PRESENTACION_Planificacion_DPCF_2012.pdf

Diploma
p
PLANIFICACION Y CONTROL
FINANCIERO 2012
Cátedra: Planificación y Control de Proyectos
Profesor:
Profesor:
Reinaldo
Reinaldo Sapag
Sapag Ch.
Ch.

Ciclo de Proyectos
IDEA PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN
En cada etapa:
IDEA PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN
n 
En cada etapa:
• Puede fracasar el proyecto
• Existen distintos responsables
¿Objetivo? Definir el proyecto
Puede que se requiera de una
investigación para ello
IDEA
investigación para ello
Responsable: Empresario, organización
¿Objetivo? Determinar la viabilidad económica
PREINVERSIÓN
P fil
¿Objetivo? Determinar la viabilidad económica
de la idea (Proyecto)
Responsable: Preparador y Evaluador de
Proyectos
PREINVERSIÓN
•Perfil
•Prefactibilidad
•Factibilidad
Se diferencian en la calidad y
cantidad de la información utilizada
en la evaluación
y

PERFIL
PERFIL
Etapa más preliminar de la preinversión
Objetivo
j
¿Destino más recursos en
profundizar la investigación
o abandono?
Metodología
•Información existente
•Juicio Común
•Opinión de expertos
•Estimaciones globales y estáticas
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyectos

PREFACTIBILIDAD
PREFACTIBILIDAD
Anteproyecto Preliminar
Objetivo
•Aprobar
•Rechazar
P t
•Postergar
•Profundizar
Metodología
•Información secundaria y primaria (cifras promedio)
Información secundaria y primaria (cifras promedio)
•Se desechan alternativas técnicas, organizacionales
•Se estudia al mercado
•Consumidor
C id
•Competidor
•Proveedor
•Distribuidor
•Externo
•Se proyectan cifras
•Se proyectan cifras
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyecto

FACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
Anteproyecto Definitivo
Objetivo
P i d t ll l
•Precisar con detalle las
inversiones, costos e ingresos
•Apruebo o rechazo
M t d l í
Metodología
•Información precisa y 100% primaria
•Información cualitativa mínima
•Se analiza con profundidad las alternativas seleccionadas
bl d l d d
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyecto

INVERSIÓN
INVERSIÓN
Obj ti
Objetivo
•Efectuar la inversión en el
tiempo, costo y calidad prevista
Tareas
Tareas
•Se determinan las etapas, su duración y secuencia (carta Gantt)
•Puede someter a estudio lo que no le parece
Puede someter a estudio lo que no le parece
•Llamados a licitación
•Responsable: Gerente de Proyecto
Responsable: Gerente de Proyecto

OPERACIÓN
OPERACIÓN
Obj ti
Objetivo
•Administrar y gestionar la
empresa o unidad de negocio
formada
Tareas
•Se implementa Mix comercial
p
•Contratos de trabajo
•Se efectuan alianzas estratégicas
g
•Responsable: Directorio y gerencia de la empresa

El Entorno en la Administración del Proyecto
Contexto
Industrial
Contexto
Económico
Contexto Político
Contexto
Ambiental Proyecto
Contexto Legal
Contexto Político
Contexto
Tecnológico
Contexto Social y Cultural

Planificación de la Ejecución
• Un mismo proyecto puede ejecutarse de distintas
formas
• El gerente de Proyecto debe Evaluar aquellas
alternativas de ejecución que le parezcan más viables
j q p
• Considerar Experiencias Anteriores en la Ejecución de
P t i il
Proyectos similares.
• Análisis de los Exitos y Fracasos de esas Experiencias
Análisis de los Exitos y Fracasos de esas Experiencias.

• Presentación del Plan de Ejecución Preliminar.
• Aprobación o Rectificación del Plan Presentado
• Aprobación o Rectificación del Plan Presentado
• Instancias de Decisión para la Aprobación de la
p p
Ejecución del Proyecto.

