios y sentimientos de los consumidores sobre la entidad. Esa imagen no
depende únicamente de los productos y servicios que ofrece la empresa sino también de la
relación que establece con sus clientes, trabajadores y la sociedad en general. (Chaves, 2011,
pág. 60)
Las características básicas de la imagen corporativa son las siguientes: (Chaves, 2011, pág. 61)

 Se trata de una creencia del cliente.
 Depende de los afectos y necesidades del cliente.
 Cambia con el tiempo, como toda percepción.
 Define una actitud hacia la marca por parte del público.
 Es la síntesis de los mensajes que proceden de los productos y servicios. (Chaves, 2011,
pág. 66)
3.6.1. Imagotipo
Un imagotipo es una de las forma de representación gráfica de una marca. En este, el icono y el
nombre de la marca forman una unidad visual, es decir, ambas conforman un conjunto visual.
(Chaves, 2011, pág. 70)
En el imagotipo, se combinan el icono y el texto en una única composición. En esta
composición, ambos elementos constituyen un todo debidamente armonizado e
interdependiente, sin estar fusionados. (Chaves, 2011, pág. 74)
Ante todo, vamos a aclarar que un imagotipo es un tipo de logotipo que resulta de la
combinación de una imagen y una o varias palabras. Estas comunican visualmente la imagen de
un producto, empresa o institución. Se caracteriza porque la imagen y las palabras no están
agrupadas en un mismo dibujo. (Chaves, 2011, pág. 78)
Además, el nombre de imagotipo resulta de la fusión de las palabras imago que representa la
imagen y tipo que se asocia con la palabra o palabras que acompañan la imagen. En cualquier
caso, lo que persigue un imagotipo es que los usuarios puedan diferenciar, reconocer e
identificar a un producto, empresa o marca. (Chaves, 2011, pág. 81)
Efectivamente, siempre se busca que el diseño de un imagotipo se realice de acuerdo con los
valores y objetivos de la empresa o la marca que representa. Puesto que es una forma de
comunicación visual que transmite la imagen corporativa de la empresa o marca. (Chaves, 2011,
pág. 82)

3.7. FINANZAS CORPORATIVAS
Las finanzas corporativas son aquellas que están relacionadas con el análisis y estudio de las
variables empresariales que permiten maximizar el valor del accionista. Las finanzas
corporativas son una rama de las finanzas que se ocupa del financiamiento, la estructuración de
capital y las decisiones de inversión de una empresa con el objetivo de maximizar la riqueza de
los accionistas, es decir, el valor de las acciones a corto y largo plazo. (Ross, Westerfield y Jaffe,
2011, pág. 39)
En definitiva, las finanzas corporativas tratan de adquirir recursos económicos para la
organización y asignarlos de la mejor forma posible. La finalidad es reducir el riesgo implícito
de ciertas decisiones y alcanzar un desarrollo óptimo de la empresa adquiriendo cada vez más
valor. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 40)
Entre las funciones propias del departamento de finanzas corporativas están planificar, definir
la estructura del capital, determinar la viabilidad económica de un proyecto, recaudar fondos
suficientes, diseñar políticas de inversión, dirigir las negociaciones financieras o planificar la
retribución de dividendos, entre otras. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 48)
Para ello se toman decisiones de tipo económico a través de diferentes herramientas con la
finalidad de crear capital, crecer y adquirir más negocios. Este área de estudio abarca la
valoración de los activos y las decisiones que se toman para el buen funcionamiento de la
empresa, así como su desarrollo. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 54)
3.7.1. Administración Financiera
La administración financiera, como su nombre lo indica, es la disciplina que se encarga de
planificar, organizar y controlar los recursos financieros de la empresa; sobre la misma recae la
responsabilidad de la toma de decisiones sobre inversiones, ahorros, financiaciones y
presupuestos de todos los departamentos de la organización. Toda empresa, ya sea pequeña,

