🦄💫4° SEM32 WORD PLANEACIÓN PROYECTOS DARUKEL 23-24.docx
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1. MOTIVACION Y LIDERAZGO
¿ Porqué será que, ante una situación aparentemente idéntica,
algunas personas demuestran una decidida voluntad de
actuar a favor de la organización para la que trabajan,
mientras otras, por el contrario, miden al milímetro sus
obligaciones,..............?
¿ Porqué un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas
y comportamientos dispares hacia su trabajo en momentos
diferentes de tiempo ?
¿ Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan
la “voluntad de hacer”; ¿Cómo surge el entusiasmo?,.....
2. Estas y otras muchas incógnitas han estado presentes en la
mente de los teóricos de la administración desde el mismo
instante en que apareció la necesidad de otorgar a los
individuos algo mas que reglas y procedimientos formales
para conseguir que hicieran su trabajo con los niveles
necesarios de calidad y cantidad
Según The Louis Business Journal (1995), las compañías
americanas gastan 19.5 billones de dólares en motivar a
sus trabajadores.
Se establece que, el grado de motivación que tiene una
persona depende en buena medida de cuáles sean sus
características individuales o sus necesidades . Pero
también hay factores externos como el poder, las metas
que se le asigne, el entorno de trabajo, etc.
3. ¿Qué es Motivación?
- Impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad,
dirigiéndola al logro de un objetivo determinado
- La verdadera motivación implica algo mas profundo que
la simple voluntad de hacer. Para una organización, la
auténtica motivación de cualquiera de sus seguidores
debería suponer también la existencia de otras actitudes
como : entusiasmo, deseo de participar, compromiso,
fidelidad, orgullo de pertenencia, etc.
- Se presentan teorías sobre la motivación como intentos
de encontrar el modo apropiado de estimular a las personas
para que actúen en una determinada dirección y con
“sentimientos”. (Al menos 8 teorías)
4. La Motivación en la historia
Ha pasado por 4 etapas históricas bien definidas:
-Antiguamente: La motivación era un fenómeno irrelevante,
para alcanzar metas organizacionales
-Para los seguidores de la administración científica (Taylor,
1911): “El mecanismo de la adm. Científica no vale nada
sino se cuenta por parte de directores y obreros , con una
buena motivación y buen estado de ánimo”
1920: La motivación había que buscarla en dar satisfacción
a las necesidades del empleado
- 1950: Había que diseñar los trabajos de tal manera que
contuvieran una amplia gama de factores de motivación.
5. -1980: Se ha intentado profundizar y ampliar el enfoque de
la motivación; tratando de no limitar sus implicaciones al
diseño del trabajo, sino hacerlas llegar también hasta todos
los rincones de la organización, creando un clima
adecuado(alta satisfacción y alto rendimiento)
- Ya no se habla sólo del diseño de puestos motivantes, sino
se pone énfasis en la consecución de organizaciones de
calidad total: Satisfacción del personal, acertada gestión de
recursos humanos y materiales, buen liderazgo, mejora
continua, permanente control y redefinición de los procesos
clave y de apoyo.
6. La Teoría de Maslow
1. Las necesidades del ser humano se agrupan en 2 grandes
bloques: Necesidades de orden inferior (necesidades
fisiológicas y de seguridad) y Necesidades de orden
superior (necesidades sociales, de estima, y de
autorrealización)
Las de orden inferior se cubren con medios materiales;
mientras que la de orden superior son no materiales y nunca
pueden satisfacerse por completo.
2. Las necesidades se presentan en forma escalonada, de
manera que no se busca la satisfacción de la siguiente
necesidad sin haber satisfecho previamente, al menos de
manera suficiente, las de niveles inferiores.
7. 3. Establecida la jerarquía de necesidades, la intensidad con que
se puede sentir cada una de ellas puede variar sustancialmente de
una persona a otra.
Fisiológicas -- De seguridad -- Sociales --- Estima ---Autorealización
La jerarquía de necesidades de Maslow(1943) sigue siendo en la
actualidad un esquema intuitivamente sugerente, para explicar los
comportamientos humanos en términos de motivación.
Teoría bifactorial de Herzberg
Verifica que los esquemas motivacionales clásicos no se ajustaban
a la realidad que las personas vivían en las organizaciones:
Tradicionalmente, la motivación de un individuo se asociaba a la
cobertura o no de sus necesidades; ello conducía a la realización
del esfuerzo necesario.
