El documento proporciona una historia del desarrollo de la medicina y la educación médica a través de los siglos. Comienza con la medicina empírica de la antigua Grecia y continúa describiendo la evolución de los hospitales desde la Edad Media hasta el siglo XX. También discute los cambios en la educación médica, incluido el informe Flexner de 1910 que llevó a una mayor profesionalización. Por último, analiza desafíos actuales como la sobrecarga de información y la necesidad de mejorar la comunicación
5. 470 a.c. hasta 476 d.c. Hospital para legionarios romanos valetudinarios
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7. Estudios médicos: Salerno (1140) Requisitos: - Mayor de 21 años y de nacimiento legítimo. - Estudios de lógica previo (3 años). - Estudios de teoría: 5 años. - Prácticas: un año con un doctor.
8. Estudios de artes y letras (7 años). Teoría y práctica: 4 años. Exámenes. Ejercicio supervisado: 2 años. Estudios médicos: Oxford (1312)
9. Michel Foucault: La vida de los hombres infames; 1990 Transformación de los hospitales Desarrollo del comercio. Inicio en hospitales militares y marítimos. Selección y tratamiento de soldados y marineros. Enfermedad como fenómeno natural. Del poder religioso al ámbito médico. Sistema de registro permanente. Siglo XVIII
10. - Las personas adineradas evitaban acudir al hospital. - Funcionaban con donaciones. - Solo se admitían pacientes determinados días. - El paciente llevaba ropa, alimentos, cubiertos etc. - Se prohibía entrada a personas con venéreas, cólera enfermedades mentales e incurables. - Se requería carta de recomendación. 1832 Willian Marsden London Free Hospital (Royal Free Hospital). Hospitales en el siglo XIX
11. Informe Flexner - De lo tutorial a programas específicos. - Sistema de facultades. - Educación médica basada en el método científico y la investigación. - Modelo de la enfermedad unicausal. Educación médica: Siglo XX
12. El Ser Humano como maquina biológica. Desarrollo Científico: Siglo XX Salud como derecho fundamental Revolución científica Revolución industrial
13. Cambios en Salud: Siglo XX Escenario Pacientes Acto médico % de cambio 100 0 Tiempo
14. Desafíos Actuales para el Talento Humano - Se publican 3000 libros por día. - New York Times publica en una semana más que todo lo disponible en el siglo XVIII. - Cada año se generan 40 exabytes (4 x 10 19 ) de información, más que en los 5000 años anteriores. - El conocimiento se duplica cada 2 años, en el 2012 será cada 3 días.
18. Desafíos Actuales para el Talento Humano - Comunicación efectiva. - Liderazgo situacional. - Trabajo en equipo. - Nuevos tipos de relación. - Aprendizaje permanente. - Exigencia de calidad.
20. Comunicación: Objetivo Negociación, persuasión, intercambio, disuasión. Productos, ideas, proyectos, planes, etc. Técnicas, modelos, ejercicios, etc. C 0 M U N I C A C I O N
21. Ya se ha puesto verde ! Conduces tú o conduzco yo ?!
23. Corteza pre – frontal Sistema límbico - Intelecto. - Raciocinio. - Pensamiento lógico y - Abstracto. - Solución de problemas. - Voluntad. - Emociones. - Sentimientos. - Conducta sexual. - Motivación. - Voluntad. ESQUEMA de COMUNICACION Amígdala Asalto emocional X
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25. 3. No es posible la NO comunicación . Aunque no se hable se está comunicando. 4. El nivel emocional es MAS importante que el contenido. “ Que digo y cómo lo digo” LEYES de la COMUNICACION
31. COMUNICACION: MOTIVOS y ACCIONES Evite conclusiones apresuradas !! Acciones = SATISFACER UNA NECESIDAD. Conocemos 6 MOTIVOS motivos para las acciones. Todos ellos de igual importancia. La persona accede cuando se apela al motivo CORRECTO / REAL.
32. NECESIDAD / MOTIVO - NECESIDAD : es un déficit que se desea eliminar. - La NECESIDAD siempre se refiere a las personas . - La demanda siempre se refiere a mercancías y servicios. - El MOTIVO es lo que mueve a la gente a actuar.
33. - Para averiguar motivos de acción : FORMULE PREGUNTAS - Deje que la persona actúe por sus propias razones . COMUNICACION: MOTIVOS y ACCIONES
34. PREGUNTAS Preguntas Abiertas (PA) Objetivo: Averiguar y/o aclarar necesidades, verificar hipótesis, obtener amplia información , demostrar interés. Construcción: QUIEN QUE DONDE CUANDO COMO Cuidado con: PORQUE ?