mediana o grande, necesita tener una buena gestión administrativa para ser rentable y perdurar
en el tiempo. Contar con un equipo de personas especializadas en temas financieros, que
gestionen eficazmente los recursos de la organización, garantizará mayores ganancias. (Ross,
Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 60)
La administración financiera, de hecho, posee un radio de acción muy amplio dentro de la
compañía. Así, tiene a su cargo movimientos claves de la empresa como la organización,
planificación, dirección y control de los recursos financieros. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011,
pág. 68)
Por ejemplo, toda decisión de inversión, financiamiento, así como las decisiones sobre repartos
de dividendos. Por tanto, el papel que viene a desempeñar la administración financiera dentro
de la empresa resulta ser fundamental. De ella depende la perdurabilidad en el tiempo de
cualquier organización empresarial. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 70)
Lo señalado anteriormente es muy importante, dado que el recurso dinero es un factor clave
dentro de toda empresa. En fin, tengamos presente que las finanzas y la administración
financiera comparten funciones y objetivos. Y que los elementos de la administración financiera
pertenecen a la rama de las finanzas. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 72)
3.7.2. Rol del gerente financiero
El director financiero o gerente financiero es el aquel que tiene la responsabilidad de supervisar
y administrar informes financieros, carteras de inversión, la contabilidad y todo tipo de análisis
financiero de la empresa. Además, debe supervisar las estrategias de gestión de efectivo como
también el área regulatoria del emprendimiento. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 78)
Las responsabilidades también comprenden el desarrollo de una estrategia financiera
eficiente. La misma debe esclarecer todos los aspectos financieros de la organización,
cumpliendo con el objetivo de minimizar los costos y maximizar los beneficios.
Asimismo, está a cargo de tomar decisiones presupuestarias y la de desarrollar la
planificación financiera de la operativa. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 80)

Su administración tiene que garantizar que haya fondos disponibles en el momento adecuado
para satisfacer las necesidades de la empresa. En el corto plazo, el financiamiento puede ser
necesario para invertir en equipos y acciones, pagarles a los empleados y financiar las ventas
realizadas a crédito. En el mediano y largo plazo, el financiamiento puede ser necesario para
aumentar significativamente la capacidad productiva de la empresa o para realizar
adquisiciones. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2011, pág. 88)
3.8. ANÁLISIS FINANCIERO
El análisis financiero consiste en una serie de técnicas y procedimientos (como estudios de ratios
financieros, indicadores y otros) que permiten analizar la información contable de la empresa
para obtener una visión objetiva acerca de su situación actual y cómo se espera que esta
evolucione en el futuro. (Garcia, 2006, pág. 60)
El análisis financiero es fundamental para evaluar la situación y el desempeño económico y
financiero real de una empresa, detectar dificultades y aplicar correctivos adecuados para
solventarlas. El objetivo de este estudio es analizar la importancia del análisis financiero como
herramienta clave para una gestión financiera eficiente. (Garcia, 2006, pág. 64)
3.8.1. Balance General y Estado de Resultados
El balance general, también conocido como balance de situación, balance contable o estado de
situación patrimonial, es un estado financiero que refleja en un momento determinado la
información económica y financiera de una empresa, separadas en tres masas patrimoniales:
activo, pasivo y patrimonio neto. (Garcia, 2006, pág. 69)
La actualización del balance general es obligatoria como mínimo una vez al año. Es un
documento público para todas las empresas, lo cual es bastante importante para posibles
inversores de dichas empresas. (Garcia, 2006, pág. 74)

