trabajo

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
I.U.P. “Santiago Mariño”
Escuela de Sistemas
Teoría de la Organización
Conceptos
Fundamentales de la
Organización
Profesor: Alumno:
Milagros Maita Douglannys Rondon
CI: 27873969
Barcelona, marzo 2019

2. Indice ............................................................................................Error! Bookmark not defined.
Introduccion ..................................................................................Error! Bookmark not defined.
1) La Administracion .............................................................................................................. 4
2) Desarrollo Historico de las Organizaiones............................................................................ 4
3) La Organizacion.................................................................................................................. 5
4) Principios de una Organizacion ........................................................................................... 5
5) Funciones Basicas de una Organizacion............................................................................... 5
6) La Organización como Sistema............................................................................................ 6
7) Tipos de Organización ........................................................................................................ 8
Conclusion.....................................................................................Error! Bookmark not defined.

3. El individuo puede vivir aislado, debe en continua interacción con sus
semejantes,por lo que es un ente sociable.Los individuos tienen que
cooperarunos con otros, y debenconstituir organizaciones que les
permitan alcanzar objetivos que el trabajo individual no alcanzaría
realizar.
Entonces,una organización se define como:un sistemade actividades
conscientemente coordinadas formado pordos o más personas.La
cooperaciónentre ellas es importante para la existencia de la
organización, y ésta existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse,que estén dispuestas a actuar
conjuntamente, y para obtener un objetivo común.
En ese sentido, las organizaciones se conformanpara que las
personas que trabajan allí, logren los objetivos que no podríanlograr
de manera aislada.

4. La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el
propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera
eficiente y eficaz
El ProcesoAdministrativo
El procesoadministrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las
actividades de planeación, organización, direccióny control,
desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos
humanos, técnicos,materiales y de cualquier otro tipo, con los que
cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y
la sociedad.
La evolución de las organizaciones se remonta a la épocade la
segunda guerra mundial y sus efectos se extendierona todos los
campos.En lo político y económico,las organizaciones debieron
afrontar un desafió importante. La conversión de sus economías de
guerra en economías de paz,y la capacitación de la mano de obra que
volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus
trabajos. La vigorosa expansión económicaque se opera en la década
inmediata siguiente al término de la guerra, determina un notable
crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de
concentracióneconómicalleva al oligopolio;paralelamente la
influencia y denominaciónobtenidas en la contienda hace que dichas
organizaciones se extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a
operar dentro de los países de la órbita de influencia. Esta expansión
de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos.
Surge una problemáticaque denominaremos de estrategia y obliga a
estructurar toda una teoría de la decisión,incluyendo mecanismos de
racionalidad, de prospeccióny de control. La capacidad de decisiónen
el pasado estaba implícita detrás de las virtudes de un funcionario o un
gerente, casi en función de aptitudes congénitas. En esta etapa, por el
contrario, la capacidad decisoriaconcentra tal atención que se
constituye en la más preciada y dilecta de las áreas de capacitación
gerencial.

5. Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas
y objetivos.Estos sistemas pueden,a su vez, estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
Una organización es un grupo social formado por personas,tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura
sistemática para cumplir con sus objetivos.
 Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo,
dedicado a cada empleado a una actividad más imitada y
concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisióny
destreza." La especializaciónsola es útil cuando se tiene
conocimiento general del campo de que dicha especializaciónes
parte; de lo contrario, se desconocenlas relaciones de la
actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia.
 Principio de la Unidad de Mando. "Para cada función debe existir
un solo Jefe".En este principio establece la necesidad de que
cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia
de dos personas distintas.
 Principio de equilibrio de Autoridad-Responsabilidad. "Debe
precisarse el grado de responsabilidad que correspondeal jefe
de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente a aquella".
 Principio de equilibrio Dirección-Control."A cada grado de
delegacióndebe corresponderel establecimiento de los
controles adecuados,para asegurar la Unidad de Mando".
Henry Fayol, destaca que toda organización debe de cumplir con seis
funciones básicas:
1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que
están directamente ligadas a la producciónde bienes y servicios de la
empresa,como por ejemplo,las funciones productivas, las de
manufactura, las de adaptación y operación, etc.

6. 2. Funciones comerciales.Están relacionadas con las actividades de
compra, venta e intercambio de la empresa,es decir, debe saber tanto
producir eficientemente como comprary vender bien, haciendo llegar
los bienes y servicios producidosal consumidor.
3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueday el
manejo del capital, donde el administrador financiero prevé, planea,
organiza, integra, dirige y controla la economíade la empresa,con el
fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.
4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las
personas que laboran en dicha organización, con relación a su
protección,a los enseres con que cuenta y al inmueble mismo,por
ejemplo la seguridad de higiene, la industrial, privada, personal, etc.
5. Funciones contables. Estas funciones se enfocanen todo lo que
tiene que ver con costos,inventarios, registros,balances y estadísticas
empresariales;la contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de
llevar un control de los recursos que poseenlas entidades
comerciales,y el informar mediante los estados financieros las
operaciones realizadas.
6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y
controlar las cinco funciones anteriores, realizando actividades y/o
deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente en la
cual se implementa la planificación, organización, dirección, la
coordinacióny el control.
Una organización funciona de forma correcta cuando existe una
sincronía de los elementos divididos en áreas que se establecen
anteriormente.
Una organización es una estructura en la que sus componentes
trabajan en conjunto para crear un sistemaen el que mediante un
grupo social se desarrollende manera efectivay coordinada los
objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el
mismo objetivo, interactuando de forma que se logre una relación
recíprocaentre ellos.

