administración

1. ASIGNATURA: ADM II
DOCENTE: ING.CO .Claudia P. Flores Gamarra
INTRODUCCION
Gerencia empresarial se entiende como un sustantivo y una acción, como el sujeto o
sujetos responsables del éxito o fracaso de un negocio, son quienes dirigen el trabajo de otros
hacia la consecución de un objetivo predeterminado. También se entiende como un conjunto de
principios y funciones claves. Es el ejercicio de mando, la coordinación de los recursos, el proceso
de toma de decisiones, la definición de la misión y rumbo de la empresa.
La Gerencia a través de la Calidad Total, está basada en un control y mejoramiento
continuo de la calidad de los procesos de trabajo desde los proveedores hasta los clientes. Es el
enfoque gerencial que logra mejorar la calidad de los productos y servicios de cualquier
organización. La calidad es responsabilidad de aquellos que hacen el trabajo, no de un grupo de
especialistas e inspectores. Los clientes son los jueces finales de la calidad; las mediciones internas
se deben hacer tomando en cuenta las características de calidad que necesita el cliente.
OPERACIONALIDAD
DEL SISTEMA
SUBSISTENCIA DEL
SISTEMA
CONCEPTOS
VALORES
GERENCIA DE
LA CALIDAD
Fig. 1. Composición de la
Gerencia de Calidad.

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CALIDAD
Existen muchas definiciones acerca de lo que significa la calidad dentro de una
organización, y más aun de lo que significa gerenciar con calidad, básicamente, la calidad se refiere
a la excelencia relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas
razonables de un cliente. A continuación, se presentan conceptualizaciones de los más conocidos
autores en esta materia, así como los respectivos modelos de gerencia a través de la calidad total
de cada uno de ellos.


 Dr. Edward Deming: "Es un grado de uniformidad y confianza previsible a un costo
bajo adecuado para el mercado". Deming, ideó un modelo de gerencia de calidad, fundamentado
en 14 principios gerenciales para el mejoramiento de la productividad y la calidad y en el uso de
las herramientas estadísticas de control de procesos. Estos 14 principios son los que se nombran a
continuación:
Los 14 puntos de Deming
Precisamente el punto neurálgico de la idea de organización que nos plantea Deming, es la mejora
continua en todas las dimensiones y de todos los aspectos de la empresa, con el fin de generar
más y más trabajo, uniendo dos conceptos equivocadamente enfrentados: calidad y productividad.
Si bien el Dr. Deming no realiza nuevos
aportes al mundo de las ideas, logra
confluir en su Teoría de Administración
de Empresas, el pensamiento
humanista de Maslow y Herzberg, el
liberalismo como filosofía base para el
progreso económico, social y espiritual
de la humanidad, su visión de los
trabajos de Elton Mayo y el
GERENCI
A DE LA
CALIDAD
DEMING
JURAN
CROSBY
CONWAY
Fig. 2. Enfoque de las Teorías de
Deming, Crosby, Juran y Conway.

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pensamiento sistémico y estadístico como herramientas de mejora e innovación.
A través de sus 14 principios, Deming nos guía para romper con paradigmas aún vigentes en este
nuevo milenio e instaurar en nuestras empresas un nuevo concepto de gestión.
Reacción en cadena (según Deming): La continua reducción de errores trae como resultado
menores re-procesos, menor desperdicio de recursos productivos, tiempo de máquina, materiales,
herramientas, esfuerzo humano y por lo tanto disminución de costos y aumento de la
productividad. Esto se refleja en una captura del mercado con mejor calidad y precios competitivos,
el mantenimiento del negocio y la demanda de más mano de obra. Enseñada a los sorprendidos
ingenieros japoneses del JITSU (Asociación Japonesa de Ingenieros) en la década de 1950.
Los 14 principios
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Muchos de los programas que se han
implantado en gran cantidad de
empresas, con la finalidad de instaurar
sistemas de calidad total, se fueron
diluyendo en poco tiempo o quedaron a
mitad de camino por falta de conceptos
claros sobre el real significado de la
calidad total, o a la falta de constancia en
el trabajo de transformación cultural.
El proceso de un negocio, cualquiera fuera
su naturaleza, empieza y continúa con el
cliente, el cliente es la parte más
importante de la línea de producción y por
esto la importancia de la investigación de
la opinión del consumidor:
Ciclo de investigación y mejora:
1. Diseño
2. Fabricación y prueba en proceso
3. Introducción en el mercado
4. Prueba en el uso mediante la investigación del mercado, para volverlo a aplicar en nuevos
diseños o en la mejora del actual.
¿No es esto acaso el “Quality Function Deployment (QFD)“?.
En definitiva, no podemos mejorar lo que no podemos medir y lo que debemos medir es la
satisfacción del consumidor con nuestros productos para mejorarlos continuamente.