El balance general es una herramienta muy importante que nos ofrece información básica de la
empresa en un solo vistazo. Por ejemplo, cuánto efectivo tiene la empresa, la cantidad de deuda
contraída o los bienes que dispone. Al disponer de tan amplia información es de vital
importancia mantenerla en orden. (Garcia, 2006, pág. 79)
El estado de resultados conocido como el estado de pérdidas y superávit, es un estado financiero
principal que refleja en su contenido exclusivamente el movimiento de ingresos y gastos. El
objetivo principal de este informe financiero es mostrar el resultado en una fecha determinada.
Es un estado contable dinámico porque presenta actividad, por lo que los saldos de estas cuentas
se cierran al final de una gestión fiscal o de un período específico. Se compone de dos grupos
de cuentas: ingresos y gastos. (Garcia, 2006, pág. 84)
Su formato es único para las empresas industriales (en forma de cascada), ya que no es posible
mostrarlo en la otra forma (por diferencia). (Garcia, 2006, pág. 90)
3.8.2. Razones o Ratios Financieros
Los ratios financieros, también llamados razones financieras, son cocientes que permiten
comparar la situación financiera de la empresa con valores óptimos o promedios del sector.
(Garcia, 2006, pág. 98)
Por tanto, no son más que una fracción en que el numerador y denominador son partidas
contables obtenidas de las cuentas anuales. Además, no solo se estudian en el año en curso
(comparando con el sector), también conviene observar la evolución en el tiempo. Normalmente
se calculan para tres o cinco años y hacer un gráfico ayuda a la interpretación. (Garcia, 2006,
pág. 98)
Los ratios son herramientas que cualquier director financiero utiliza para analizar la situación
de su empresa. Gracias al análisis de ratios se puede saber si una compañía se ha gestionado
bien o mal. Se pueden hacer proyecciones económico-financieras bien fundamentadas para

mejorar la toma de decisiones. Y a su vez, se asegura una gestión de inventarios óptima. (Garcia,
2006, pág. 100)
3.8.3. Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model)
El modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) es un modelo de valoración de activos
financieros desarrollado por William Sharpe que permite estimar su rentabilidad esperada en
función del riesgo sistemático. (Garcia, 2006, pág. 105)
Se trata de un modelo teórico basado en el equilibrio del mercado. Es decir, se presume que la
oferta de activos financieros iguala a la demanda (O=D). La situación del mercado es de
competencia perfecta y, por tanto, la interacción de oferta y demanda determinará el precio de
los activos. Además, existe una relación directa entre la rentabilidad del activo y el riesgo
asumido. A mayor riesgo mayor rentabilidad de tal modo que si pudiésemos medir y otorgar
valores al nivel de riesgo asumido, podríamos conocer el porcentaje exacto de rentabilidad
potencial de los distintos activos. (Garcia, 2006, pág. 110)

CAPITULO 4. MARCO REFERENCIAL
4.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1.1. Nombre de la empresa
El simulador CESIM Marketing Pharma permite asignar un nombre único para cada empresa, el
cual será el mismo durante las cinco gestiones. La asignación del nombre se realiza de acuerdo a
la creatividad de cada equipo gerencial y llega a ser desarrollado acorde al rubro en el que se
desenvuelve (farmacéutico).
Para la presente planificación, el nombre asignado es “Elemental Pharma S.A.”, compuesto por
dos palabras claves en inglés, según Cambridge Dictionary, ''Elemental `` significa ''que es básico
o elemental para algo” y “Pharma” hace referencia a la “industria farmacéutica”. Al mismo tiempo,
el nombre hace referencia a los cuatro elementos básicos para la vida (aire, tierra, fuego y agua).
Por lo tanto, con el nombre de Elemental Pharma S.A. se pretende dar a conocer lo elemental de
nuestros medicamentos en la vida diaria de nuestros clientes.
4.1.2. Misión
La misión de la empresa Elemental Pharma S.A. consiste en:
Proveer medicamentos innovadores, a través de un claro liderazgo tecnológico y de nuestro
personal mejorando la calidad de vida de nuestros clientes.
4.1.3. Visión
La visión que tiene la empresa Elemental Pharma S.A. consiste en: Ser reconocidos como una
empresa internacional referente en la industria farmacéutica, capaz de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes a través de productos innovadores y de muy alta calidad.

