Oportunidades en las Economías de la Calidad de Vida

Cuarta Sesión
Oportunidades
en la economía de la
calidad de vida.
Casos de innovación
orientada por las
personas

I FORO SOBRE INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y CALIDAD DE VIDA / 117
Cuarta Sesión
Introducción_
Oportunidades en la economía
de la calidad de vida. Casos
de innovación orientada
por las personas
Juan Manuel San Martín, Director de Infraestructuras y Servicios del
Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA).
La sesión que me corresponde moderar responde a uno de los objetivos esenciales de
este foro: convertirse en un instrumento para ofrecer oportunidades a las empresas y
beneficios para la sociedad de la Comunidad Valenciana. Para ello, mediante la revisión
de los casos de tres empresas innovadoras que se presentarán tras la primera ponencia,
en la que se profundizará en las oportunidades de innovación en la economía de la
calidad de vida, se va a desarrollar un ejercicio práctico que nos ilustrará sobre las
oportunidades que se ofrecen a nuestras empresas y también sobre las amenazas y las
cuestiones críticas a abordar para aprovecharlas.
Se viene señalando cómo afecta el modelo económico actual a nuestras empresas:
demanda más inestable y diversificada; competencia feroz en precio, en particular
por parte de los países asiáticos, especialmente en bienes dirigidos al consumo; cierto
agotamiento de la innovación puramente tecnológica como solución para frenar esta
tendencia al haberse convertido la tecnología en una “commodity”, etc.
Frente a esta realidad, la economía de la calidad de vida ofrece alternativas. El reciente
estudio de la Fundación OPTI sobre “Oportunidades tecnológicas e industriales para
el desarrollo de la economía española” (marzo, 2010), señala quince oportunidades
estratégicas, cuatro de ellas vinculadas directamente con los conceptos que estamos
desarrollando en este foro:
• Marca país asociada a calidad de vida, sostenibilidad y salud, vinculada a la oferta
turística, cultural, gastronómica, al clima y al diseño, entre otros factores.
• La personalización como concepto estratégico en el desarrollo de productos y

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servicios, ya que supone una reacción a los productos de fabricación masiva que
proceden especialmente de países emergentes y obedece a una creciente tendencia
social que se da en las sociedades desarrolladas.
• El desarrollo de un programa de “ciudad inteligente” donde se engloban conceptos
de calidad de vida ciudadana, urbanismo y movilidad sostenible, edificios más efi-
cientes en consumos de energía y agua, reconversión de la construcción hacia la
rehabilitación, etc.
• El desarrollo de alimentos para salud, por la demanda creciente de alimentos natu-
rales que produzcan efectos beneficiosos para la salud.
Estas oportunidades se abren para todas las empresas españolas y, me atrevo a señalar
que, en mayor o menor medida, europeas pero resulta innegable que lo hacen de forma
especial para las empresas de la Comunidad Valenciana debido a razones que ya se han
venido mencionando:
• Un sólido posicionamiento turístico, especialmente en Europa y una especialización
en determinados segmentos como el de la tercera edad. Todo ello unido a una
región fuertemente asociada al concepto de calidad de vida mediterránea.
• Un tejido productivo constituido mayoritariamente por empresas que desarrollan
bienes y servicios orientados al consumo de las personas: mueble, textil, calzado,
juguete, agroalimentación, turismo, etc. Se trata por tanto de empresas con un alto
conocimiento sobre el destinatario final de su producto y con mecanismos desarro-
llados, aunque mejorables, para su relación con éste.
• Un tejido empresarial flexible que ha venido demostrado en las últimas décadas
una gran capacidad de adaptación a las condiciones del mercado. Muchas lo están
demostrando compitiendo con series más cortas, producto más especializado y
reduciendo el ciclo de puesta a disposición del producto en el mercado.
• La disponibilidad en nuestro territorio de recursos de I+D+i especializados en
conceptos como el diseño orientado por el usuario, la usabilidad, la ecoinnovación y
también en tecnologías o ámbitos de mercado estrechamente ligados con la calidad
de vida.
Todo esto abre oportunidades a las empresas que operan en las áreas más directamente
vinculadas a la calidad de vida: turismo, ocio, tercera edad, alimentación, hábitat, indu-
mentaria, juguete, etc., pero también a otras que sepan aprovechar el posicionamiento
antes mencionado: construcción sostenible y rehabilitación, gestión del agua, energías
renovables, sanidad, TIC orientadas a la calidad de vida, tecnologías asociadas a la
seguridad y a limitar los efectos del aislamiento social, educación universitaria y, en
general, a todas las que sepan conjugar conceptos como flexibilidad, personalización
de productos, incorporación de nuevos servicios a las personas asociados a productos
ya existentes o mejorados, mantenibilidad, etc.
También existen amenazas y retos a los que enfrentarse: tamaño de las empresas,
acceso a la financiación, creciente complejidad en el desarrollo de bienes y servicios y

en el mercado al que se dirigen, papel regulador de las administraciones, dificultades
para la participación ciudadana, entre otros.
Estas cuestiones van a ser desarrolladas con más profundidad y rigor en la siguiente
ponencia y, como ya he adelantado, se van a ilustrar con las experiencias de tres
empresas:
• S3
(Sistemas Inteligentes de Superficies, la división del Grupo TAU especializada en
soluciones innovadoras para recubrimiento de superficies en arquitectura y urba-
nismo) desarrolla sus productos, o mejor sus soluciones, para responder a demandas
de los ciudadanos de calidad, diseño, ergonomía o seguridad en los espacios urbanos
y también en los espacios privados en los que habitan y trabajan.
• BKOOL ha desarrollado una plataforma abierta en internet para dar soporte a la
actividad deportiva del usuario, conjugando conceptos como salud, ocio, relaciones
interpersonales y TIC, creando un modelo de negocio innovador.
• VISCOFORM desarrolla sistemas de descanso utilizando materiales avanzados e
innovadores, destinados a ofrecer el máximo confort y mejorar la salud de sus usua-
rios ofreciendo, como en los casos anteriores, soluciones personalizadas mediante la
utilización de las TIC.
Los tres casos parten de perspectivas distintas y proponen soluciones diversas. Las tres
nos pueden explicar cómo han identificado las necesidades que las personas deman-
daban, a qué tendencias responden, cómo han diseñado y desarrollado sus soluciones
y cómo mantienen su oferta de bienes y servicios. También, y quizás más importante
aún, nos explicarán las dificultades a las que se han enfrentado y los problemas que
encuentran para el desarrollo de sus iniciativas.