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Pulido asocia acertadamente este concepto al de planeamiento a largo plazo, difícil de encontrar en muc has
organizaciones donde se gerencia por reacción más que por planeamiento. Un hecho que evidencia esta
actitud es, justamente, el de instaurar “programas para alcanzar la calidad total”. Un programa es algo que
tiene un comienzo, un desarrollo y un fin. ¿Puede la calidad total ser algo temporalmente acotado o debe ser
un proceso de mejora continua?. Si la gerencia entiende este último concepto, jamás podría hablar de
programas de calidad total. La mejora continua es un proceso que partiendo del ciclo Shewhart, se convierte
en una espiral tridimensional, al aparecer el tiempo como la tercer dimensión que nos muestra la variación de
las percepciones y necesidades del consumidor, “el blanco cambiante”.
2. Adoptar la nueva filosofía
Es una consecuencia del primer principio de Deming. Nos propone abandonar las viejas filosofías de
administración y adoptar esta nueva filosofía, basada en la satisfacción del cliente y la mejora
continua de la calidad de productos y servicios. Para lograr esto, las gerencias de la empresa en su
totalidad deben:
• Estar convencidas de la necesidad del cambio.
• Tener la disciplina de coordinar y dirigir un plan global de mejora continua.
• Conocer qué, cómo, dónde y con qué se debe hacer para implementar esta filosofía, y
• Entender correctamente a la productividad como un problema sistémico.
Menciona Pulido que las empresas que hoy son exitosas, lo son porque han trabajado para desterrar la
cultura de la ineficiencia y han desarrollado planes para atacar y resolver de fondo sus proble mas
organizacionales, y para esto se requiere un cambio de mentalidad de los directivos para que todos los viejos
paradigmas se pongan bajo sospecha, en el “banquillo de los acusados”.
3. Dejar de depender de la inspección masiva
Para mejorar la calidad, se debe tomar conciencia de que la inspección como reaseguro de calidad
final por sí sola no sirve.
La inspección, detecta algunas de las fallas del producto o del servicio, pero no elimina las causas
que las originan. Se debe cambiar el foco del problema y trabajar sobre los procesos que confluyen
en el producto o servicio final, para reducir su variabilidad.
Pulido: Afirma que el día que el
cliente se canse de convivir con las
deficiencias de la empresa, o
encuentre una opción mejor, los
problemas de la empresa serán más
grandes: no sólo tendrá un cliente
menos, sino que además tendrá un
cliente insatisfecho que le hará una
mala publicidad.