Como toda empresa, Elemental Pharma S.A. tiene un propósito, una razón de ser para su creación
y existencia. El propósito está relacionado al rubro en donde se desenvuelve la empresa, en donde
todo sea beneficiado con la gama de productos ofrecidos por la empresa: “Mejorar la calidad vida”
4.1.4. Valores
Los valores de Elemental Pharma S.A. son los siguientes:
● Compromiso: Ofrecer productos de muy alta calidad, que ayuden a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
● Innovación: Adaptarnos constantemente a las necesidades de nuestros clientes, a través de
productos que siempre superan las expectativas.
● Vida: Nuestros productos están dirigidos a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes.
● Responsabilidad: Ofrecer productos de muy alta calidad, regidos por altos estándares de
calidad internacional.
4.1.5. Imagen Corporativa

El logotipo de la empresa se alinea con el nombre de la misma y tiene como objetivo plasmar la
filosofía de la empresa de ser una parte elemental del cuidado de la salud de sus clientes mediante
la venta de medicamentos de la más alta calidad, de la misma manera en la que los cuatro elementos
(agua, tierra, aire y fuego) forman parte de la naturaleza.
Figura 1: Logotipo Elemental Pharma
Fuente: Elaboración conjunta del equipo Elemental Pharma S.A., 2022
El logo consta de cuatro partes principales, la representación iconográfica de los cuatro elementos
básicos de la naturaleza (fuego, agua, aire y tierra) que simbolizan el deseo de la empresa de cuidar
la salud de los clientes con el uso de principios activos y excipientes de origen orgánico de la más
alta calidad.
Los colores seleccionados para la línea gráfica son:
● Verde
● Amarillo
El verde siendo el color principal de la empresa representando la conexión de la misma con la
naturaleza y el ser humano y que son los colores que se presentan de manera más fuerte en el
empaque de los productos y la publicidad de la empresa.
El amarillo siendo el color que resalta la gran calidad de cada uno de nuestros productos y
operaciones. Al mismo tiempo, es un color que incrementa la alegría y por ende, mejora la calidad
de vida de sus consumidores.

4.1.6. Estrategia
La estrategia corporativa de Elemental Pharma S.A. está desarrollada en base a las condiciones
competitivas del entorno y a la sensibilidad de los segmentos de clientes con relación al precio y
publicidad. Elemental Pharma adoptará una estrategia de diferenciación, adecuando la calidad de
sus productos a las expectativas del consumidor final. Los parámetros estratégicos principales son:
 Optimización de procesos constantes a través de importantes inversiones en investigación
y desarrollo.
 Calidad más exclusiva en el mercado, logrando ofrecer productos con mayores valores de
características, efectividad y variedad.
 Remuneración correlacionada al incremento en ventas, con un enfoque humano empresarial
y educado.
 Invirtiendo de manera eficiente y estratégica, pensando a largo plazo para posicionar
nuestros productos en el top mind del mercado.
4.1.7. Estrategia de Marketing
4.1.8. Marketing Mix
4.1.9. Estrategias de Comunicación
4.1.10. Estrategia de Marketing Digital
4.2. MODELO DE NEGOCIO
A continuación, se presenta el modelo de negocio que refleja la manera en la que Elemental Pharma
S.A. llega a abordar las necesidades del mercado y la manera de obtener beneficio:
Figura 2 Modelo de Negocio Elemental Pharma S.A.