Actividades del Plan
Actividades del Plan
Legal
Financiero
Institucional
Técnico - Físico

• Plan Integrado de Ejecución del Proyecto
• Actividades del Plan Integrado Normalmente
• Actividades del Plan Integrado Normalmente
pueden requerir distintos Especialistas en cada una
de sus áreas:
de sus áreas:
• Legal
• Instit cional
• Institucional
• Financiera
• Técnico - Física

Unidad Ejecutora de Proyectos
Ni l d d ti i ió d t ti t
 Nivel o grado de participación de contratistas
externos (Outsourcing)
d l i i l
 Tamaño de la estructura organizacional
 Complejidad de las tareas
 Tecnología administrativa
 Requerimientos de espacios físicos
q p
 Costo de Operación de la Gerencia de Proyecto

Contratistas Externos
A áli i E l ió d l A ti id d tibl
• Análisis y Evaluación de las Actividades suceptibles
de ser realizadas por Contratistas Externos
• Búsqueda de Empresas o Personas Capacitadas para
proveer el Servicio Externo.
p
• Llamados a Licitación Pública o por Invitación.
• Proceso de Selección de la Empresa Externa.

Algunos Aspectos a Considerar en los
1.- Experiencia Anterior
2 E i F C i
2.- Exitos y Fracasos en Contratos anteriores.
3.- Capacidad Instalada
p
4.- Tecnología disponible para la Ejecución de las Tareas
encomendadas
encomendadas.
5.- Seriedad y Responsabilidad anterior, en el cumplimiento de
l C t t
los Contratos.

6.- Recursos Humanos a Disposición de las Tareas Encomendadas
7.- Curriculum y Experiencias Anteriores
8.- Situación Financiera y Legal de la Empresa Contratista
9.- Investigación acerca de la Situación Laboral de los
Trabajadores Contratistas.
- Cumplimiento de las Leyes Laborales.
Cumplimiento de las Leyes Laborales.
- Análisis de la Situación Sindical
- Riesgo de Paralización de Faenas
10.- Otros

Sistema de Administración de Proyectos
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
Sistema de Información

ORGANIZACION FUNCIONAL
Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente
Coordinación
de Proyectos
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
y
Personal afectado a Proyectos

ORGANIZACION POR PROYECTOS
Director
Ejecutivo
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Coordinación
de Proyectos

Director
ORGANIZACION MIXTA
Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Gerente de
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación
Proyecto B
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A

Si d I f ió
Sistema de Información
– Proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto
g y p y
– Provee una base de información de
E l ió d l d ñ
• Evaluación del desempeño
• Uso de recursos
• Costos incurridos
• Interrelaciones
• Tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto

El Desarrollo del Plan Integrado
Para el cumplimiento de los objetivos del Plan, el Gerente de
Proyectos deberá:
1.- Determinar las áreas Claves en qué deberá concentrar Tiempo y Gestión
2 Conocer las Actividades que deberán Cumplirse en cada Plan
2.- Conocer las Actividades que deberán Cumplirse en cada Plan.
3.- Definir los Resultados que se desean obtener de la Organización
Diseñada
Diseñada.
4.- Analizar con su Organización las Actividades de carácter Crítico
5.- Procurar que toda la Organización comprenda con claridad los Objetivos
del Plan de Ejecución.

6 P F i d A l A i id d C í i l
6.- Prever Funciones de Apoyo a las Actividades Críticas para el
cumplimiento de los Objetivos.
7 Generar Condiciones Favorables para que la Estructura Organizativa se
7.- Generar Condiciones Favorables para que la Estructura Organizativa se
oriente hacia los Resultados Generales, evitando que los responsables de los
desarrollos de las actividades de cada Plan, sólo orienten su Ejecución a la
Actividad que le Compete
Actividad que le Compete.
8.- Definir Deberes y Derechos para los Responsables de la Ejecución de las
Actividades, sean Internas o Externas.
,
9.- Asignar correctamente los Recursos Humanos, Materiales y Finanacieros.
10.- Establecer y Mantener Relaciones Humanas adecuadas que aseguren un
Trabajo en Equipo.