35. PREGUNTAS Preguntas Cerradas (PC) Objetivo: Obtener una respuesta o decisión exacta y rápida . Pedir o dar información. Construcción: SI / NO NO SE ….. ó ….. Preguntas de Opción (PO)
36. PREGUNTAS Preguntas Beneficio Clave (PBC) Objetivo: Presentar un beneficio relacionado a una necesidad . Lograr una decisión si el beneficio es atractivo. Construcción: Característica Beneficio Pregunta cerrada + + Personalizada
37. Secuencia para formular PREGUNTAS Cierre Preguntas abiertas PBC PC / PO PA Fase de formulación de preguntas Descubrir necesidades y motivos Fase de presentación Comprobar beneficio vs. necesidad Si la respuesta es NO, formule una PA Averigüe el Motivo real
40. Respuestas positivas “ Lo que dice me parece muy útil.” - Que gusto oírle decir que le parece bien el acuerdo. … destaque lo positivo y refuércelo.
41. Respuestas positivas … destaque lo positivo y refuércelo. “ Lo que propone es justo lo que necesito” - Que bien que le guste esta solución.
42. Respuestas positivas - negativas … destaque lo positivo y refuércelo. “ La idea es buena pero aumentará el trabajo” - Que bien que considere bueno el cambio. … ignore lo negativo.
43. Respuestas positivas - negativas … destaque lo positivo y refuércelo. “ Estoy de acuerdo pero quien se encargará?” - Que bien que estemos de acuerdo, comencemos. … ignore lo negativo.
44. Respuestas aparentemente negativas Son aquellas que de primera impresión son negativas , nos niegan algo o no nos gustan . Antes de definir debemos aclararlas.
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46. Respuestas negativas … aceptar y/o explicar y/o cambiar de tema. Son aquellas que no podemos cambiar . No depende de nosotros. Si es posible responder, se hace.
52. Liderazgo Situacional “ El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en la situación apropiada” Hersey y Blanchard
53. Liderazgo Situacional Se basa en: - La situación específica. - El nivel de habilidad / madurez de los seguidores. - La cantidad de dirección o supervisión. - La cantidad de apoyo socio – emocional.
54. Liderazgo Situacional ¿ Qué factor determina el uso de un estilo específico por parte del líder ? Los cuatro estilos básicos son: - Dirigir. - Persuadir. - Participar. - Delegar.
55. Liderazgo Situacional - El nivel de habilidad / madurez de los seguidores. Nivel de desarrollo Es el grado de habilidad o competencia que tiene el seguidor ante una situación específica. Nivel de Desarrollo = Competencia + Actitud
57. Liderazgo Situacional Competencia + Actitud Experiencia anterior. Conocimiento. Entrenamiento. Es gradual. Es estable. Motivación de hacer algo. Ganas de comprometerse. No se entrena. Es “brusca”. Es fluctuante. Habilidad Voluntad Competencia Actitud
58. Liderazgo Situacional D 4 Mucha competencia. Mucho interés. D 3 Mucha competencia. Interés variable. D 2 Alguna competencia. Poco interés. D 1 Poca competencia Mucho interés
59. Liderazgo Situacional E 4 DELEGAR: dejar tomar decisiones. E 3 APOYAR : elogiar, oír, facilitar. E 2 INSTRUIR : ayudar, orientar. E 1 DIRIGIR : controlar, supervisar.
60. Liderazgo Situacional D 4 Mucha competencia. Mucho interés. D 3 Mucha competencia. Interés variable. D 2 Alguna competencia. Poco interés. D 1 Poca competencia Mucho interés E 4 DELEGAR: dejar tomar decisiones. E 3 APOYAR : elogiar, oír, facilitar. E 2 INSTRUIR : ayudar, orientar. E 1 DIRIGIR : controlar, supervisar.
61. Estilo efectivo de liderazgo Alta Apoyo socio emocional Delegar: Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución . Participar : Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones . Persuadir : Explica decisiones y aclara dudas. Dirigir : Da instrucciones y supervisa. E1 E2 E4 E3 Liderazgo Situacional Dirección o supervisión Baja Alta
62. Alta Apoyo socio emocional Delegar: Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución . Participar : Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Persuadir : Explica decisiones y aclara dudas. Dirigir : Da instrucciones y supervisa. E1 E2 E4 E3 Dirección o supervisión Baja Alta Liderazgo Situacional Disposición, madurez o desarrollo Incapaz e involuntario Incapaz pero voluntario Capaz pero involuntario Capaz y voluntario
63. “ No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales” Liderazgo Situacional