Coaching

1.
1
SUPERVISIÓN
Y
COACHING
ANEXO:
Emocionalidad
y
equipos
de
trabajo
Por
Luis
Romay
Mucho
se
ha
investigado
acerca
de
los
equipos
de
alto
desempeño
y,
en
particular,
de
las
características
de
liderazgo
y
los
roles
de
miembros
que
los
hacen
efectivos.
Poco
se
ha
escrito
acerca
del
papel
que
juega
la
emoción
en
el
desempeño
de
los
equipos
de
trabajo.
Es
importante
tener
en
cuenta
este
factor
humano
en
el
trabajo,
porque
con
la
publicación
de
La
Inteligencia
Emocional
se
hizo
evidente
la
relación
entre
la
habilidad
para
el
manejo
de
relaciones
interpersonales
y
el
progreso
en
la
carrera
de
muchos
profesionales.
Y
nunca
esa
habilidad
es
puesta
a
prueba
tan
a
fondo,
como
cuando
surgen
las
emociones
en
el
contexto
del
trabajo.
Recordemos
que
las
emociones
no
son
racionales.
Son
estados
de
exaltación
que
experimenta
un
ser
ante
la
cercanía
percibida
de
gozo
o
dolor,
provocados
por
situaciones,
ambientes,
percepciones,
hechos
o
dichos
de
personas,
etc.
La
posibilidad
de
recibir
una
vacuna
inyectada
(dolor
real,
a
veces)
o
la
cercanía
de
ciertos
animales,
en
muchas
personas
genera
miedo
(emoción).
La
cercanía
de
la
hora
de
llegada
de
un
ser
querido
puede
producir
alegría,
incremento
de
las
pulsaciones,
sudoración...mariposas
en
el
estómago!.
Los
despidos
masivos
en
una
empresa
pueden
producir
niveles
elevados
de
inseguridad
y
ansiedad.
La
aparición
de
la
emoción
es
muy
difícil
de
controlar
para
quien
la
experimenta,
pero
podemos
controlar
sus
efectos
o
manifestaciones,
con
cierto
entrenamiento.
Podemos
controlar
la
tendencia
a
correr,
a
temblar,
a
gritar
o
a
paralizarnos.
Por
ser
incontrolables,
se
les
llama
con
frecuencia
“Pasiones”,
ya
que
las
padecemos,
normalmente
no
las
buscamos
activamente;
aunque
hay
quienes
se
tornan
adictos
a
los
efectos
físicos
de
la
emoción
(adrenalina,
por
ejemplo)
y
buscan
el
peligro
para
provocarla.
Las
emociones
pueden
ser
un
factor
muy
positivo
en
los
equipos
de
trabajo.
Poner
entusiasmo,
buen
humor,
reto
y
celebración
en
las
relaciones
de
equipo
crea
un
ambiente
grato,
que
favorece
el
cumplir
los
compromisos,
la
asistencia
a
reuniones,
el
correr
riesgos
juntos,
etc.,
impulsando
el
logro
de
resultados
superiores
al
promedio.
Aunque
los
miembros
de
un
equipo
no
sean
todos
estrellas,
el
empuje
mutuo
generado
por
la
emoción
colectiva
es
algo
que
se
respira
en
el
ambiente
y
apalanca
los
medios
tradicionales
necesarios
para
asegurar
la
efectividad
del
equipo,
como
claridad
de
objetivos
compartidos,
roles
y
responsabilidades,
mutua
sustitución,
liderazgo
rotativo
y
otros.
No
nos
referimos
al
entusiasmo
superficial
que
a
veces
se
genera
en
las
dinámicas
llamadas
de
“team
building”,
que
tiende
a
ser
más
bien
sentimental.
Este
tipo
de
entusiasmo
decae
pronto
en
las
fases
iniciales
del
trabajo
de
equipo,
cuando
se
enfrenta
a
las
primeras
dificultades
serias,
generando
confusión.
Por
otra
parte,
algunas
emociones
pueden
reducir
enormemente
la
efectividad
del
equipo,
aunque
esté
constituido
por
miembros
estelares
individualmente.
Por
ejemplo,
la
incapacidad
de
algunos
para
manejar
conflictos,
puede
producir
frecuentes
brotes
de
ira
y
largas
pérdidas
de
tiempo.
El
choque
de
estilos
de
liderazgo
entre
miembros
puede
generar
desconcierto
y
angustias
entre
los
otros
miembros,
pudiendo
llegar
a
la
inacción.