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4. Acabar con la práctica de hacer negocios únicamente en base al precio
Esto implica un enfoque totalmente novedoso, una nueva tarea y una nueva visión para la gente de
las áreas de Compras de las empresas. La política de reducción de costos basada en la búsqueda
de proveedores que ofrezcan el precio inicial más bajo, sin importar el costo final de la pieza
comprada, debido a su nivel de calidad, debe ser cambiada si queremos embarcarnos en un
proceso de mejora continua: “basura compras, basura vendes”. Además, el costo que debe
minimizarse, es el costo total.
Si queremos buena calidad en el producto final, es necesario que los insumos y herramientas que
ingresan en la empresa sean de calidad: el costo total final será más bajo, debido a la reducción de
la cantidad de inspecciones de recepción, re-trabajos, rechazos, reclamos en garantía y, lo que
resulta más importante, menos clientes insatisfechos.
La propuesta de Deming es integrar
cada vez más los procesos del
proveedor con los del cliente: “el
proceso del proveedor es la primera
etapa del proceso del cliente“. El
objetivo final es tener un único
proveedor de cada insumo para
minimizar costos.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
El proceso de mejora continua es una espiral, cuyo centro y blanco es el cliente. El mejoramiento
será posible cuando el ciclo de Deming forme parte integral de los procesos de toda la
organización:
Paso 1 - Planear (Plan). Reconocer las oportunidades (diseño o producto), definirlas
operacionalmente, definir la teoría.
Paso 2 - Hacer (Do). Comprobar la teoría (fabricar y ensayar).
Paso 3 - Verificar (Check). Observar, medir y analizar el resultado.
Paso 4 - Actuar (Act). Actuar sobre las oportunidades de mejora observadas y reiniciar el ciclo.
Los pasos de acción que complementan este ciclo son:
• Solucionar definitivamente cada problema identificado actuando correctiva y preventivamente
(técnicas TOPS-8D y SPS).

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• Escuchar la VOC sobre la calidad: (Indicadores externos de satisfacción del usuario).
• Elaborar mapas de contactos con el cliente optimizando en los momentos de la verdad.
• Estandarizar (principio del Kaizen).
• Innovar: Anticiparse a las necesidades del cliente (trabajar encontrando la calidad atractiva o
“atractive quality” )
6. Instituya la formación
Establecer un ambicioso, continuo y actualizado proceso de capacitación que involucre desde los
operadores hasta los directivos.
Se debe remodelar el proceso de aprendizaje en la tarea. El entrenamiento debe asegurar que el
empleado entiende su función completamente, así como las necesidades y exigencias de sus
clientes y proveedores.
La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la
empresa, y entender la variabilidad. Una organización no puede hoy darse el lujo de tener
supervisores que desconozcan el trabajo que supervisan.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
Se requiere comunicación, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el
ejemplo, facilitar, guiar. Se deben abolir las gerencias sólo por objetivos y por números. Es preciso
que estos líderes utilicen el pensamiento y las herramientas estadísticas, para detectar qué es lo
que está fuera del sistema y necesita una ayuda especial. Se necesitan muchos más líderes
verdaderos que jueces.
8. Eliminar el miedo
Tipos de miedo:
- El miedo a caer, que actúa sobre nuestro sistema nervioso forzando nuestro aprendizaje al
equilibrio.
- El miedo al ruido y es el que, por ejemplo, evita que nos atropellen en la calle al escuchar el
ruido de un automóvil.
- El miedo anormal es el que adquirimos en nuestra vida social y nos impide, por ejemplo,
hablar en público, expresar lo que sentimos, ser creativos e innovadores.
-
Los viejos estilos de administración crearon el miedo.
El proceso de cambio planteado por Deming requiere contar con trabajadores y directivos que no
tengan temor y miedo a opinar, participar y discernir.
9. Eliminar las barreras interdepartamentales.
Aunque una organización nace con espíritu de equipo, en su existencia se van acumulando
rivalidades, odios, feudos de poder, falta de comunicación entre áreas, barreras al fin, que impiden