Cuarta Sesión
Ponencias_
4a. Oportunidades de innovación en la economía de la
calidad de vida
4b. Smart surface systems [S3
]
4c. BKOOL, una singularidad
4d. Viscoform

4a. Oportunidades de innovación en la
economía de la calidad de vida
Gregorio Martín, Catedrático de Computación
de la Universidad de Valencia.
Introducción
La economía de la calidad de vida supone un cambio de perspectiva en muchos
aspectos, como ha sido puesto de manifiesto a lo largo de este Foro. El objetivo
de esta ponencia es introducir las oportunidades de innovación que pueden apa-
recer en el proceso de consolidación de este nuevo paradigma, cuya percepción,
solo tímida ahora, puede ser mucho más contundente en un futuro no lejano.
Entenderemos por innovación el resultados de los desarrollos que permiten
obtener determinados bienes o servicios que aumentan el cociente entre su valor
(en nuestro caso, contribuyendo a la calidad de vida de las personas) y los costes
globales (económicos, sociales y ambientales) que exige su obtención y uso. Ello
se puede formular de la forma siguiente:
En consecuencia, a la hora de considerar las condiciones que favorezcan la apa-
rición de oportunidades de innovación hay que buscar el efecto de cualquier
cambio que se produzca en el valor de la nueva propuesta (numerador), en su
coste (denominador) o en ambos términos a la vez. Es importante, especial-
mente al hablar de calidad de vida, no confundir “valor” con “precio”, pues no
siempre están plenamente relacionados, como es el caso del valor del servicio de
agua potable comparado con su precio, o el valor que proporciona un buscador
comparado con lo que se paga por él, que ni siquiera se mide monetariamente
sino en términos del tiempo y del equipamiento necesario para su uso.
Bases para la innovación en la mejora de la calidad de vida
Antes de entrar en detalle sobre las condiciones de contorno que influyen en
la innovación para la calidad de vida, quizás sea útil observar lo ocurrido en los
últimos veinte años en Japón. Allí también el aumento de la esperanza de vida ha
coincidido con la baja de la natalidad y la paralización de la economía, que había
vivido crecimientos exponenciales.
Coste global
Innovación
Valor
∆

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Los japoneses viven una enfermedad difusa consistente en grandes diferencias,
tanto en términos de ingresos, como de esperanzas entre quienes nadan a favor
de la corriente y aquellos que tienen pocas posibilidades de abrirse un porvenir
en un fondo neoliberal que valora menos el esfuerzo que la eficacia a corto plazo.
La reacción ya se ha dado: una pensión mínima de 600 €/mes para mayores sin
recursos; cambios para compatibilizar la vida familiar y profesional, en busca
de una mayor natalidad; una política de inmigración controlada y acorde con el
envejecimiento de la población activa; etc. En su conjunto, todo ello ha inducido
innovaciones que hablan no solamente de medidas de protección social, sino
también de reinventar modos de vida individuales y colectivos. En un Japón con
peores cifras macroeconómicas que hace unos años, la calidad de vida es una
demanda que empieza a darse en formas concretas: la concepción de la ciudad,
de los transportes, de las comunidades y de las formas de expresar la solidaridad.
El alargamiento de la vida está suponiendo la creación de nuevos servicios muni-
cipales (distribución de comidas a domicilio, lugares creados para relaciones, con-
tactos entre personas mayores en el entorno vecinal, etc.).
Para situar las bases de la innovación en la calidad de vida, cabe hacer las
siguientes consideraciones:
• Una condición necesaria es el reconocimiento del valor de la calidad de vida
por parte de los diversos actores: usuarios, prescriptores, gestores públicos
y resto de profesionales que toman decisiones relativas a recursos o solu-
ciones. En el caso del urbanismo, por ejemplo, poco útil será ofrecer
soluciones ideales desde la perspectiva de la economía de la calidad de vida, si
los gestores municipales involucrados basan sus decisiones en enfoques cor-
toplacistas fundamentados en el precio o en regulaciones inadecuadas. Para
maximizar la relación entre la contribución a la calidad de vida de las personas
y su coste, los potenciales clientes deben ser capaces de valorarlas y por ende
poseer la información y conocimientos necesarios.
• Asumir los costes de la sostenibilidad, en la medida en que ésta se entienda
en un sentido amplio, supone un cambio tanto en los productos y servicios
utilizados como en los modelos de negocio. Es de esperar que, ya sea por la
actuación reguladora de las administraciones o por la presión de los propios
ciudadanos, a los costes económicos de los recursos para la calidad de vida se
añadan paulatinamente aquellos derivados de su impacto ambiental y social.
En esas circunstancias deberán desaparecer progresivamente los productos
y servicios que, por insostenibles, resulten inadecuados, dando paso a otros
que ofrezcan mejores costes globales y mantengan el valor percibido por sus
destinatarios.
• Aunque para la provisión de recursos para la calidad de vida, las empresas
seguirán distribuyendo sus productos en el mercado, el coste de la energía
y su impacto ambiental y social acortarán la distancia a la que será rentable
llegar. Ya no se tratará de vender allá los productos y servicios que hayan