4.3. OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA
El objetivo de Elemental Pharma es incrementar el valor de la empresa en un 10% anual a
partir del primer año de operaciones a través de decisiones estratégicas y el análisis de
condiciones en el mercado Asiático y Europeo.
4.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS GERENCIA DE MARKETING
4.4.1. Adquisición
● Completar un portafolio de 6 productos dentro los primeros tres años.
● Lograr la combinación entre características, efectividad y variedad para tener un costo
unitario no superior al precio de venta por producto, dentro de cada gestión analizada.
● Mantener un error de porcentaje absoluto medio menor al 50% en estimación de ventas
cada año.
4.4.2. Marketing
● Incrementar el nivel de ventas de los segmentos Clientes Regulares y Ocasionales en un
15% como mínimo cada año en el mercado europeo.
● Incrementar la participación de mercado de la empresa en los segmentos Clientes
Regulares y Ocasionales en un 5% cada año en los mercados europeo y asiático.
● Mantener cada año niveles de conciencia e intención por encima del promedio del
mercado mediante la inversión en publicidad.
4.4.3. Finanzas
● Mantener un nivel en la ratio de liquidez arriba de 5 en las próximas 5 gestiones.
● Mantener el retorno sobre patrimonio arriba del 10% en las siguientes 5 gestiones.
● Mantener el retorno sobre activos arriba del 5% en las siguientes 3 gestiones.

● Reducir el costo variable unitario por producto en un 5% anual mediante la inversión de
I+D.
4.4.4. Recursos Humanos
● Mantener una ratio de renuncias menor al 15% en las próximas 5 gestiones.
● Mantener al menos una capacitación anual para la fuerza de ventas.
● Mantener un 15% de inversión en los canales respecto al total de costos fijos para los
próximos 5 años.
● Mantener una productividad en la fuerza de ventas superior a 1.
● Mantener la ratio de ventas por vendedores sobre 1000 unidades por las próximas 5
gestiones.
4.5. POLÍTICAS EMPRESARIALES DE MARKETING
4.6. MAPA ESTRATÉGICO
Con el fin de que cada gerencia cuente con el acceso a la estrategia organizacional, se elabora
un mapa estratégico que da sustento al Balance Scorecard.

Figura 3: Mapa estratégico de Elemental Pharma S.A.
4.7. BALANCE SCORE CARD
De acuerdo a los objetivos específicos presentados en el punto anterior, es necesario medir el
desempeño de cada uno de ellos; por lo que, se elabora el cuadro de mando integral.
A continuación, en la Tabla 1 se muestra el Balance Scorecard de Elemental Pharma.
Tabla 2: Balance Scorecard de Elemental Pharma S.A.
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas
Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje
Mantener una
ratio de renuncias
menor al 15% en
% Renuncias < 10% por
gestión
Análisis de
compensación
del mercado.

las próximas 5
gestiones. Esfuerzos de
inversión en el
desarrollo y
capacitación de
la fuerza de
ventas.
Mantener al
menos una
capacitación anual
para la fuerza de
ventas.
Cantidad de
capacitaciones
≥ 1
capacitación
Esfuerzos de
inversión en el
desarrollo y
capacitación de
la fuerza de
ventas.
Mantener un 15%
de inversión en los
canales los
próximos 5 años.
Inversión en
canales/costos
fijos totales
5% por gestión Fortalecimiento
de la fuerza de
ventas.
Manteniendo un
equilibrio de
trabajo por canal
y tamaño de
mercado.
Mantener una
productividad en
la fuerza de ventas
superior a 1.0
Ventas
totales/Personal
>1 por gestión y
producto
Alto enfoque en
inversión de
personal a su
máximo
potencial.
Incentivos y

bonos por buen
desempeño.
Mantener la ratio
de ventas por
vendedores sobre
1000 por las
próximas 5
gestiones.
Ventas /
Vendedores
>1000 ventas
por vendedor.
Alto enfoque en
inversión de
personal a su
máximo
potencial.
Capacitación y
desarrollo de
personal.
Personal con
alto enfoque
empresarial.
Perspectiva de
procesos
internos
Completar un
portafolio de 6
productos dentro
los primeros tres
años.
Cantidad de
productos.
>2 productos
por gestión.
Alto enfoque en
el estudio de
mercado y
respectivo
análisis.
Gestión con
marketing para
el diseño de
nuevos
productos.
Lograr la
combinación entre
características,
Ratio de costos
unitarios sobre
precio de venta
<1 por gestión Alto enfoque en
el estudio de
mercado y