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la comunicación sincera y el trabajo en equipo. Es necesario derribar esas barreras y que todas las
áreas trabajen como un todo hacia un mismo objetivo: la calidad.
La propuesta de Deming para lograrlo, es aplicar el QFD, o Desarrollo de la función calidad,
mediante el cual, y a partir de los requerimientos del cliente, se hacen fluir sus necesidades y
expectativas a través en una cadena de proveedores y clientes internos que enlazan objetivos y
planes de acción para lograr satisfacer al cliente final.
La organización en chimenea o departamental de occidente, poco contribuye a la eliminación de
estas barreras. Para lograrlo, el QFD conforma equipos interdepartamentales o interdisciplinarios a
todos los niveles. Existe actualmente una fuerte tendencia a generar organizaciones con una
estructura matricial, que permite, manteniendo las líneas departamentales occidentales, una eficaz
alineación transversal de los recursos humanos acompañando horizontalmente a los procesos.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra
Como están dirigidos a las personas equivocadas no ayudan a la productividad. Son el resultado de
suponer que los trabajadores, por el solo hecho de tener posters en sus puestos de trabajo, pueden
llegar al cero defecto, producir con calidad, mejorar la productividad, etc. Esto es ignorar que el
80% de las causas que impiden lograr esas metas son sistémicas y sólo las altas gerencias está en
condiciones de accionar sobre ellas.
11. Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y objetivos numéricos para la
gerencia
En occidente hay más personas creando normas, estándares de trabajo y poniéndolos en vigencia,
que personas produciendo. Los ingenieros de proceso determinan tiempos de producción para el
trabajador medio, que de no ser alcanzados generan frustración en el operario, y por otro lado los
que están por sobre la cuota se amoldan al estándar cuando podrían haber producido más.
Ademas, generalmente se pide cantidad sin un requerimiento de calidad, lo cual va en contra de la
filosofía de Deming.
La función de la gerencia es trabajar sobre las causas que impiden que la media suba. Se deben
sustituir los estándares de trabajo por un liderazgo inteligente basado en el conocimiento
estadístico del desempeño de los sistemas.
También resulta frustrante para la gerencia la imposición de objetivos numéricos (Administración
por objetivos), tales como aumentar las ventas un 10%, reducir costos de garantía un 20%, etc. Si
no se trabaja sobre las causas comunes del sistema, sólo se obtendrá lo que el sistema es capaz de
proporcionar por las características propias de su diseño. Si por el contrario, el sistema no fuera
estable, no hay cómo saber lo que el sistema puede producir. No se trata de no tener objetivos,
sino de tenerlos y acompañarlos de una estrategia real de cambio basado en los principios del Dr.
Deming para alcanzarlos y superarlos. Los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo
sistemático para mejorar.

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12. Eliminar las barreras que privan a la gente del derecho a estar orgullosos de su
trabajo
Malos equipos, materiales, herramientas, falta de capacitación y poder de decisión, diseño erróneo
de los sistemas y métodos de trabajo impiden que la gente pueda hacer un buen trabajo, y esto es
una fuente de insatisfacción. En una línea de producción, ningún operario puede auto-realizarse, si
no sabe la diferencia entre un trabajo aceptable y otro que no lo es.
Siempre habrá un 50% por debajo y otro
50% por encima del promedio. La gerencia
que entienda esto, estará en condiciones de
comunicarse con sus empleados sobre sus
fortalezas y debilidades para trabajar en
conjunto sobre ellos y optimizar el resultado
final del equipo. De lo contrario, el sistema
de evaluaciones por desempeño, hará que la
mitad que está por debajo del promedio
cambie su forma de trabajo habitual,
tratando de mejorar y de obtener una mejor
clasificación. Esto, que aparenta ser un buen
curso de acción, lo que logrará es aumentar la variabilidad del resultado de la organización.
13. Estimular la educación y la auto-mejora
No basta con la capacitación en el trabajo. Se debe promocionar la mejora continua en la educación
de la gente, para incrementar su percepción de la realidad. A mayor educación, mayor cantidad de
elementos conocidos y mayores posibilidades combinatorias.
En este sentido, Deming promueve un fuerte acercamiento entre la industria y las universidades,
desarrollando institutos de calidad y productividad sostenidos financieramente por la industria.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación
El Plan de Acción debe incluir a todos y ser ambicioso en el sentido de poder vencer las resistencias
al cambio y los estilos de dirección arraigados en las empresas Occidentales. Es necesaria una masa
crítica inicial que comprenda esta transformación. Esta masa crítica que entienda los trece puntos
anteriores, conformará el grupo directivo que guíe el proceso de mejora continua de la calidad.
Obstáculos y enfermedades mortales:
Deming, de regreso a los EE.UU desde Japón, reconoce que por la idiosincrasia de las
organizaciones occidentales los 14 Principios deben complementarse con lo que llamó obstáculos y
enfermedades mortales, sobre los que las organizaciones deben reflexionar antes de intentar el
cambio.
Mencionaremos algunos que resultan perfectamente reconocibles en nuestra realidad:

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 Énfasis en los resultados a corto plazo. (búsqueda de dividendos trimestrales), que anulan
la constancia en el propósito.
 Movilidad de la gerencia.
 La esperanza de soluciones mágicas.
 La suposición de que la automatización y las nuevas tecnologías solucionarán los problemas
de la industria.
 La búsqueda de ejemplos para “copiar”.
 La instrucción “obsoleta” de las escuelas o universidades de administración.
 El uso deficiente de los métodos estadísticos en la industria.
 El uso de tablas de aceptación por muestreo o AQL.
 Achacarle la culpa de los problemas a los trabajadores.
 La falacia del “cero defecto”.
 Inadecuados ensayos de prototipos.
Ideas fuerza
Para cerrar el tema, en el cuadro adjunto, se rescatan algunos conceptos extraídos del libro
“Calidad, productividad y posición competitiva” del Dr. Deming. Los mismos constituyen la esencia
y el secreto del éxito de su pensamiento.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de
su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la
calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los
efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la
rivalidad.

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4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a
las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo
los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes
son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos
CALIDAD TOTAL
La calidad total es el punto de arranque para involucrar a toda la empresa en un proceso
de cambio, donde el aspecto técnico de calidad se asocia a la satisfacción total del cliente a la
participación plena del personal. La calidad engloba una serie de objetivos y de medidas que
contribuyen a mejorar las relaciones entre la empresa y sus clientes a la vez que incrementan la
motivación de los colaboradores de todos los niveles.
La meta primordial de la calidad total es la capacidad de responder sistemáticamente a la
demanda de los clientes. No se trata tanto de ser perfectos, sino de proporcionar a la clientela
respuestas a sus necesidades y tratando de lograr el "error cero" que garantiza la satisfacción del
cliente e incrementa la productividad de los colaboradores.
La calidad total tiene tres elementos principales en su aplicación:


 Asegura la satisfacción de necesidades del cliente.


 Producir más y mejor con menos costo para dar un servicio a un precio competitivo.


 Todas las personas que laboran en la empresa son responsables de la calidad y de su
control.
Enfoque de Deming Segunda Parte
TERMINOLOGIAS SOBRE GESTION DE CALIDAD
• Entre las terminologías con respecto a la calidad están:
- Control de calidad
- Aseguramiento de la calidad.
- Planificación de la calidad.
- Sistema de calidad.
- Gestión de la calidad.

11. ASIGNATURA: ADM II
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CONTROL DE CALIDAD:
“Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos para la
calidad” – ISO 8402:1994. Comprende:
• El seguimiento de un proceso (productivo o servicio)
• La Eliminación de las causas de rechazos en todas las fases.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.
“Actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en el marco del Sistema de la Calidad, que se
ha demostrado son necesarias para dar confianza de que un producto o servicio satisface los
requisitos para la calidad”.
La Norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para establecer un Sistema de Aseguramiento
de la Calidad.
Actualmente existen múltiples modelos de aseguramiento de Calidad, requisitos contenidos en
las ISO 9000, en sus diferentes versiones (según la actividad de la empresa).
PLANIFICACION DE LA CALIDAD.
Establece los objetivos y los requisitos para la Calidad, comprende:
 La planificación del producto o servicio.
 La planificación administrativa y operativa.
 La preparación de los planes de calidad.
 El establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de calidad es la integración de responsabilidades, estructura organizacional,
procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevare a cabo la gestión de calidad.
Por medio de los sistemas de calidad, las organizaciones se aseguran que todos los factores que
afectan la calidad de los productos y servicios, estén bajo control y prevengan cualquier tipo de
deficiencia. Consecuentemente, las organizaciones actúan sobre los procesos para incrementar su
eficiencia, buscando en todo momento un beneficio añadido tanto para ellas mismas como para sus
clientes.
En un sistema de calidad se suelen incluir las actividades necesarias para confiar en que se
cumplirán todos los requisitos de la calidad establecidos, esto se logra a través del
aseguramiento de la calidad, el cuál está integrado por todas las actividades planificadas e

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implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias, para dar confianza
de que una entidad cumple con los requisitos de calidad. Actualmente, existen múltiples modelos
de aseguramiento de la calidad, cuyos requisitos están contenidos en las normas ISO 9000, en sus
diferentes versiones (de acuerdo a la actividad de la empresa), las cuáles serán descritas más
adelante.
Dentro del sistema de calidad, la inspección y el control son actividades que brindan confianza al
cliente y que se soportan en los siguientes aspectos:


 Lo que se hace está controlado y documentado, por medio del control de
documentos y datos.