demostrado sus prestaciones aquí. Se modificará la forma en que se valorarán
las tecnologías de fabricación y comunicación, situando en mejor posición
a las que permitan fabricar pequeñas series, comunicar de forma más ágil y
local, etc. Hay que tener en cuenta que la globalización ha basado buena parte
de sus expectativas en un coste bajo, a veces residual, de los gastos de trans-
porte y movilidad (piénsese en el bajo coste actual de transportar una prenda
textil desde China a Europa). Sin embargo, desde la óptica de la economía
de la calidad de vida, transportar mercancías y personas (incluso conside-
rando sus efectos sobre el sector turístico) obliga a hacer frente a los costes
ambientales y de infraestructuras que la actual movilidad implica. Los grandes
centros productores, que reciben materias primas de no importa dónde y las
distribuyen a todo el mundo, deben ser repensados a la búsqueda de fábricas
que estén más próximas de las zonas de las materias primas que utilicen, así
como que los bienes fabricados se distribuyan en áreas no muy lejanas, lo que
pone en tela de juicio las estrategias para evitar almacenajes sobre la base
de una respuesta inmediata, fundamentada en traslados en intervalos muy
cortos, con sus consiguientes efectos medioambientales y de sobreutilización
de las redes viarias.
Nuevos productos y servicios para la calidad de vida
En la actualidad, en la zona Euro, el 77% de las actividades se ubican en el sector
servicios, el 20% en el industrial y el 3% en el sector primario. El incremento cons-
tante del sector servicios (Transportes, Comercio, Atención Sanitaria, Entreteni-
miento, Servicios profesionales, TIC, Banca y Seguros, etc.) aconseja recordar que
nos estamos refiriendo a actividades cuyo resultado no tiene carácter tangible y
que están destinadas a la satisfacción de necesidades de otros o a contribuir a la
producción de bienes o de otros servicios.
El servicio se distingue de la producción de bienes, además de en la Intangibi-
lidad, por otras siete características diferenciales: (1) Inseparabilidad entre pro-
ducción y consumo, ya que al no poder almacenarse, en el caso de que un servicio
no se utilice, éste se extingue; (2) Colaboración, puesto que un servicio existe
sólo si se provee en coordinación con un cliente o usuario que desee recibirlo;
(3) Bipolaridad, dado que un servicio puede producirlo o consumirlo personas
y/o máquinas; (4) Variabilidad, ya que un mismo servicio puede darse de distintas
formas y llevarse a cabo con metodologías distintas; (5) Carencia de propiedad,
puesto que quien compra servicios adquiere un derecho a recibir una prestación,
uso, acceso o arriendo, pero nunca su propiedad; (6) No instantaneidad, dado
que prestar un servicio precisa tiempo, aunque algunos presenten grados de
automaticidad muy altos, que los hacen aparentemente instantáneos; (7) Des-
acoplamiento, puesto que usar un servicio pasa por fases inevitablemente dis-
tintas: conocer o descubrir su existencia, elegir proveedor, solicitarlo, esperar su
ejecución y recibir el resultado.

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Ante la variedad y complejidad de este sector terciario, los propios economistas
señalan lo difícil que resulta clasificarlo adecuadamente como actividad produc-
tiva. Por ejemplo, la inmaterialidad no excluye que la producción de muchos
servicios precise de bienes materiales (el transporte o un concierto de viola son
servicios que precisan productos materiales) circunstancia que hace evidente la
interacción que se da entre los bienes y los servicios. De forma recíproca, la pro-
ducción de mercancías requiere servicios (diseño, control de calidad, I+D, aseso-
ramiento legal, etc.) que pueden proveerse externamente o prestarse en el seno
de la industria productora de la mercancía.
Incluso ciertos servicios son sustitutivos de bienes y viceversa. Una misma nece-
sidad puede verse satisfecha por unos u otros, en función de elementos tan
diversos como el nivel de precios relativos, las diferencias de calidad, el coste de
oportunidad del tiempo empleado, la evolución de la tecnología, etc., siendo muy
frecuentes las situaciones en las que el usuario puede elegir entre la utilización
de un servicio o la compra de un bien (por ejemplo, electrodomésticos que susti-
tuyen servicios proporcionados por una lavandería).
Esta indeterminación se ha incrementado con el desarrollo de las TIC, al aparecer
actividades que han llevado al uso de la expresión “fábricas de servicios a escala
industrial”, una terminología que funde “servicio” e “industria”, lo que desdibuja
todavía más la frontera entre los sectores económicos tradicionales y obliga a
usar el concepto “productos/servicios” de forma casi inevitable.
Seguramente, a corto plazo al menos, los robots no reemplazarán ni a la mano
humana, ni a la vigilancia humana en la atención a los mayores y personas con
discapacidad, pero hoy ya nadie duda de que pueden jugar papeles paliativos
muy importante: mejorar la funcionalidad de músculos debilitados, cuartos de
baño para personas dependientes, camas mecanizadas controladas por la voz
humana, etc.
Esta reflexión refuerza la impresión de que, en el terreno de la calidad de vida,
asumir un nuevo servicio supone la necesidad de fabricar un nuevo producto y
viceversa y, en consecuencia, hay que integrar esta idea en el razonamiento que
nos ocupa.
Consecuencias de la digitalización a gran escala en la
calidad de vida
Hasta mediados del siglo XX, los servicios se llevaban a cabo por humanos para
humanos, pero con la introducción de la informática esta situación ha cambiado,
en una evolución que empezó por usar el ordenador en aquellos servicios cuyos
procedimientos eran más repetitivos, transaccionales y deterministas (nóminas,
cálculo científico, explotación de datos numéricos, etc.), siguiéndoles las tareas
más personales e intercomunicadas, hasta llegar a los nuevos servicios digitales,
cuya eficacia sigue cambiando perspectivas.