Responsabilidades del Gerente de
Proyecto
• Liderazgo
C i ió
• Comunicación
• Coordinación
M ti ió
• Motivación
• Capacidad de Negociación
• Capacitación
• Capacitación
• Establecimiento de Metas

PERT (Program Evaluation and Review
T h i )
Technique)
 Creada en la década del 50 (científicos
de la oficina Naval de Proyectos
Especiales )
Especiales )
 Proyecto del misil Polaris de la
Marina de EEUU
Marina de EEUU
 Coordinar la ejecución del proyecto
en el que participaron alrededor de
300 empresas, 3.000 subcontratistas y
15.000 actividades.
¿Cómo planificar,
programar y controlar
p g y
el proyecto?

CPM (Critical Path Method)
CPM (Critical Path Method)
• Creada en la década del 50
• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont por los
ingenieros James Keller y Morgan Walker. Se conoció
i i i l t ét d “K ll W lk ”
inicialmente como método “Keller - Walker”
• Fue utilizado para la programación de operaciones de
• Fue utilizado para la programación de operaciones de
mantenimiento durante la suspensión de actividades.

Ventaja de los Métodos
Ventaja de los Métodos
 Permiten Identificar y Organizar las distintas actividades
de los Planes.
 Proporcionan una base de discusión
 Proporcionan una base de discusión.
 Permiten estimar el tiempo de finalización de los proyectos
y sus interrelaciones.
 Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin
afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar
recursos para otras actividades.
 Permiten analizar las consecuencias de cambios en tiempos
y costos.

Obtención de Información para la
A li ió d l Mé d
Aplicación del Método
Actividades Secuencia Duración Costos
Descripción Código Inmediata Inmediata Normal Acelerado
mente mente
antes de después de
Normal Acelearado

EJEMPLO:
Construyamos una cancha de Fútbol

Duración y Costo
Duración y Costo

Tabla de Secuencias
Tabla de Secuencias

Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas

Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas
Duración de las Actividades del Plan

Duración del Proyecto

Ruta Crítica del Proyecto

Determinación de Fechas
Determinación de Fechas
9 13
Q
Tli Tlj
14
9
7
15
13
11
Q
4
Tci
Tcj
Tci: Fecha más temprana de inicio
Tli: Fecha más tardía de inicio
Tcj: Fecha más temprana de término
Tlj F h á t dí d té i
Tlj: Fecha más tardía de término

Determinación de Holguras
Determinación de Holguras
• HT: Holgura total
HT: Holgura total
• HL: Holgura libre
• HNL: Holgura no libre
HNL: Holgura no libre
• D: Duración de la actividad
• HT = Tlj ‐ Tci ‐ D
• HL Tcj Tci D
• HL = Tcj ‐ Tci ‐ D
• HNL = HT ‐ HL

Cronograma
Cronograma
Cronograma
Cronograma

T l d d H it l
Traslado de Hospital
ó
Actividad Descripción Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y médico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
q p
D Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J

Di d Bl
Diagrama de Bloques
Actividad
12 C 22
14 10 24
Duración de la actividad
dE = duración esperada
p

Diagrama de Bloques para el proyecto
Diagrama de Bloques para el proyecto
del Hospital
I
15
A F K
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
9 10 40
E J
24 4

E ti ió d ti d t i ió
Estimación de tiempos de terminación
• Fecha temprana de comienzo Ftc
– Es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en
forma inmediata
– Cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos
• Fecha temprana de finalización Ftf
– Es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE
– Ftf = Ftc + dE

N d F h t
Nodos – Fechas tempranas
Actividad
Fecha temprana
de comienzo
Fecha temprana
de finalización
12 C 22
de comienzo
Ftc
de finalización
Ftf
14 10 24
dE

Rutas A‐I , A ‐ F
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

Ruta A – C – G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

Rutas B – D – H , B – E ‐ J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4

Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4

Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4

Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y
final que requiere más tiempo
12 I 27
15
final, que requiere más tiempo
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4

E ti ió d Ti d T i ió
Estimación de Tiempos de Terminación
• Fecha Tardía de Finalización FTF
– Es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la
secuencia en forma inmediata.
– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el
más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades
más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades
• Fecha Tardía de Comienzo FTC
– Es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de
g p j p
la tarea
– FTC = FTF – dE