 Se verifica la aplicación de lo que está documentado, por medio de auditorías de
calidad.


 Lo que se aplica es efectivo, mediante revisiones del sistema de calidad por
parte de la dirección.


 Los productos fuera de especificaciones no llegan a los clientes, al ser controlados
por el procedimiento de productos no conformes.


 Los problemas no se repiten, porque se cuenta con un programa de acciones
correctivas y preventivas.


 Los cambios se aplican permanentemente, con base en el sistema de control de
cambios en: contratos, compras, fabricación e instalación, servicio y documentos.
Qué es Gestión de Calidad? : ISO 8402 – 1995
“Conjunto de actividades de la Dirección que determina, la política de calidad, los objetivos y las
responsabilidades, y se llevan a cabo por medios tales como la planificación de la calidad, el control
de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad en el marco del
Sistema de Calidad”.
IMPORTA NCIA DE QUE LA ALTA GERENCIA SE INVOLUCRE EN LA IMPLEMENTACION DE
UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Siempre que una organización tiene en mente un proyecto estratégico, la Alta Dirección (AD)
deberá comprometerse en llevar a cabo esa implementación, esto involucra la asignación de
recursos, el apoyo con los conocimientos (know how), agilidad y seguridad en las decisiones
críticas. Existen algunos proyectos que aún cuando son de nivel estratégico, son delegados a las
personas que conforman su staff más allegado de trabajo.

13. ASIGNATURA: ADM II
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Cuando se desea implementar un sistema de aseguramiento de la calidad se cuenta con algunos
pilares fundamentales de los cuales podemos rescatar tres que a criterio de los autores son de
importancia destacada: las auditorías internas, un control de documentos y datos efectivo,
y primordialmente la revisión periódica del sistema de aseguramiento de la calidad por
parte de la AD.
La AD, por lo general, es quien inicialmente propone la orientación estratégica del sistema de
aseguramiento de la calidad y su revisión periódica. Adicionalmente, debe implementarse un
mecanismo de aseguramiento de la calidad durante y al finalizar la implementación, ya que es un
sistema de información gerencial y estratégico, y una fuente de información para el
personal que la necesita para una correcta toma de decisiones. Al inicio, durante la
implementación, porque ayuda a la AD a conocer las deficiencias y las fugas de recursos que hasta
el momento no se habían podido detectar, de esta forma demuestra al personal donde están
fallando, así, basándose en las directrices del sistema de calidad que se esté implementando,
pueden tomar acciones correctivas y cuando ya está implementado, primero porque ya se han
asentado las bases para una cultura de calidad, que mejora la forma de pensar y actuar de la
gente que hace que los procesos y también los productos sean más eficientes, y además, porque
una vez alcanzado el aseguramiento de la calidad queda establecida una cultura de mejora
continua que hace que los procesos y también los productos sean más rentables. Esto conlleva un
sinnúmero de beneficios personales y organizacionales que la AD fácilmente puede visualizar en los
estados financieros de la organización y en los parámetros de medición, principalmente, el que
mide la satisfacción del cliente interno y externo.
Por lo general, cuando se lleva a cabo la mentalización y posteriormente la implementación de un
sistema de aseguramiento de la calidad, se forma un equipo principal de trabajo, llamado comité de
aseguramiento de la calidad o círculo de calidad. Este equipo de trabajo deberá ser elegido por la
AD y de ser posible formará parte de él, ya que ese grupo es el encargado de seleccionar a los
demás equipos y de coordinar periódicamente sus actividades hasta que éstos maduren y puedan
coordinarse por sí solos.
Para que un compromiso de la AD sea comprensible, es necesario identificar los objetivos o
metas de calidad (indicadores), que alcanzará su empresa en un tiempo determinado. Es muy
importante que estas metas no sean vagas, sino que reflejen lo que es importante para la AD y
para sus clientes internos (colaboradores) y en especial, para sus clientes externos. Se
recomienda, de igual manera, que el compromiso de la AD en la implementación de un sistema de
aseguramiento de la calidad sea visible y activo, para esto se puede publicar una copia de la