Los niveles de escala de la digitalización actuales permiten que una gran cantidad
de cosas puedan ser copiadas, transmitidas y procesadas de forma económica,
prácticamente inmediata, de manera que personas no especialistas puedan llevar
a cabo tareas complejas que, en la etapa analógica, en el caso de que fueran posi-
bles, sólo se daban con instalaciones manejadas por expertos.
Esta nueva situación tiene un efecto indudable sobre la puesta en práctica de la
economía de la calidad de vida. La digitalización a gran escala ya es una especie
de “metaservicio”, como en su momento lo fue la escritura, lo que impacta en el
diseño del citado par Producto/Servicio y obliga a que en la calidad de vida con-
vivan cuatro niveles, en los que la innovación será necesaria:
• Servicios basados en el encuentro persona a persona. Consideramos las
relaciones dirigidas a proporcionar servicios de naturaleza interpersonal (por
ejemplo, la enfermera que cura una herida) incluyendo tanto las propias de
empresa a empresa, como aquellas entre un particular y una organización.
Estas actividades, a pesar de desarrollarse entre humanos, son objeto de inno-
vación como, por ejemplo, la traducción automática.
• Autoservicios. En los que se usa una máquina para dar el mismo servicio que
atendería una persona. Sus puntos clave son la usabilidad, la ergonomía y el
conocimiento del usuario, ya que para una interacción eficaz se precisa partir
de una determinada inteligencia colectiva.
• Servicios a distancia. Se prestan a través de ordenadores tanto por parte del
usuario como por parte del proveedor. Trabajar a distancia de forma conjunta
supone incorporar complementariedad, reciprocidad, integración y capacidad
de ajuste a la calidad de la comunicación disponible en cada momento.
• Servicios sin participación humana. Engloba los llamados servicios M2M
(máquina a máquina) que acceden tanto a la localización mediante chips RFID
(Radio-Frequency Identification) como al contexto del usuario, al objeto de
manejar información que caracteriza cada situación particular. Son elementos
básicos de innovación la tecnología de sensores, la inteligencia artificial a
aplicar y la gestión propia del proceso de identificación.
Los niveles 1, 2 y 3 forman un continuo de servicios sucesivamente más transac-
cionales y menos relacionales, mientras que al pasar al nivel 4 se introduce el
automatismo intensivo con las posibilidades de la digitalización masiva, pudiendo
darse, como ejemplo de su impacto en la calidad, la posibilidad de monitorización
constante de señales biomédicas. En este contexto es obligado referirse a las “4
Internets”:
• Internet por y para la gente. Consistente en acomodar las tecnología a las
diversas expectativas individuales y comunitarias, asumiendo los distintos
niveles y multiplicidades culturales de los usuarios. Ello supone disponer de
interfaces ergonómicos y multimodales, herramientas para crear y compartir

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contenidos personalizados y técnicas para monitorizar comportamientos indi-
viduales, sin comprometer por ello la privacidad.
• Internet de contenidos y conocimientos. Produce un acceso con nuevos
medios de búsqueda de contenidos multimedia (3D y realidad virtual) creados
para ser compartidos por usuarios no profesionales. Ello supone disponer
de dispositivos con funcionalidades multimedia integradas, escalables, auto-
configurables y programables, software para manejar contenidos para redes
sociales muy diversas, un etiquetado semántico que permita procesar infor-
mación de modo inteligente y nuevos motores de búsqueda que soporten
estos nuevos contenidos y conocimientos.
• Internet de las cosas. Basada en el uso de RFID y de sensores de bajo coste.
Es una red universal de objetos, sensible al contexto, que explota la comuni-
cación punto a punto entre objetos muy diversos, inspirada en el modo de
comunicación entre personas. Ello supone disponer de objetos, interconec-
tados y direccionables, nuevos protocolos de comunicación y estándares que,
aunque heterogéneos, combinen distintas funcionalidades, tecnologías y
campos de aplicación.
• Internet de los servicios. Constituida por una multitud de servicios interco-
nectados, susceptibles de ser ofrecidos, comprados, vendidos, utilizados,
adaptados y con posibilidades de integrarse entre ellos a través de una red
universal de proveedores, clientes y agregadores. El consumidor aspira a una
interactividad plena; es decir, permanente (sin límites temporales), directa
(sobre el servicio usado), transparente (utilizando distintos dispositivos), con-
fiable (interacción segura) y sensible al contexto. Ello precisa de un marco
contextualizado, proactivo y personalizado, soportado en una orquestación
diseñada en diferentes capas.
Como se observa, la obtención de nuevos productos/servicios en el marco de la
calidad de vida supone revalorizar las TIC. Obtener información de las personas
en condiciones reales necesitará evolucionar para instalarse en la red y generar
soluciones útiles en entornos de distinto tamaño (una tienda, un hotel, un vagón
de metro, etc.). Ello supone la necesidad de desarrollar plataformas que permitan
un contacto ágil y dinámico entre personas, empresas y proveedores de recursos
para la calidad de vida.
Vías de innovación en la economía de la calidad de vida
El carácter local de la economía de la calidad de vida y la necesidad de dar res-
puestas integrales a las necesidades de los ciudadanos (teniendo en cuenta sus
características y preferencias particulares) demandan nuevas formas de diseñar,
fabricar, comunicar y distribuir. Estas oportunidades pueden ser analizadas en el
marco que compone el modelo de innovación orientada por las personas (Figura 1).

