1. Nallely Trejo Guerrero
Mariana Itzel Rosas Corona
Nohemi Luna Ruiz
Daniel Humberto Ramos Sánchez

2. La facultad de la toma de decisiones se centra en una sola persona,
quien tiene la responsabilidad básica del mando.
Constituye la estructura más simple y antigua, está basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval.
La organización lineal se sustenta en el principio de escalar:
Existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores
son obedecidos por sus respectivos subalternos.
Como resultado, este tipo de organización presenta una conformación
típicamente piramidal.

3. Gerente general
Responsabilidad
Autoridad
Supervisor
Empleados

4. Ventajas
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Indicado para empresas pequeñas.
Desventajas
Las relaciones formales conducen a la rigidez y formalidad.
La autoridad es lineal.
No hay especialización en la unidad de mando.
Se enfatiza en la función de jefatura y mando.

5. Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea y
no en una sola persona
Fue creada por Frederick Winslow Taylor , sugirió que el trabajo del supervisor
se dividiera en ocho supervisores cada uno con su especialización y
autoridad total sobre los empleados
Taylor consagró está estructura ante las dificultades producidas por exceso y
variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la
estructura lineal.
Se caracteriza por:
 Autoridad funcional o dividida
 Líneas directas de comunicación
 Descentralización de las decisiones
 Énfasis en la especialización

6. Gerente general
Supervisor Supervisor Supervisor
Supervisor Supervisor
Supervisor de las de órdenes Supervisor de Supervisor
de de
de costos y tarjetas de de trabajo y de la abastecimie de control
adiestramie mantenimie
tiempo instruccione hojas de disciplina ntos de de calidad
nto nto
s ruta materiales
Empleados

7.  Cada uno de los empleados superiores tienen
una participación proporcional en el mando
para lo cual se le otorgan facultades y se le
exigen responsabilidades precisas.

8. Por ello Taylor creía que había la necesidad de tener un
mayordomo o superintendete que tuviera conocimiento
en ocho campos:
a) Tomar tiempos y determinar costos
b) Hacer tarjetas de instrucción
c) Establecer itinerarios de trabajo
d) Vigilar la disciplina de su área o taller
e) Cuidar el establecimiento oportuno de materiales
f) Dar adiestramiento
g) Llevar el control de la calidad
h) Cuidar el mantenimiento y la reparación
Taylor señalaba que este mayordomo sería un Jefe
Superior el cual tendría a su mando ocho especialistas
asimismo éste tendría autoridad sobre el personal de
su unidad.

9. Dirección General
Gerencia General
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Contraloría
Mercadotecnia personal
producción
Crédito y Selección Nóminas
Desarrollo Contabilidad
Almacén Ventas Ventas Cobranza
de Locales foráneas
Productos
Control de
Registros Informes ausentismo
Líneas de Programación
Montaje

10. Ventajas
Máxima especialización de órganos y cargos.
Mejor supervisión técnica posible.
Comunicación directa, sin intermediarios y más rápida.
Separa funciones de planeación y control.
Desventajas
Pérdida de autoridad y mando.
Subordinación múltiple.
Tendencia a la competencia entre especialistas.
Tendencia a la tensión y conflictos en la organización.
Confusión en cuanto a los objetivos.

11. Es una combinación de la organización lineal y funcional, que
maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,
aunque predominen las características lineales.
Existen órganos de línea (ejecución u operación) y órganos de
staff (consultoría, asesoría o prestación de servicios
especializados).
 Permite la coexistencia de líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de asesoría funcional y la
separación entre órganos operacionales y de apoyo.
 Jerarquización vs especialización.

12. Presidente o Asesor
director general jurídico
Director de Consultor del
fábrica director
Superintendente
Supervisor
Obreros

13. Ventajas
Asegura asesoría especializada e innovadora
Se mantiene la autoridad única.
Actividad conjunta entre órganos en línea y staff.
Desventajas
Posibilidad de conflictos entre el staff y los demás
miembros.
Dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre la
línea y el staff.
Un componente de la división lineal o supervisor puede
tratar de eludir responsabilidades por sus acciones
desafortunadas, delegando la culpa en el consejo
recibido de los individuos encuadrados en la división de
servicio.

14. Se conoce como organización de matriz, de parrilla, de
proyecto o administración de producto. Consiste en
combinar la departamentalización por proyecto con
la de funciones. Así, existe un gerente funcional a
cargo de las labores inherentes al departamento,
con una sobreposición de un gerente de proyecto
que es el responsable de los resultados de los
objetivos de dicho proyecto.
Este tipo de organización puede adoptarse en un área
o en toda la empresa, su implantación es un proceso
largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos.