Los
conflictos
en
los
equipos
son
absolutamente
naturales
y
necesarios,
ya
que
precisamente
se
constituyen
los
equipos
para
resolver
problemas
de
los
cuales
se
desconoce:
el
alcance
o
la
estrategia
más
adecuada
para
resolverlo,
o
no
se
tiene
todos
los
recursos.
También
se
puede
estar
en
desacuerdo
acerca
del
grado
de
progreso
alcanzado,
o
sobre
la
contribución
de
algún
miembro
en
particular.
Varios
miembros
pueden
formarse
juicios
diferentes
acerca
de
todos
estos
hechos.
Lo
que
piensa
cada
uno,
genera
en
él/ella
un
sentir
(emoción)
diverso
acerca
del
asunto,
y
finalmente,
ese
pensar
y
sentir
provocan
una
acción
(o
propuesta
de
acción)
que
puede
ser
opuesta
a
la
de
otro
miembro.
Dependiendo
del
grado
de
emoción
y
de
control
del
individuo,
el
estado
emocional
puede
predominar
en
el
encuentro,
impidiendo
alcanzar
una
visión
compartida
y
una
solución
constructiva
acerca
de
la
situación.
La
adopción
de
un
estilo
de
liderazgo
apropiado
para
cada
situación
es
un
arte.
Aunque
estudiemos
mucho
sobre
el
tema,
en
general
los
gerentes
y
miembros
de
equipos
no
han
sido
formados
suficientemente
en
el
cultivo
de
sus
habilidades
de
liderazgo
y
de
comunicación.
Y
es
precisamente
esa
falta
de
desarrollo
personal
la
que
puede
impedir
reconocer
el
deseo
de
otro
miembro
de
adoptar
otro
estilo,
y
provocar
un
conflicto.
En
todos
estos
casos,
el
poder
articular
en
palabras
serenas
la
diferencia
entre
la
realidad
y
lo
que
cada
uno
espera
o
proyecta
de
no
tomarse
acción,
es
un
acto
de
comunicación
que
está
por
encima
de
las
emociones
y
que
exige

2.
2
controlar
sus
efectos.
Es
esto
lo
que
permite
evitar
pérdidas
de
tiempo
en
reuniones,
re-­‐trabajo
por
errores
de
comunicación
(entendí
o
pensé
que...)
y
fricciones
inter-­‐personales
que
consumen
energías
psicológicas.
El
“coaching”
ha
surgido
en
el
medio
empresarial
como
un
conjunto
de
habilidades
profesionales
que
ayudan
a
los
miembros
de
equipos
a
identificar
sus
limitaciones
comunicacionales
y
de
manejo
de
emociones,
para
superarlas
e
incrementar
así
la
efectividad
de
los
equipos
técnicos
y
gerenciales.
Hay,
además,
una
serie
de
medios
disponibles
para
la
auto-­‐ayuda
en
este
campo,
que
incluyen
la
lectura
y
la
meditación
para
el
auto-­‐conocimiento
y
el
conocimiento
de
los
demás.
El
uso
efectivo
del
coaching
requiere
el
reconocimiento
de
las
propias
limitaciones
y
de
la
importancia
del
manejo
de
las
emociones,
conduciéndolas
positivamente,
para
el
progreso
personal
y
del
equipo.
Este
reconocimiento
puede
dificultarse
si
falta
la
guía
de
los
valores
organizacionales,
reforzados
con
normas
de
gerencia
de
talento,
para
inducir
conductas
que
privilegian
el
uso
de
la
razón
.
Después
de
todo,
es
la
razón
y
no
la
emoción,
la
que
resuelve
los
problemas
diarios
de
la
empresa.
Pero
cuando
la
emoción
acompaña
a
la
razón,
la
organización
cuenta
con
el
máximo
impulso
posible
para
su
sostenibilidad.
Luis
Romay
es
Presidente
de
Strat-­‐Aide.
www.strat-­‐aide.com
Consultor
Integral
de
Empresas
en
Planificación
Estratégica,
Gerencia
de
Cambio,
Planificación
de
Negocios,
Desarrollo
de
Alianzas
y
Re-­‐Ingeniería
de
Procesos.
Es
facilitador
de
aprendizaje
acelerado
en
cursos
"in-­‐
Company"
y
abiertos.
Es
co-­‐editor
del
boletín
gratuito
“Su
estrategia
en
acción”.