Figura 1. Modelo de Innovación Orientada por las Personas.
En este modelo cabe hablar de las siguientes fases o etapas:
• Detección de necesidades, oportunidades y análisis de las soluciones facti-
bles. Es la fase en la que se identifican necesidades latentes de los ciudadanos
(aquellas que suponen un coste personal y reducen su calidad de vida pero
no han sido identificadas como problemas resolubles) y nuevas soluciones
a las necesidades conocidas de las personas. Los sistemas que facilitan el
aparcamiento de vehículos en garajes mediante la señalización de las plazas
libres localizadas usando sensores de presencia son un ejemplo de innovación
radical capaz de generar una solución efectiva a un problema latente cuyo
coste personal ha sido asumido durante décadas sin ser reconocido como tal.
Para identificar necesidades y proponer soluciones adecuadas se utilizan,
entre otras metodologías, los living-labs, los espacios sociales de innovación,
las técnicas de netnografía, etc., que han abierto posibilidades inéditas para la
explotación de la información procedente de las personas y para sistematizar
la conceptualización de soluciones que permitan mejorar su calidad de vida.
• Diseño. Etapa en la que, con la participación de las personas como codiseña-
doras, se maximiza la contribución de los bienes y los servicios que utilizarán

130
a su calidad de vida. Las soluciones que, haciendo uso de métodos de diseño
orientado por las personas (DOP), combinan criterios relacionados con la
seguridad, la salud, el confort, el rendimiento, el confort, etc., de los usuarios,
de acuerdo a sus características, necesidades y preferencias en sectores tan
distintos como la indumentaria, el mobiliario, el deporte, el turismo y el ocio,
etc., son ejemplos de innovación dirigida a incrementar el valor percibido por
sus destinatarios.
Entre las posibilidades que ofrece el diseño orientado por las personas des-
taca la personalización de bienes y servicios que, partiendo de la caracteri-
zación anatómica, funcional y emocional de sus futuros usuarios, maximizan
su satisfacción y, con ello, su calidad de vida. Este enfoque posee un enorme
potencial de innovación en la medida en que los costes de diseño y produc-
ción se reduzcan, lo que hasta la fecha ha limitado su extensión como modelo
de negocio más allá de ámbitos como el sanitario, en el que, por ejemplo, se
gradúan las lentes de unas gafas o se diseña el encaje de una prótesis para una
persona que ha sufrido una amputación, puesto que los costes de la persona-
lización se ven claramente compensados por el valor de las soluciones que
aporta. El progresivo abaratamiento de las técnicas de registro de la informa-
ción que exige la personalización hace cada vez más viable su implantación en
los establecimientos comerciales en los que se ofrecen productos y servicios
de gran consumo y su envío telemático a centros de fabricación flexible en los
que se producen con rapidez y eficacia a costes cada vez más bajos.
• Producción. Es la etapa que permite mejorar la ratio entre el valor de lo que
se produce y sus costes económicos, sociales y ambientales, haciendo uso de
las distintas tecnologías de fabricación. El balance entre el valor percibido en
lo que se produce y sus costes determinará la mejor estrategia de producción.
Así, por ejemplo, cabe hablar de personalización custom made o de personali-
zación mass customization para designar estrategias diferenciadas en las que
o bien se diseñan y fabrican productos íntegramente concebidos para una
persona en particular o bien se adaptan a través de elementos que permiten
aproximarse de manera eficiente a ese concepto. Sería el caso, por ejemplo,
de personalizar calzado considerando la horma asociada a cada pie y todos los
elementos que lo componen o, por el contrario, de adaptar calzado conven-
cional a través de determinados elementos, como la plantilla. Lógicamente, la
estrategia productiva estará determinada por el balance mencionado entre el
valor de las distintas soluciones alternativas y sus respectivos costes.
• Provisión. Entendida como la etapa que alberga el conjunto de acciones que
permiten poner a disposición de las personas los recursos (bienes o servicios)
para mejorar su calidad de vida, lo que incluye distintas intervenciones, como
la prescripción, la comercialización y la comunicación o la integración de los
recursos para generar soluciones que maximicen el cociente entre el valor
aportado y sus costes.

La prescripción de recursos para la calidad de vida es un eslabón esencial de la
cadena de valor a través del cual se propone al usuario una solución que opti-
miza la relación entre su coste y el beneficio percibido por él para su calidad
de vida. Esta actividad descansa sobre metodologías que permiten identificar
y priorizar las necesidades de las personas, medir y considerar sus caracterís-
ticas y condicionantes particulares y, por último, identificar los recursos que
optimizan dicha relación. De hecho, se habla de best fitting como una tercera
modalidad de personalización, entendida como la selección de la solución más
apropiada para una persona en particular de entre las disponibles en un deter-
minado establecimiento comercial.
Obsérvese que la prescripción alarga la cadena de valor de productos y ser-
vicios tanto en sí misma como por la integración de productos y servicios de
diferentes sectores, lo que supone una oportunidad para aportar más valor
con la combinación de recursos como vía para generar soluciones.
En lo que se refiere a la comercialización, pueden ser aplicadas distintas meto-
dologías para el diseño de las campañas de comunicación y de los puntos de
venta. La aplicación de la ingeniería emocional para crear mensajes publici-
tarios permite adecuarlos al lenguaje y percepción de los destinatarios. Sin
embargo, el campo con quizás más potencial de futuro y en el que la participa-
ción del usuario resulta fundamental es el diseño de la experiencia de compra
emocional más efectiva, ya sea on-line u off-line. El desarrollo de tiendas expe-
rimentales, a modo de living-labs, encaminadas a testar nuevas soluciones y
formas de comercio es una prometedora línea de innovación en este sector.
Debe subrayarse la importancia del comercio en la calidad de vida. Por
ejemplo, el profesional que vende calzado para correr no sólo prescribe zapa-
tillas bonitas, sino productos para hacer deporte que influirán en la salud,
rendimiento y desarrollo personal de sus clientes, y que además deberán ser
respetuosos con el medio ambiente y ser fabricados en condiciones justas
para asegurar la sostenibilidad ambiental y social. Este mismo rol como pres-
criptor puede extenderse a los gestores públicos, que han de tomar decisiones
bajo supuestos similares y para los que cabe hablar de sistemas de ayuda a la
gobernanza como aquellos capaces de facilitar la determinación del cociente
entre el valor aportado a los ciudadanos y los costes de los recursos involu-
crados en las decisiones que han de tomar.
• Mantenimientoyreciclado.Consideradacomolaetapaquereúneunconjunto
de acciones que forman parte de la propuesta innovadora y que, por tanto,
contribuyen a aumentar la ratio valor percibido/coste global de la misma. A
las aportaciones del ecodiseño, que se refieren a las metodologías aplicadas a
la concepción de un producto y de su proceso de fabricación para prevenir o
reducir el impacto medioambiental de esos productos y procesos, cabe con-
siderar el valor aportado a través de soluciones ideadas para alargar su vida
útil y su adaptación a las necesidades cambiantes de las personas a través de