15. Gerente general
Especialidad
técnica Gerente de
proyecto
Gerente núm. 2
Gerente de Subgerente de
laboratorio proyecto
Gerente de
departamento y
gerente del
subproyecto
Líder de grupo

16. Ventajas
Es útil para un proyecto específico.
Genera un intercambio de experiencias entre especialistas.
Propicia la comunicación entre departamentos funciones y de
productos.
Las personas pueden cambiar de un área a otra cuando sea
necesario.
Desventajas
Conflictos entre administradores funcionales y de proyectos.
Conflictos, ambigüedad y sobre carga de funciones.
Desequilibrio de autoridad y poder.
Abundantes reuniones y prolongadas

17. Es un grupo de personas al que se le
entrega un asunto para que lo
estudie y tome decisiones.
 Directivo
 Ejecutivo
 De vigilancia
 Consultivo

18. Ventajas
 Toma de decisiones y juicios grupales.
 Coordinación.
 Transmisión de información.
 Restricciones a la delegación de autoridad.
 Consolidación de la autoridad.
Desventajas
 Pérdida de tiempo en la toma de decisiones.
 Costo en tiempo y dinero
 Sustitución del administrador.
 Consumen tiempo inútil.
 División de la responsabilidad.
 Exigen un coordinador excepcionalmente exigente.

19. Es la representación grafica de la estructura de una organización formal,
que muestra niveles jerárquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones
entre niveles existentes dentro de ella.

20. Proceso:
a) Elaboración de una lista de funciones y subfunciones.
b) Compararla con una lista de comprobación para responde las
siguientes preguntas: Es necesaria la función para la organización,
describe el organigrama las funciones y subfunciones principales, en
qué nivel debe colocarse la función, a qué función deberá
informar y qué funciones dependen del puesto.
c) Preparar los cuadros o plantillas.
Clasificación:
o Por su contenido: integrales , funcionales e integración de puestos.
o Por su ámbito de aplicación: Generales y específicos.
o Por su presentación: Vertical, horizontal, circular, y mixto.

21. Por su contenido
Integrales:
Son representaciones graficas de todas las unidades administrativas de
una organización y su relaciones de jerarquía o dependencia , es
conveniente decir que los organigramas generales e integrales son
equivalentes
Funcionales:
Incluyen las principales funciones que tiene asignadas cada rango,
además de las unidades y sus interrelaciones; este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar el personal y presentar a la organización en
forma general.

22. Organigrama integral

23. Organigrama funcional

24. Por su ámbito
 Organigrama General:
contienen información representativa de una
organización determinando los niveles jerárquicos,
según su magnitud y sus características.

25.  Organigrama Especifico:
Muestra en forma particular la estructura de
un área especifica de la organización.

26.  De puestos plazas y unidades
Indican las necesidades de puestos y el numero
de plazas existentes o necesarias de cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de
las personas que ocupan las plazas.

27. Por su presentación
Verticales:
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia
abajo a partir del titular.

28.  Horizontales:
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se estructuran por líneas dispuestas
horizontalmente.

29.  Mixtos:
Utilizan combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un número de unidades en la
base.

30. Un manual es un conjunto de documentos que, partiendo de los objetivos fijados y las políticas
implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades,
traducidas a un procedimiento determinado, indicando quién los realizará, qué actividades han de
desempeñarse y la justificación de todas y cada una de ellas, en forma tal, que constituyen una
guía para el personal que ha de realizarlas.
Medio de comunicación de las decisiones de la administración, concernientes a objetivos,
funciones, relaciones, políticas, procedimientos, etc., coadyuvan a normalizar y controlar los
trámites y procedimientos y a resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas
administrativos que surgen cuando el sistema de comunicación es rígido.
Propósito
 Instruir al personal acerca de los aspectos como funciones, relaciones, procedimientos,
políticas, normas, etc., para lograr eficiencia en el trabajo.
 Objetivos
 Instruir al personal sobre aspectos de la organización
 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para deslindar,
responsabilidades, evitar la duplicidad y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la ejecución de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad.
 Medio de integración
 Informa sobre la planeación e implantación de reformas administrativas.

31. Pueden ser:
 De políticas
También conocidos como de normas, incluyen guías básicas que sirven como marco de
actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implementar estrategias en una
organización.
 De técnicas
Detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas que
apoyan la ejecución de procesos o funciones.
 De contenido múltiple
Concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El
objetivo de agruparla en un solo documento obedece básicamente a:
 Que sea más accesible para su consulta
 Que resulte más viable económicamente.
 Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
 Que sea una instrucción del nivel directivo

32.  De puesto
Precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos
de una organización.
 De personal
De relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleos, básicamente incluyen
información sobre:
Condiciones de trabajo
Organización y control de personal
Lineamientos de análisis y reclutamiento
Capacitación y desarrollo
Normatividad
Higiene y seguridad
Prestaciones
 De producción
Soporte para dirigir y coordinar procesos de producción en todas sus fases. Constituye
criterios y sistematiza líneas de trabajo en áreas de fabricación.
 De operación
Orientan el uso de equipos y apoyan funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo
demanda un conocimiento muy específico.