8. Herzberg (1959), plantea que la satisfacción e insatisfacción no
eran los dos extremos; como siempre se había pensado: La
reducción de la insatisfacción no implica necesariamente el
aumento de la satisfacción. Herzberg señala que, el extremo
opuesto de la insatisfacción es la “no insatisfacción”;
análogamente para la satisfacción.
Su estudio(encuestas) se basa en el análisis de respuestas que lo
lleva a la conclusión de que los factores que generaban la
satisfacción eran radicalmente distintos a los que ocasionaban la
insatisfacción.
Herzberg, establece los factores que determinan la mayor o
menor insatisfacción: Factores higiénicos.- En función de la
presencia o no de la persona en el lugar: Seguridad,
retribución, formas de supervisión, condiciones de trabajo,
relaciones con otros, estatus.
9. Los factores que determinan la mayor o menor satisfacción:
Factores Motivadores.- La sensación de logro, el reconocimiento
por parte de los demás, el atractivo al trabajo en sí, la
responsabilidad, la posibilidad de tomar iniciativas y de
autorealizarse, etc.
Hay un paralelismo entre las teorías de Maslov y la de
Herzberg: Los factores de higiene del segundo serían las
necesidades de nivel inferior de Maslov. Y los motivadores de
herzberg son similares a las necesidades de orden superior de
Maslov.
La teoría de herzberg, es también utilizada en la actualidad
como referente válido para tratar de justificar o explicar
determinadas actuaciones humanas.
10. La Teoría del reforzamiento de la conducta
Propuesta por B.F. Skinner (1953): La conducta futura de
un individuo será congruente con las consecuencias que se
derivaron de sus actuaciones pasadas. Todo
comportamiento humano produce un efecto externo para el
sujeto que lo lleva a cabo, comportamiento que tiene a
repetirse cuando de él se derivó placer, y a evitarse cuando
causó infelicidad o dolor. El hombre es un ser que aprende
de sus actos.
Siempre que la dirección pueda suscitar en el individuo,
que comportamiento lleva a cierta consecuencia; bastará
para gobernar y manipular sus actuaciones (motivar)
11. ESTRATEGIA DE MOTIVACION
EFECTIVA
Estrategias comunes : mejores sueldos, premios, viajes y bonos.
Una estrategia muy efectiva es: El Reconocimiento
Una empresa sin motivación es como un campo seco, sin vida y con
un pozo con agua sin utilizar.
El pozo de la motivación es el reconocimiento. Esta no tiene un costo
económico, pero es una de las estrategias de motivación menos
utilizada. ¿Porqué?
-Los jefes y directivos están concentrados en resolver problemas. Si
las personas están haciendo buenos trabajos y contribuyen
excepcionalmente, les es difícil (nos es difícil) reconocer estos logros
-Muchos ejecutivos alegan que les falta tiempo, para reconocer
12. - El acto de reconocer y agradecer es un acto de humildad y
cariño que nos beneficia a nosotros mismos. Es un acto alineado
con nuestra esencia espiritual
- Graham Gerald, en una investigación con 1,500 empleados,
encontró: Que el motivador mas importante era que el jefe
personalmente felicitara a sus empleados por un buen trabajo; es
decir el reconocimiento directo.
13. ESTRATEGIA PARAAUMENTAR EL
RECONOCIMIENTO:
-Llevar un registro diario de los reconocimientos que hace a su
personal. Llegar a hacerlo efectivamente.
-Puede usarse tarjetas personales que es mas impactante que un
correo electrónico.
-Programar en la agenda la necesidad de reconocer para acordarse
hacerlo.
-No dejar de reconocer a los que reconocen
“Las personas olvidarán lo que dijiste. Las personas olvidarán lo
que hiciste. Pero nunca olvidarán como las hiciste sentir”
14. LA CONFUSION
Concepto Tradicional (del
inglés “leader”)
Aplicación mas o
menos indiscriminada
en las organizaciones
Cualidad más o menos
desconocida que hace que la
gente lo siga. Especialmente
en política, en religión, en la
guerra
En general competencias:
Define propósitos
Obtiene atención,
confianza e interés
Motiva y reconoce
Brinda dirección
Carisma
Administración
o Conducción
15. LAS BASES DEL PODER
Líder social
(Informal)
Líder
organizacional
(Formal)
El poder sustentado en la
organización
LEGITIMIDAD
RECOMPENSA
COACCION
ESPECIALIDAD
REFERENCIA
El poder sustentado en
cualidades personales
reconocidas por el grupo
SEGUIDORES METAS
16. LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS
El poder proviene del
grupo humano que sigue
al líder en su causa
El poder es recibido de
una organización y el
conductor mismo, así
como quienes le reportan
están incluídos en el
sistema de poder de tal
organización
Si deja de ser seguido puede
ser un ideólogo o un
intelectual. Constituírse en la
base de pensamiento de
algún otro líder
Si el poder le es quitado, se
vá de la organización. El
grupo de más o menos
buena gana, sigue
trabajando con el próximo
manager.