R ió l d l d
Representación completa del nodo
Actividad
Fecha más temprana
de comienzo
Fecha más temprana
de finalización
Ftf
12 C 22
de comienzo
Ftc
Ftf
14 10 24
Fecha más Tardía
Fecha más Tardía
de Finalización
dE
Fecha más Tardía
de Comienzo
FTC
de Finalización
FTF

Ruta crítica
12 I 27
Ruta crítica
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 3 10 63 63 6 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
24 59 4 63

Llegada al nodo A
g
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63

Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63

Traslado Hospital
Id Nombre de tarea Duración
1 Seleccionar personal adm. y médico 12 día
2 S l i l li t di 9 dí
30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01
octubre noviembre diciembre enero
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 día
3 Seleccionar el equipo 10 día
4 Preparar planos y distribución 10 día
5 Llevar los servicios públicos al predio 24 día
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 día
7 C i i t 35 dí
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 día
8 Construir el hospital 40 día
9 Desarrollar un sistema de información 15 día
10 Instalar el equipo 4 día
11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 día

Holgura
• La holgura de una actividad (H) es la máxima
g ( )
cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duración total del proyecto
• Se puede calcular de dos modos
– H = FTF – Ftf
– H = FTC ‐ Ftc

Cál l d H l
Cálculo de Holguras
Nodo Duración Ftc FTC Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0

4.‐ Monitoreo de los avances del Proyecto
y
• Supuestos
16 d 12
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37

4 M it d l d l P t
4.‐ Monitoreo de los avances del Proyecto
• Para terminar en la semana 69, el
gerente de proyectos tendrá que
ahorrar dos semanas en C‐G‐J‐K ,
4.
4.-
- Monitoreo de los avances del Proyecto
Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
,
una de las dos semanas tendrá que
ser en D‐H
• Si consigue ese ahorro habrá dos
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
C 10 16 14 -2
g
caminos críticos: C‐G‐J‐K Y D‐H‐J‐K
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37
F 10 16 53 37

Estimaciones probabilísticas de Tiempo
I t d ió d f t d i tid b
Introducción de factores de incertidumbre
1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede
p p ( ) p
llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente
bien
2 El ti á b bl ( ) l ti
2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
p p ( ) p g
que se requerirá para la realización de la tarea

Distribución de probabilidades
Distribución de probabilidades
• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como una variable aleatoria derivada de una
distribución de probabilidad beta
media
a m b

S t
Supuestos
• Es posible estimar con precisión a,m, y b.
• Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable,
negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades
g g y q g
• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia
entre b‐a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por
entre b a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por
encima de b o debajo de a, son remotas

Cál l
Cálculo
• La media se calcula ponderando
p
4 b
m
a
t



• La varianza para cada actividad
6
te

)
(
2
2 a
b
)
6
(
2 a
b



Análisis de probabilidades
i id d i bl i d di
Actividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
T Σ ti l t íti
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica
• Varianza en la ruta
)
6
(
2
2 a
b

 Σ(Varianzas en la ruta crítica)
• Probabilidad de terminación en una fecha determinada
6

2
Te
T
z

 Tabla distribución
Normal


Consideraciones sobre costos
• Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos
normales
• Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
• Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
p p p
• Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de
intensificación para acortar una semana
intensificación para acortar una semana
– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN ‐ TI

Relaciones entre costos y tiempo
8000
7000
os)
Costo Intensivo
7000
6000
directo
(peso
Suposición de costo lineal
Costo de reducir
5000
4000
Costo
d
Costo Normal
el tiempo dos semanas
3000
2000
0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal

Programa de costo mínimo
• Se determina el camino crítico
Se determina el camino crítico
• Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación más
bajo por semana
• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra ruta
se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor que los
ahorros resultantes del acortamientos

S ft d t
Software de proyectos
• Capacidades
– Diagramas Gantt
– Diagramas PERT/CPM
– Informes de estado
– Informes de rastreo
– Múltiples proyectos
• Productos
– Primavera
Microsoft Project
– Microsoft Project
– Scitor

C l i
Conclusiones
• Solamente mediante la administración de Proyectos
Solamente mediante la administración de Proyectos
se puede garantizar:
– la coordinación de diferentes actividades
– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto
lograr los resultados del Proyecto
• en los tiempos programados
• a los costos presupuestados
a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto

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