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acciones de mantenimiento y reciclado. Las prácticas del ecodiseño se distin-
guen por incorporar e integrar criterios medioambientales específicos al resto
de variables utilizadas en los estudios de valoración del comportamiento del
producto y de los procesos relacionados con su ciclo de vida (producción,
distribución, utilización, mantenimiento, reciclado y tratamiento final). Este
enfoque innovador permite, además, establecer vínculos perdurables entre el
proveedor y sus clientes, extendiendo la relación comercial mientras se man-
tenga el valor aportado por la solución.
Por supuesto, el conjunto de etapas que componen el modelo de innovación
orientada por las personas pueden y deben ser consideradas conjuntamente con
la finalidad de maximizar el cociente entre el valor aportado y su coste global.
Aplicaciones de la innovación orientada por las personas
en los sectores productivos de la Comunidad Valenciana
Pese a lo complejo que resulta identificar las mejores oportunidades de inno-
vación que pueden explotarse desde la Comunidad Valenciana, cabe realizar
algunas consideraciones para la reflexión que nos ocupa:
• Puesto que en lo que se refiere a la innovación en productos es una ventaja
evidente el dominio del conocimiento, del mercado y del sector correspon-
diente, al referirnos a la innovación y a la calidad de vida, ésta, en principio,
debería hacerse con más éxito en entornos donde la industria de la Comu-
nidad Valenciana domine el producto a fabricar. En consecuencia, resultará
conveniente considerar todos sus productos tradicionales (incluidos los
agrícolas y pesqueros) para reanalizarlos bajo la óptica de qué cambios sería
posible efectuar en ellos para mejorar la calidad de vida de sus usuarios, al
tiempo que se plantea la dimensión de las fábricas que dan servicio a zonas
geográficas próximas, con el objetivo de minimizar los costes de transporte.
Obsérvese que, junto a los productos fruto de la actividad industrial, hemos
considerando otros pertenecientes al sector primario, ya que, dentro del con-
texto de la calidad de vida, la dieta y la alimentación son elementos a valorar
relacionados con “lo mediterráneo”, una de las fortalezas a revalorizar a
través de lo que aquí se cultive y de la forma en que reaccione nuestra indus-
tria agroalimentaria.
• La oferta de experiencias como paraguas de integración podría convertirse en
un potente catalizador para crear sinergias entre empresas de sectores con
escasa tradición en cooperar. Por ejemplo, la colaboración entre las empresas
de restauración y la industria agroalimentaria local podría dar lugar a una
oferta de alimentación sana, funcional y hedónica. De hecho, fabricantes de
recubrimientos cerámicos colaboran ya con empresas de restauración para
ofrecer experiencias gastronómicas inolvidables en la Comunidad Valenciana.
Sumar empresas de otros sectores, ya sean tradicionales o emergentes, cons-
tituiría una vía de innovación muy prometedora. De este modo, los espacios de

integración cobrarían una gran relevancia como fuentes de calidad de vida, lo
que en sí mismo abriría vías de diferenciación. Por ejemplo, la simbiosis entre
fabricantes, comercios y municipios para crear centros urbanos orientados a
la calidad de vida de las personas representaría una interesante oportunidad
para dinamizar las economías locales.
• Junto a las oportunidades que se ofrecería a sectores como el calzado, el textil,
el mueble, el juguete, la alimentación, etc., a través de las vías consideradas
en lo precedente, dirigidas a maximizar la contribución de cada uno de estos
productos por separado a la calidad de vida de sus clientes, las soluciones inte-
grales, destinadas a satisfacer las necesidades complejas de las personas, cons-
tituyen una oportunidad de diferenciación y de aportación de valor a través del
comercio y de otros sectores empresariales de servicios muy relevantes para la
Comunidad Valenciana, como el turismo o la restauración, que pueden actuar
como tractores al tiempo que como escaparates de innovación.
• Hay que pensar en la posibilidad de que las empresas fabricantes de bienes y
aquellas otras prestadoras de servicios puedan formar parte de redes multisec-
toriales que usen modelos de diseño, fabricación y distribución pensados para
integrar su oferta en entornos físicos o virtuales donde se provee a las personas.
Ello incluso podría dar lugar a oportunidades para el sector de la construcción
en entornos urbanos (centros comerciales al aire libre, por ejemplo) y en edi-
ficación (hoteles, centros deportivos, restaurantes, etc.). Se trataría de ir más
allá del contract para ofrecer a promotores, arquitectos y gestores, edificios e
instalaciones ideados para satisfacer a sus usuarios finales.
• En el contexto de la “Internet de los servicios”, aunque no tengamos una gran
tradición en materia de tecnología básica, la Comunidad Valenciana debería
encontrar su ubicación en esta nueva realidad, lo que pasaría, en primer lugar,
por valorar y profundizar en los efectos que la digitalización a gran escala y
la consiguiente revolución de las TIC van a tener en la futura economía de la
calidad de vida y, en segundo lugar, por empezar a diseñar las aplicaciones a
utilizar con este fin que puedan ser generadas desde la Comunidad Valenciana.
• Considerando lo señalado en el apartado anterior sobre las vías de innovación
en la economía de la calidad de vida, se debería revisar la manera de enfocar la
comercialización y la comunicación. Los centros comerciales habrían de des-
plegar modelos de atención y asesoramiento a los ciudadanos para facilitarles
soluciones integrales para su calidad de vida. Como consecuencia, los centros
urbanos deberían hacer uso de soluciones arquitectónicas, urbanísticas, tec-
nológicas, de materiales, de transporte, etc., que actuaran como factores de
atracción y dinamización de un nuevo modelo de consumo basado en expe-
riencias de compra beneficiosas para la calidad de vida de los ciudadanos,
teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el mundo 2.0.
• De forma complementaria, al considerar la integración de recursos para la
calidad de vida, debería modificarse la forma de concebir y gestionar los servi-