efectividad y
variedad para
tener un costo
unitario no
superior al precio
de venta por
producto, dentro
de cada gestión
analizada.
respectivo
análisis.
Mantener un error
de porcentaje
absoluto medio
menor al 50% en
estimación de
ventas cada año.
MAPE
(Porcentual
absoluto medio
de error)
<50% por
gestión
Alto enfoque en
investigación de
mercado y
proyecciones
realistas de
acuerdo a la
estrategia.
Esfuerzos de
inversión en
publicidad y
marketing.
Perspectiva
Cliente
Incrementar el
nivel de ventas de
los segmentos
Clientes
Regulares y
Ocasionales en un
15% como
mínimo cada año
% Crecimiento
de ventas
>15% por
gestión
Esfuerzos de
inversión en el
desarrollo y
capacitación de
la fuerza de
ventas.
Alto enfoque

en el mercado
europeo.
empresarial
dentro de la
fuerza de ventas.
Incrementar la
participación de
mercado de la
empresa en los
segmentos
Clientes
Regulares y
Ocasionales en un
5% cada año en
los mercados
europeo y asiático.
% Participación
de mercado
>5% por gestión Esfuerzos de
inversión en
marketing,
publicidad y
diseño de
productos de
mayor calidad a
precios
aceptables para
los segmentos
de mercado.
Mantener cada
año niveles de
conciencia e
intención por
encima del
promedio del
mercado mediante
la inversión en
publicidad.
inversión en
publicidad
Promedio de
niveles de
conciencia e
intención
≥ Promedio
por gestión
Esfuerzos de
inversión en
marketing y
publicidad.
Programa de
integración de
ventas y
marketing.
Perspectiva
Financiera
Mantener un nivel
en la ratio de
liquidez arriba de
5 en las próximas
Ratio de
liquidez
5 por gestión Gestión de
rentabilidad
enfocada a un
beneficio

5 gestiones. operativo mayor
del 20%.
Mantener el
retorno sobre
patrimonio arriba
del 10% en las
siguientes 5
gestiones.
ROE 10% por gestión Gestión de
rentabilidad con
enfoque en la
reducción de
costos en
general.
Mantener el
retorno sobre
activos arriba del
5% en las
siguientes 3
gestiones.
ROA 5% por gestión Gestión de
rentabilidad con
enfoque en
cuentas por
cobrar, dinero y
equivalentes.
Reducir el costo
variable unitario
por producto en un
5% anual
mediante la
inversión de I+D.
Porcentaje de
decrecimiento
de costo unitario
<2% por
gestión.
Esfuerzo en
inversión de I+D
en las primeras
gestiones.

CAPITULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
5.1. Evolución de la Empresa
5.2. Resultados de la Gerencia de Marketing
El estudio de mercado ha producido resultados sobre la manera en que los atributos del producto
afectan la decisión de compra. Estos atributos incluyen precio, efectividad, variedad, diseño y
la cantidad de características de un producto.
Se incluyen los análisis de valor parcial de las utilidades para los diferentes niveles de cada uno
de los atributos. Una utilidad positiva más alta representa más valor para el cliente y, por lo
tanto, puede estar relacionada con una mayor demanda.
5.2.1. Comparación del año 0 versus el año 5
Estudios realizados indican que la publicidad tiene un efecto no solamente en el período actual
sino también en la demanda de los períodos posteriores. Podrán transcurrir uno o más períodos
antes que una venta ocurra. Otra causa para este efecto de arrastre es que es probable que un
cliente que ha realizado una compra basado en la publicidad compre la misma marca
nuevamente cuando la situación de recompra se presente.
El estudio indica que el efecto de arrastre del presupuesto de publicidad del año anterior
(=100%) puede ser cuantificado para ser igual al 45% de ese presupuesto. De ese 45%, otro 45%
(0,45 x 0,45 = 0,2025 = 20,25%) aún tendrá efecto en el tercer periodo y así sucesivamente.
El siguiente gráfico nos brinda un ejemplo de cómo funciona el efecto de arrastre. La barra azul
muestra el presupuesto de publicidad para el período y la barra roja muestra el efecto total
acumulado de la inversión publicitaria en los períodos anteriores.