Líder
organizacional,
Conductor o
Manager
(Formal)
Líder social
(Informal)
17. LA DIFERENCIA
Por la diferencia en el
origen del poder
Las organizaciones piden a
sus dirigentes que tengan
comportamiento de líderes
lo que a veces provoca
contradicciones entre los
comportamientos
individuales y
organizacionales
En la sociedad hay líderes y
en las organizaciones
administradores, conductores
o gerentes
Un jefe puede ser querido y
seguido por su empatía,
respetado por su
conocimiento y seriedad o no
estimado por su carácter. No
podemos afirmar que es líder
ya que su poder no emana
de sus subordinados
Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el
concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible
18. ALGUNAS DIFERENCIAS
Empresario
Director, gerente...
Quien lleva adelante
una empresa de
cualquier tipo a su
propia cuenta y riesgo.
El riesgo que asume es
fundamental en la
definición del término
Persona que ocupa
una posición jerárquica
en una organización y
que está inscripto en
una profesión poco
discriminada aún, que
tiene por
responsabilidad
coordinar personas para
el logro de objetivos
Persona con iniciativa
que lleva adelante
negocios y que por su
espíritu de
emprendimiento se ha
ganado esa calificación.
Puede estar tanto por
su cuenta como en
relación de dependencia
Emprendedor
19. GERENTES Y LIDERES
Gerente
Gerentes que no
son líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderas
Líder
Líderes que no
son gerentes
Gerentes que
además son líderes
20. CUALIDADES
Comportamientes comunes
en líderes sociales
tradicionales
Comportamientos exigidos a
líderes organizacionales
modernos
Una fuerte convicción
Enfasis en comunicarla hacia
abajo
Preocupación por saber que
ocurre y que piensan “abajo”
Astucia y capacidad de tomar
riesgos (especialmente los
militares)
Preocupación por organizar y
codificar. Creación de cultura
Distribuír premios y castigos
con generosidad y dureza
Conocimientos y experiencia
Autoconocimiento,
autoconfianza, empatía y saber
comunicar
Definir propósitos y lograr
involucración con los objetivos
Establecer dirección, alinear y
motivar
Diseñar estrategias,
administrar recursos, organizar y
dirigir
Acotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones acertadas y
oportunas
21. DURACION
Circunstancia o Emergencia Plazos más largos
Emergencia: incendio,
naufragio
Situaciones críticas o límite.
Guerras, Crisis.
Necesidad de salvador o
héroe
El grupo corre riesgos
Establecen condiciones o
doctrinas
Duran al menos tanto como la
vida del líder
La situación interesa al
conjunto de la sociedad
Causa consistente que implica
un plan de largo plazo
Finalizada la situación,
reciben agradecimientos pero el
grupo deja de seguirlos
En el mejor de los casos se
los recuerda con respeto y
cariño
Trascienden el presente
Desarrollan fuertes valores
que son compartidos por los
demás
Crean cultura
22. REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que
trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una
función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado
Supervisor
Jefe
Gerente
Director
Gte. General
Vicepresidente
Presidente
Primera línea
Mandos medios
Alta dirección
24. INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personales
del líder
Actitud, necesidades y
aspectos personales del
grupo
Naturaleza propia de la
organización: propósitos,
estructura, tareas...
Entorno social, político,
económico...
26. ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
TOMA DE
DECISIONES
DIRECCION
ESTRATEGIA
ORGANIZACION
CONTROL
Análisis de furzas globales y del entorno
Planeamiento e implementación
Obtención y asignación de recursos
Etica y responsabilidad social
Bases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuado
Asignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipo
Cultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflicto
Reportes y Auditorías
Tablero de comando
Sistemas de información
27. LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
FUNCIONES INTERPERSONALES
FUNCIONES DE INFORMACION
AUTORIDAD FORMAL
FUNCIONES DE DECISION
Status
Conductor
Líder, guía
Enlace
Monitor
Diseminador
Interlocutor
Emprendedor
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
28. LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
MANEJAR ADECUADAMENTE
TIEMPO Y ENERGIA
JUGAR EL JUEGO DEL PODER
MANTENERSE BIEN
INFORMADO
DOMINAR EL ARTE DE LA
IMPRESICION
Evitar la tendencia a
empantanarse en asuntos
operativos en desmedrode los
temas clave para la organización
Ocuparse específicamente de los
asuntos, decisiones y problemas
que requieren su atención personal
tener claro donde actual para
manejar positivamente apoyos y
oposiciones
Dar sentido de dirección sin
comprometerse públicamente con
objetivos muy específicos
SALIR DEL PASO CON UN
PROPOSITO
Vislumbrar relaciones y
oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y decisiones
29. LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
LA CONFORMACION
INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD
INSTITUCIONAL
LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y
FUNCION INSTITUCIONALES
LA MEDIACION EN CONFLICTOS
INTERNOS
Definición de metas superiores. Los
verdaderos compromisos de la
organizaciónacordes con las necesidades
internas y externas
Integración de las políticas a la
estructura de la organización. Configura
el “carácter” de la misma respecto de
cómo piensa y responde
La supervivencia de la organización
entendida como la preservación de los
valores e identidad propios
Obtener el equilibrio de poder
adecuado para la realización de las metas
principales y cumplimiento de
compromisos primordiales
31. POLITICA Y ALIANZAS
Mala gente
(Ignorar)
SI NO
Oponentes
(Respetar)
Aliados
(Cultivar)
ACUERDO TECNICO
HONESTIDAD
Adversarios
(Eliminar)
SI
NO
32. TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Los orientados a
los RH (20%)
Los Normativos
(30%)
Los estrategas
(20%)
Los Expertos
(15%)
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Los orientados al
Cambio (15%)
Entienden su tarea centrada en el futuro
y dirigen su actividad a recolectar y
analizar información
Creen que lo fundamental es la comunicación
cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
para transmitir y recibir
Creen que la diferencia competitiva está en el
conocimiento específico. Ponen su energía en
investigación, organización y desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se
orientan a las auditorías, controles
financieros, evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se
dedican a enfatizar su necesidad y a
obtener consenso para el mismo
33. PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Universidad de Ohio
Liderazgo Administrativo
Rensis Lickert (Univ. De
Michigan)
Roberto Blake y Jane Mouton
Robert Tannenbaum y
Warren Schmidt
Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario
benevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) y
Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
Matriz gerencial: Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo
Eficáz
Contínuo de comportamientos desde autoritario
hasta democrático
Contingencias de Fred Fiedler
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Posición de poder del líder
Robert House y Terence
Mitchell
Paul Hersey y Kenneth
Blanchard
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De
realización
Experiencia del líder y madurez de los
subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega
35. 1. organización de la función de administración de
personal.
2. Planeación de personal.
3. Reclutamiento, selección y contratación.
4. Capacitación y Desarrollo.
5. Evaluación del desempeño.
6. Remuneración, incentivos y prestaciones.
7. Seguridad y Relaciones Laborales.
8. Liderazgo y poder.
9 Comunicación.
10 Motivación y manejo del conflicto.
36. Organización de la función
de administración de personal.
A fin de lograr sus propósitos y objetivos, la
administración de personal, obtiene, desarrolla,
utiliza, evalúa y mantiene la calidad y el número
apropiado de trabajadores activos. Para aportar
a la organización una fuerza laboral adecuada.
37. OBJETIVOS DE A. R. H.
Sociales: Corporativos
funcionales personales
38. SOCIALES:
1. Cumplimiento de las leyes.
2. Servicios que presta a la sociedad.
3. Relaciones con la comunidad.
CORPORATIVOS:
1. Planeación
2. Relaciones Industriales.
3. Capacitación
4. Evaluación.
5. Ubicación.
6. Valuación.
40. Diversas denominaciones en un Departamento de Recursos
Humanos.
Departamento
de Personal
Departamento
de Relaciones
Industriales
Departamento
de Servicios al
personal
Departamento
de R. H.
41. FUNCION O
ACTIVIDAD
Planeación
Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño
Seguridad y Salud Sueldos y Salarios
Auditoria de Personal
Aspectos Fiscales Relaciones Laborales Negociación de Conflictos
Outsourcing
Accountant Empowerme
nt
Benchmarki
ng
43. La planeación de recursos humanos,
es una técnicapara determinarde
formasistemáticala provisión y
demandade empleadosque tendrá
una organización, al determinarel
númeroy el tipode empleados que
serán necesarios.
44. Es el procesode revisar sistemáticamente
los requerimientos de recursoshumanos
con el fin de asegurar que el número
requerido de empleados, con las
habilidadesrequeridas, esté disponible
cuandose necesite.