134
cios sociales y sanitarios, incorporando recursos que, como la actividad física y
otros hábitos de vida saludable, no han sido utilizados de manera sistemática
hasta la fecha. De hecho, en algunos países, se están aplicando ya reducciones e
incrementos en las pólizas de los seguros médicos según se practique deporte
habitualmente o se sea fumador, respectivamente. Los conceptos riesgo, res-
ponsabilidad e imprudencia cobrarían una nueva dimensión en la economía de
la calidad de vida.
• Además, la Comunidad Valenciana tendría la oportunidad de construir una
marca paraguas y de aprovechar la mejora de sus comunicaciones (AVE, vuelos
low cost, etc.) para canalizar flujos de personas que buscasen una oferta cen-
trada en la calidad de vida y convertir su territorio en un gran escaparate y a
sus visitantes en los mejores embajadores de productos, servicios y experien-
cias disfrutadas aquí. Algunas de las áreas de actividad sobre las que cabría
construir una marca que asociara la idea Calidad de Vida (CV) con el territorio
de la Comunidad Valenciana (CV), complementando los esfuerzos del resto
de sectores empresariales que la distinguen como una región especializada
en la producción de bienes y servicios que influyen de manera significativa en
la calidad de vida de las personas, aprovechando su reputación como destino
que ofrece inmejorables condiciones de vida y haciendo uso de las capaci-
dades científicas, tecnológicas y profesionales de las que dispone, son:
- Turismo y calidad de vida.
- Centros comerciales urbanos para la calidad de vida.
- Restauración para la calidad de vida.
- Hábitat y calidad de vida de las personas mayores.
- Atención sociosanitaria para la calidad de vida.

4b. Smart surface systems [S3
]
Javier Portolés, Director de S3
y Responsable
de Innovación de Grupo TAU.
Introducción
TAU Cerámica es una empresa ubicada en el propio término municipal de Caste-
llón que fabrica y comercializa baldosas cerámicas desde 1967. Cuenta con una
capacidad productiva de unos 17 millones de m2
. Actualmente cuenta con una
plantilla de más de 500 trabajadores, exportando un 65% de su producción a más
de 80 países.
Figura 1: Vista aérea de las dos plantas de producción y oficinas centrales de TAU CERAMICA.
TAU es una empresa que siempre ha destacado por su apuesta por la innovación
si bien, hasta hace relativamente poco, esta innovación se había orientado hacia
el proceso productivo y la calidad del producto. Así, en 1992 se alcanzó una situa-
ción de mercado que, desde el entonces departamento de calidad, invitaba a la
reflexión ya que la mejora continua del producto había dejado su calidad muy por
encima de los requerimientos del mercado de aquel entonces.
Se hacía necesario orientar la innovación de otra manera y el departamento de
calidad se reinventó para virar a la búsqueda de nuevas funciones para la cerá-
mica que permitieran canalizar y rentabilizar las altas capacidades técnicas y tec-
nológicas alcanzadas en procesos y productos.
A partir de este cambio, surgió la pregunta: ¿Cuales son las necesidades a cubrir
con las nuevas funciones a implementar para un sector cuyo único contacto con
el cliente final (las personas) era lo que se filtraba desde el intermediario de los
lejanos puntos de venta? TAU identificó uno de los condicionantes estratégicos
más debatidos en los últimos años: el sector, en general y aún hoy, tenía poco

136
conocimiento real sobre su usuario final, lo que éste necesitaba, esperaba y pre-
fería. En definitiva, aunque dominara la relación comercial con el canal de la dis-
tribución, vislumbraba con dificultad la propuesta de valor para el usuario final.
De ahí a percibir la oportunidad de abrazar la innovación orientada por las
personas sólo había un paso. El proceso se recogió en su Departamento de
Innovación, en constante reinvención (por su propia naturaleza). Dentro del
organigrama de la empresa el Departamento de Innovación se posiciona en la
estructura estratégica en la que se apoya la Gerencia y el Comité de Dirección.
Figura 2. Secuencia temporal del cronograma de separación de roles en la gestión de la innovación experimentada
en TAU Cerámica.
Un elemento básico de la generación de conocimiento en TAU fue siempre la
de explotar alianzas estratégicas con centros como el Instituto de Biomecánica
(IBV) o el Instituto Tecnológico Cerámico (ITC), lo que permitió a su Departa-
mento de Innovación analizar las tendencias en los distintos perfiles de usuarios,
cuáles eran sus necesidades y qué grupos de usuarios serían susceptibles de
verlas satisfechas con nuevas superficies cerámicas concebidas desde la nece-
sidad hasta la solución.
En los años de desarrollo del Departamento de Innovación de TAU éste se trans-
formó en una de las incubadoras de creatividad y desarrollo más reconocida
del sector cerámico, generando continuamente nuevos productos y servicios
relacionados con la mejora de las superficies cerámicas y materializando nuevas
colecciones repletas de valores añadidos y ciertamente rompedoras en relación
con un planteamiento en el que el sector nunca había reparado antes: la innova-
ción orientada por las personas.
1967
Inspección
Final
Acciones
Internas
1987
Proceso de Implantación
del Sistema de Asegura-
miento de la Calidad
1992
Gestión de la
Calidad
Gestión de la
INNOVACION
INCREMENTAR
COMPETITIVIDAD
PRINCIPALES HITOS ALCANZADOS
• 1989 Certificación de Producto AENOR
• 1992 Proyectos de Innovación
• 1994 Registro de Empresa
• 1996 Certificación de Producto UPEC
• 2000 Certificación ISO 14000
• 2006 Miembro Cofundador de CVIDA
• 2007 División nuevos productos S3
RECONOCIMIENTOS
• 88,92,95,97,99,02,05,09 Alfa de Oro
SECV CEVISAMA
• 1994 Premio Valencia Innovación
• 1995 Premio DRAGADOS a la Calidad Total
• 1996 Premio Príncipe Felipe a la
Competitividad