1. Una inversión de 500 000€ en el primer periodo o periodo actual, un deterioro
constante de la inversión acumulada a lo largo del tiempo.
Ilustración 2 Deterioro Constante de la Inversión
2. Inversiones consistentes de 500 000 €: un efecto acumulativo creciente.
Figura 4 Incremento de Costos relacionados con errores en la estimación de Ventas
5.2.2. Ventas

5.2.3. Apertura de nuevos mercados
5.2.4. Valor del producto
Los precios de los productos de Elemental Pharma reflejan la alta calidad de los mismos pero
que se mantienen en el rango de competitividad de los mercados donde estos compiten.
El precio de nuestros productos está determinado principalmente por los gastos en inversión de
I + D más los costos de producción del mismo, donde la empresa por la estrategia de
diferenciación a la que está enfocada fija un margen operativo como mínimo del 20%.
5.2.5. Valor de marca
5.2.6. Cobertura de Distribución
5.2.7. Participación del mercado
El estudio de mercado utilizando una encuesta por cuestionario ha producido resultados de la
conveniencia relativa de diferentes características en un producto farmacéutico. Las
características incluidas en el estudio fueron antipirético, fácil de usar, empaque Premium, fecha
de vencimiento larga y menos efectos secundarios. Se pidió a los consumidores de los segmentos
europeos y asiáticos que calificaran la importancia de las diferentes características en la escala

Likert de No importante a Muy importante. Los siguientes gráficos ilustran la importancia de
cada una de las características para diferentes segmentos
Ilustración 3 Mercado Europeo, Clientes Regulares
Ilustración 4 Mercado Europeo, Clientes Ocasionales
Ilustración 5 MercadoEuropeo, Niños

Ilustración 6 Mercado Europeo, Hospitales
Ilustración 7 Mercado Asiático, Clientes Regulares
Ilustración 8 Mercado Asiático, Clientes Ocasionales

Ilustración 9 Mercado Asiático, Niños
Ilustración 10 Mercado Asiático, Hospitales
5.2.8. Gastos de Marketing

5.2.9. Valor de la compañía
5.2.10. Precios
Ilustración 11 Mercado Europeo
Ilustración 12 Mercado Asiático

Este gráfico muestra el índice de la demanda en el eje y y el nivel de precios en el eje x. El
índice de la demanda solo refleja la elasticidad de diferentes segmentos y no representa
exactamente la demanda real.
5.2.11. Análisis desde la perspectiva de la Gerencia de Marketing

CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA
Alex, O. (2011). Generación de modelos de negocios. Estados unidos.
Alexander, O. (2013). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game
Changers, And Challengers. Estados unidos.
Chaves, N. (2011). La marca corporativa, gestión y diseño de símbolos y logotipos. Bogota.
Garcia, M. (2006). Modelo de Simulación Financiera. Una Herramienta para la gestion.
España.
Gonzales, E. (2010). Uso de los Simuladores de Negocios en el Proceso de aprendizaje. Mexico.
Joseph, R. (2015). Oportunidades comerciales. España.
Ross, Westerfield y Jaffe. (2011). Finanzas Corporativas. Mexico.

Proyecto Simulacion 17-06-2022.docx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Proyecto Simulacion 17-06-2022.docx

Similar a Proyecto Simulacion 17-06-2022.docx (20)

Último

Último (20)

Proyecto Simulacion 17-06-2022.docx