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política de calidad firmada por la AD, lo cuál es un método para mostrar el compromiso adquirido,
tanto a los empleados como a los clientes.
Debido a que los cambios en la cultura organizacional y en las políticas de calidad afectan a todas
las entidades de la organización incluyendo primordialmente a los clientes, es necesario que la AD
decida como lograr que todos entiendan como estos cambios les afectan y cuál es su rol en esta
implementación. La AD en la toma de estas decisiones debe definir las responsabilidades y
autoridades que tiene cada individuo que forma parte de la organización. Debido a que en muchas
ocasiones estos cambios no son fáciles de entender y menos aún de implementar, es aconsejable
que se obtenga asesoría de parte de un especialista en la materia.
CIRCULOS DE CALIDAD
Un círculo de calidad es un grupo de personas que realizan labores similares en un área de
trabajo común, conformadas de manera voluntaria que se reúnen periódicamente para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo cotidiano.
Los objetivos principales de los círculos de calidad son los siguientes:


 Autodesarrollo; crecimiento interno individual que la persona obtiene mediante el
entrenamiento, la participación, el respaldo del grupo y el reconocimiento general.


 Desarrollo mutuo, dado que dentro del círculo el clima es de colaboración y de
mutua comprensión.


Mejoramiento de las comunicaciones y de las actitudes, ya que las personas
toman conciencia de la importancia de aprender a escuchar y adoptar una actitud de apertura y
confianza que induzca a la expresión de diversos puntos de vista respecto a una misma situación.


 Mejoramiento de la calidad ya que al solucionar problemas a su ámbito laboral
mejoran el servicio.


 Reducción de costos, puesto que el círculo al analizar la situación de su área de
trabajo trata de eliminar gastos innecesarios.


 Incremento de la productividad buscando una utilización más racional de los
recursos de la empresa.
Los círculos de calidad ayuda a la resolución de problemas de pequeña a mediana
envergadura que se presentan en el área correspondiente al círculo, además de problemas
relacionados con métodos o procedimientos, maquinarias o equipos; materiales, fallas, ineficiencia
en las operaciones, problemas de los cuáles los propios círculos se percatan y que afectan al
desempeño de sus labores, problemas de desperdicio, de duplicidad de funciones, de

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estructuración de flujos de trabajo, de mantenimiento, producción, abastecimiento, suministro de
materiales stock, etc., e ineficiencia en el servicio; en fin, problemas medianos o pequeños que
afectan la calidad, la productividad, los costos.
Para solucionar estos problemas, los círculos de calidad deben reunir las siguientes condiciones:


Estar claramente definidos.


Tener un nivel de dificultad que implique una dosis de desafío.


Ser reales, asequibles.


Deben ser cuantificables, mensurables.


Lograrse con la atribución de todos los miembros.


Debe indicar plazos, fechas, itinerario de actividades.


Deben señalar fechas de avance, de modo que el cumplimiento de las etapas
proporcione una fuente de motivación.


Involucrar, despertar conciencia de compromiso.


Deben tener integrados, sistemas de retroalimentación ágiles, de reacción rápida,
proveniente de los diferentes departamentos que pueden proporcionar la información requerida.
El programa de círculos de calidad es una estrategia y técnica de la calidad total,
fundamentalmente en el incremento de la productividad a través de un esquema de participación y
desarrollo de los recursos humanos. El programa de círculos de calidad permite desarrollar y
actualizar el potencial inexplorado del individuo: su creatividad, su poder de ideación, el
conocimiento que le otorga el desempeño de su función específica mediante la aplicación de un set
de técnicas analíticas que le permitan mejorar su proceso.