33.  Manual de organización
Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:
o Finalidad de cada elemento
o Declaración de funciones
o Glosario de términos utilizados
Contienen
 Objetivos generales
 Políticas generales
 Glosario de términos administrativos
 Nombres de áreas o departamentos, y puestos
 Procedimientos de organización
 Responsabilidades de altos niveles
 Funciones
 Cartas de organización
 Descripción de puestos
 Descripción de actividades
 Introducción y objetivos del manual
 Historia de la empresa

34. Clasificación
- Por su contenido: Historia, organización, políticas, procedimientos, contenido
múltiple, adiestramiento, técnico, etc.
-Por función específica: Contabilidad, personal, producción, etc.
CONTENIDO GENERAL
○ Identificación
○ Índice o contenido
○ Prólogo y/o introducción
○ Antecedentes históricos
○ Legislación o base legal
○ Atribuciones
○ Estructura orgánica
○ Organigrama u Organograma
○ Funciones
○ Descripción de puestos
○ Colofón

35. ¿Cómo empezar? Elementos que integran un Manual
1) Planeación del estudio Carátula
Portada
Índice General
2) Recopilación de datos
Presentación o Introducción
- La Investigación Documental
Objetivo del Manual
- La Investigación de Campo Procedimientos
a) Entrevistas Objetivos del Procedimiento
b) Cuestionarios Alcance
c) La Observación Referencias
Responsabilidades
Definiciones
3) Análisis de la Información Método de Trabajo
Políticas y normas de operación
4) Registro de la Información Descripción de las operaciones
Diagrama de flujo
- Descripción de Procedimientos Formas e instrucciones
- Diagramas de Flujo Base Jurídica
Glosario
5) Validación de la información
recopilada
6) Revisión y actualización

36.  Manual de Procedimientos
Contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de
las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que
describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

37. a) Identificación
 Logotipo
 Nombre oficial de la organización
 Denominación y extensión
 Lugar y fecha de elaboración
 Número de revisión
 Unidades responsables de su elaboración
 Clave de la forma
b) Índice o contenido
c) Prólogo y/o introducción
d) Objetivos de los procedimientos
e) Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos
f) Responsables
g) Políticas o normas de operación
h) Concepto(s)
i) Procedimiento
j) Formulario de impresos
k) Diagramas de flujo
l) Glosario de términos

38. Son conocidos como gráficos de flujo, éstas se pueden definir como la representación
simbólica y gráfica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto de actividades,
documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimientos
detallada
Clasificación
Que indican sucesión de hechos
Con escala de tiempo
Que indican movimiento
Por su presentación
Por su formato
Por su propósito

42. Símbolos usados en los diagramas de flujo
Los símbolos de diagramación que se emplean internacionalmente son elaborados por
las instituciones siguientes:
1. American Society of Mechanical Engineers (ASME): se emplean primeramente en
áreas de producción y en el trabajo de diagramación administrativa.
2. Amercian National Standard institute (ANSI): representan la información del
procesamiento electrónico de datos.
3. International Organization for Standarization (ISO): apoya la garantía de calidad a
consumidores y clientes de acuerdo con las normas ISO-9000: 2000.
4. Instituto Alemán de Estandarización, Deutsches Institut fur Nurmeng (DIN):
normaliza el manejo de información de la familia de la norma ISO.

48.  Director operativo
 Asamblea de accionistas
 Supervisor de maquinaria y equipo
 Supervisor de área de calidad
 Supervisor de área de marketing
 Supervisor de capacitación y adiestramiento
 Director de ventas
 Director de recursos humanos
 Supervisor de compras de materiales
 Comité general de administración
 Supervisor fiscal y pago de servicios
 Director de finanzas
 Supervisor de área de ventas
 Supervisor de reclutamiento y selección
 Director general

49. ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS
Comité general de
administración
Director general
Director de
Director operativo Director de finanzas Director de ventas recursos
humanos
Supervisor
Supervisor Superviso
Supervisor Supervisor de
de Supervisor Supervisor Supervisor r de
de compras fiscal y capacitaci
maquinaria de área de de área de de área de reclutami
de pago de ón y
y equipo calidad ventas marketing ento y
materiales servicios adiestrami
selección
ento