46. RECLUTAMIENTO
ATRAER PERSONAL QUE SE
SE CONVIERTAN EN
CANDIDATOS
Tipos:
Internos - Externos
Canales:
t.v., periodico, radio,
volantes, perífoneo, internet,
bolsas de trabajo, agencias
de colocación, etc.
Requisición
Perfil
Descripción
49. Contrato Individual (art. 20 LFT)
Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado,
mediante el pago de un salario.
Contrato Colectivo (art. 386 LFT)
Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o
varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe
prestarse el trabajo en una o mas empresas o establecimientos.
Contrato Ley (art. 404 LFT)
Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios
sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el
trabajo en una rama determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias
Entidades Federativas.
53. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES O DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES
1. Análisis de necesidades por puesto.
Conceptualización – ejemplificación – cédula de
necesid.
2. Análisis de necesidades genéricas.
Programa por familia de puestos, programa por
niveles por proyectos especiales. generales
3. Fijación de objetivos.
de los programas, de los temas, de los cursos.
4. Determinación de contenidos
Temáticos, didácticos, participantes, instructores.
54. BENEFICIOS para la empresa:
1. Conduce a una rentabilidad más alta del capital humano.
2. Mejora el conocimiento del puesto.
3 Eleva la moral de la fuerza activa del trabajo (léase trabajadores).
4. Mejora la relación entre los jefes y los subordinados.
5. Ayuda en la preparación de guías de trabajo.
6. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
7. Incrementa la productividad y calidad en el trabajo.
8. Se promueve la comunicación.
9. Alienta la cohesión de los grupos.
10. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad de vida
laboral.
55. BENEFICIOS para la fuerza laboral:
1. Ayuda al individuo para tomar decisiones adecuadas y solucionar
conflictos.
2. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
3. Permite el logro de metas individuales.
4. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
5. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
6. Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
7. Alimenta la confianza, precisión y acertividad en el trabajo.
8. Logra la identificación con su empresa.
57. Es el proceso por el cual se
estima el rendimiento global
del empleado.
Constituyendo así una
función que de una u otra
manera suele efectuarse en
toda organización que se
precie de ser moderna.
69. Relaciones Laborales
Conflictos con el sindicato
Revisiónde Contratos
Huelgas
Relacion con el IMSS
Relación con la STPS Relacion con Juntas de
Conciliacion y Arbitraje
73. LIDERAZGO
Es la actividad de influir en la gente para que trabaje
y colabore de buena gana en el logro de los objetivos.
LIDERAZGO
Es el dón de guiar y dirigir.
LIDERAZGO
Es el arte de guiar a los demás.
LIDERAZGO
Es la influencia personal ejercida en una situación.
75. Contexto:
Ambiente o lugar donde se da la comunicación.
Incluye características del lugar donde se da la
comunicación, clima, distancia entre los
interlocutores, relaciones interpersonales,
antecedentes, sentimientos, actitud, creencias,
valores, normas, etc., que tienen los participantes en
este proceso.
76. Participantes:
Personas que se comunican y que fungirán como
transmisores y receptores de la comunicación.
Mensaje:
Es lo que se comunica. Sus
elementos son significado (ideas
y sentimientos), símbolos
(palabras, sonidos, acciones
dibujos, figuras)
78. AUTOREVELACIÓN:
Implica aceptar la discusión acerca de los
aspectos positivos y negativos de nuestra
personalidad, nuestro comportamiento,
nuestro estilo de vida, con objeto de ampliar
la comunicación y reducir la manipulación.
INFORMACIÓN GRATUITA:
Consiste en escuchar activamente la
información que nos dan los demás sin
habérselas pedido y de allí partir para solicitar
mas datos y seguir la conversación.
79. TRANSMISIÓN BILATERAL:
Se trata de verificar si la otra persona
entendió lo que dijimos. Nos permite
comprobar si nuestra comunicación llegó
realmente al receptor y evaluar la propia
efectividad como comunicadores.
RECEPCIÓN ACTIVA:
Consiste en verificar si uno entendió bien lo
que le dijeron. Nos facilita reducir el exceso
de subjetividad al interpretar una información
80. COMUNICACIÓN ESCRITA:
Escribir ordenadamente.
Escribir correctamente.
Uso de términos comunes.
Receptores claros.
Claridad en los temas.
Evitar la obviedad.
Debe ser legible.
Claro, Conciso y Cortés.
81. COMUNICACIÓN VERBAL:
Preparar la exposición.
Uso apoyos visuales.
Expresión con claridad.
Ver a los ojos a los oyentes.
Hablar con sinceridad.
No piense por su auditorio.
Use adecuadamente su voz.
Cuide su postura.