7. Podemospercibirlos sistemas de dos formas:cerrados y abiertos.Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinísticoy programado,que opera con un muy pequeño
intercambio de energíay materia con el ambiente. Los sistemas
abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a
través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el
ambiente, adaptándose a este como medio para sobrevivir.
Para el análisis de una organización como un sistema, la palabra
sistema toma un sentido particular, puede concebirsea una
organización como un conjunto complejo de relaciones entre recursos
físicos,humanos y trabajo, unidos en una red de sistemas.Los
sistemas actúan como arterias que transportan recursos para generar
procesos productivos ydistributivos, para convertirse en los medios de
satisfacerlas necesidadesde grupos de miembros.Existen sistemas
internos cuya función es conectarentre sí a otros sistemas de la
organización. Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la
propia organización durante los esfuerzos porcumplir sus misiones.
Cualquier sistema es una parte de cierto sistema más amplio y por
ende constituye un subsistema, aun cuando cada uno se analice
dentro de los límites definidos.Por ejemplo un conjunto de planos de
una casa mostrará, entre otras muchas cosas,el sistema eléctrico
proyectado.El electricistamuestra que el sistemacomienza en el
punto de conexión con el servicio público y termina con los enchufes
dentro de la casa. Este sistema no es autosuficiente pues necesitade
la red de electricidad para funcionar. Es decir, que depende del
sistema eléctrico y de los artefactos conectados y además depende de
otro sistema que lo usa y lo repara, el sistemahumano. Visto desde
este punto de vista, una organización es un sistema complejo y
abierto, en cuanto constituye un complejo de relaciones dentro de un
marco pertinente

8. Se caracteriza porque la actividad decisionalse concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad
básica del mando, el jefe superiorasigna y distribuye el trabajo a los
subordinados,quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones yen la ejecuciónde las
mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en pequeñas empresas.
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquena sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
Consiste en dividir el trabajo y establecerla especializaciónde manera
que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,ejecute el menor
número posible de funciones.

9. Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficienciade la persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas
con que cuenta la organización.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad,lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción
aparente o real de las órdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
La no clara definiciónde la autoridad da lugar a rozamientos entre
jefes.
Es una combinaciónde Organización Lineal y Funcional. En ésta se
combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando
las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una,
conservándose de la funcional la especializaciónde cada actividad en
una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poderde
imponer decisiones,surge como consecuenciade las grandes
empresas y del avance de la tecnología,proporcionainformación
experta y de asesoría.

10. Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacióndel staff.
Desventajas:
Si los deberes yresponsabilidades de la asesoríano se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusiónconsiderable en toda organización.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o
por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus
recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización
lineal.
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de
funciones,se distingue de otros tipos de organización porque se
abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistemade mandos
múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen,de
hecho, dos jefes;es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones,el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo
es una disposiciónhorizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio,encabezado por un gerente de proyecto o un

11. grupo, que es experto en el campo de especializaciónasignado al
equipo.
Ventajas:
Coordina la satisfacciónde actividades, tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridosporel
gerente del departamento.
Propicia una comunicacióninterdepartamental sobre las funciones y
los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando
sea necesario.
Favorece un intercambio de experienciaentre especialistas para lograr
una mejor calidad técnica.
Desventajas:
Existe confusiónacerca de quien depende de quién, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitaciónde autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de
tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando
sus productos o sus mercados.Utiliza la departamentalización en base
a productos,áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina
divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar

12. decisionesreferentes a su producto,a su mercado o a su área
geográfica.Cuando esta descentralizaciónexiste se habla siempre de
división y no de departamentacion.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir
correctamente a su producto,a su mercado o a sus áreas geográficas.
Y el director de división es un semi-directorgeneral de la empresa.La
sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente
a través de normalización de resultados. Realiza además funciones de
apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los
directores de cada división.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respectoa la
organización lineal:
Mejora la asignación de capital, dispersael riesgo.
Reaccionaestratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a
directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos puedenser
inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de
la organización.
Además,como se mide a cada división por los resultados que obtiene,
hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos
cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignación de recursos.
Suele ser más costosaen el ámbito directivo económicamente.
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo
de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisiónen
conjunto.

13. Clasificación:
Directivo; Representaa los accionistas de una empresa.
Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten
los acuerdos que ellos toman.
Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos
emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción
de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité,
no recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al máximo los conocimientosespecializados.
Desventajas:
Las decisiones sonlentas, ya que las deliberacionessontardías.
Una vez constituido el comité,es difícildisolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comité para que se haga responsable de sus propias
actuaciones.

14. Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la
actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto,
y en la que más debe demostrarsus capacidades.El equipo es creado
para una operacióndeterminada, y está compuesto en su mayor parte
por personas sobre las que no tiene poderjerárquico, provenientes de
diversos departamentos o especialidades,y que ha de funcionar como
un todo armónico y ser capaz de conseguirlos resultados esperados
que, por definición,son complejos,inusuales y arriesgados.
Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados
por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
El interés del equipo se centra en los procesosque se realizan en la
tarea.
El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtenciónde
los resultados.
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las
personas como en las tareas como en los resultados,y al adecuar el
estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración
de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la
sinergia, que les permite obtener:a) Resultados diferentes y
superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)b) Satisfacción
y orgullo de sus integrantes (Personas)c) Calidad superior del trabajo
(Procesos)
Desventajas:
Son equipos pobres en términos de enriquecerla productividad y
mejorar los resultados,si miramos sus resultados es comparables a
los de un trabajo hecho individualmente.

15. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepciónde la necesidad de contemplarlos resultados y de tener en
cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede
hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de
productividad,pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrificacalidad, por lo que sus
resultados resultan efímeros.
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la
realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y
empresas conel propósito de realizar tareas específicas enlazadas
mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la
información, siguiendo esquemas que reducenlos costes y facilitan el
acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra
en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a
las necesidadesdelentorno, proporcionando una mayor flexibilidad a
la cadena de valor formada por las empresas participantes.Desde
este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de
una red virtual puedenenglobarse en dos grandes grupos:
Agiliza la respuestaa los cambios en las necesidades de los clientes
Mejora la eficienciaorganizativa.
En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios,en entornos
muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de
los procesosde aprendizaje/desaprendizaje.El acceso a los
conocimientos de los agentesmiembrosde la red, favorece este
proceso.

16. Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la
especializaciónde cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales,lo que supone externalizar ciertas
actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es
la posible pérdidadel Know-How Clave.
A medidaque se subcontratan más actividades, la ganancia del valor
agregado es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá
orientar su actividad hacia la prestaciónefectiva de servicios,por los
que aquellos que carezcan de poderde autoorganización o
autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicológicoo relacional, ya que puede producir
sensaciónde aislamiento en el teletrabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partícipes de los objetivos de la compañíalo que puede llevar a que
ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
En la mayor parte de países,especialmente las naciones en
desarrollo,no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas debenponer especialénfasis en la seguridad de la
información, tanto a nivel físico comoa nivel de redes.
Y finalmente, existe la posibilidad de perderel control sobre el
negocio,al surgir un conflicto con alguna de las empresas que
conformanla red.
Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su
conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con
capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización

17. en red, suponen establecerunas “reglas del juego” distintas a las
actuales.
Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de
aspectos fundamentales:
El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesosy
establecimientosde actividades y tareas se diseñarán con el cliente
como epicentro,elemento antagónico a las organizaciones
“taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina
dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la
creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y
sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La de-construccióndel Modelo o servicio.
Se establecenestructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se
consigue a través de la reducciónde niveles jerárquicos.De tal
manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios,la
gestiónse lleva a cabo por equipos,y la jerarquía vertical queda
sustituid
Por la coordinaciónhorizontal de los equipos.
Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la
empresa.Son la clave para marcar la diferencia.Se concibe la
empresacomo una organización que aprende.
Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producciónde
bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producciónde
conocimiento”.Se establecenmecanismosde información y de
conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de
comparticióny acceso a todas las fuentes de información posible.
Asimismo,se integran los sistemas de información con los sistemas de
inteligencia empresarialque permiten una alineación de la información
que fluye en la compañíacon la estrategia a seguir.
La cuestión del control en la nueva organización es mucho más
complejaque en la era de la organización industrial, donde la jerarquía
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los
trabajadores. De este modo,el rol de la Direccióntrabaja otras

18. cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación,
gestiónde equipos,gestión de redes y contactos (ya sean propios o
de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
Como un sistema de naturaleza compleja,las fronteras de la
organización son orgánicas, se modificancontinuamente, según como
evolucionan las redes en que está incluida la empresa.Esto provoca la
necesidad de crear mecanismo de cooperaciónexterna, de modo que
la empresared es una estructura social vinculada a un territorio,
caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.

19. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente,por lo que, para que
se logren las metas de la organización las tareas debenser
establecidas primero.
A medidaque una organización crece y contrata a más personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las
personas cuya tarea guarda relación entre sí. Venta, Recursos
Humanos, Mercadotecnia, Producción,Manufactura. A esta
agrupación del trabajo suele llamarse Departamentación.
Dado que organizar es un proceso constante,se requiere una
evaluación periódica. A medida que la organización crece y cambia las
situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que
sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacerlas
necesidadespresentes.La división del trabajo es fraccionar una tarea,
de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de
actividades y no toda la tarea.