Figura 3. Imagen de un ensayo para la
validación in situ de las características de
fricción y distribución de presiones sobre la
cerámica CIVIS AGORA (sistema de pavi-
mentación para entornos públicos).
Fruto de los primeros encuen-
tros con expertos en marcha
humana, ergonomía y acce-
sibilidad, las necesidades por
cubrir se convirtieron en una
explosión de retos y éstos en
proyectos de innovación. Rápi-
damente la influencia de este
nuevo discurso y sus implica-
cionesgeneraronunaevolución
desde el concepto de construc-
ción más alejada del usuario
final al concepto de hábitat y,
en consecuencia, habitante.
En este discurso se encontró que la cerámica podía aportar interesantes solu-
ciones a las necesidades funcionales y emocionales de las personas con indepen-
dencia de su capacidad funcional (accesibilidad, movilidad reducida) para crear
entornos que mejoraran su calidad de vida.
En 2004, después de más de 10 millones de euros invertidos en I+D, doblando a la
segunda empresa cerámica con mas inversión (Figura 4), se comenzó a fabricar
el primer sistema cerámico con propiedades ergonómicas bautizado como CIVIS
cuyo concepto responde a las necesidades de confort, seguridad y accesibilidad
de todas las personas.
Comparativa entre empresas. Esfuerzo en innovación y propiedad industrial (hasta 2010).
Figura 4. Inversión en I+D y resultados patentados hasta 2008 de TAU cerámica frente a las principales empresas
de la competencia nacional.

138
Este sistema nació con la colección CIVIS ÁGORA, cuyo objetivo es proporcionar
un sistema de superficies sostenibles, seguras, confortables y accesibles para
ambientes de exterior. El sistema CIVIS AGORA permitió a la cerámica ser punta
de lanza de funciones y diseño en un mercado totalmente ajeno como el del
entorno urbano.
Las nuevas superficies se orientaron a cubrir las necesidades funcionales y emo-
cionales de las personas con discapacidad, integrando conceptos de diseño uni-
versal, estética contemporánea y máxima calidad de materiales. Para resolver las
necesidades de estos perfiles de población se llevaron a cabo estudios biome-
cánicos y de percepción de las superficies con los que se consiguió indicadores
objetivos sobre los que trabajar con el Departamento de Diseño. De esta forma
se estudió las propiedades de fricción, amortiguación de impactos, distribución
de presiones, morfometría de los relieves y microrelieves, tamaño de las juntas y
tipología de colores que optimizaban la interacción con todos los usuarios.
La riqueza de investigación aplicada que se generó en aquellos proyectos ha reci-
bido múltiples reconocimientos desde Premios a la Innovación Cerámica, como el
Alfa de Oro que concede la Sociedad Española de Cerámica y Vidrio, a numerosas
publicaciones en revistas de prestigio, como Safety o Industrial Ergonomics, y
permitió desarrollar un sistema, más allá de un producto, que compite en los pro-
yectos más emblemáticos de entorno urbano de Europa.
Hoy en día, cuando un 10% de las personas con discapacidad tienen su origen en
una caída y las sentencias judiciales no cesan de obligar a los ayuntamientos a
indemnizar a ciudadanos accidentados, TAU dispone de una solución que permite
mejorar la movilidad peatonal de las ciudades para todos, previniendo tropiezos
y resbalones, mejorando la accesibilidad y no perjudicando al confort de las per-
sonas sea cual sea su forma de desplazamiento y condición en estos espacios.
Otro reto importante que hubo de afrontar TAU fue la comercialización de estos
productos en clave de funcionalidades. Resultaba complejo introducir el nuevo
lenguaje y planteamientos a un equipo comercial asentado y exitoso en un sector
que hasta entonces vendía calidad de producto sin considerar al usuario final.
Además, resultaba patente la necesidad de acceder a otros canales de venta y
distribución, hasta la fecha poco explorados.
Entre 2005 y 2006, la innovación orientada por las personas se extendió también
a otras empresas del sector. Para ello, de la mano de ASCER (Asociación Espa-
ñola de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámico), se impulsó el proyecto
DRAC: Desarrollo y Revalorización de las Aplicaciones Cerámicas orientadas
por los usuarios. Proyecto apoyado, a través del IMPIVA, por la Conselleria de
Empresa, Universidad y Ciencia, que contó con la participación del Instituto de
Biomecánica (IBV) y del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC).
Este proyecto permitió identificar nuevas fórmulas para impulsar el sector cerá-
mico de la Comunidad Valenciana mediante la integracióndel usuario enla cadena

de valor, generando un plan estratégico que incluía acciones de I+D, de transfe-
rencia y de comunicación. Como consecuencia de dicho plan, se han puesto en
marcha tres propuestas concretas de I+D y, utilizando distintos soportes, se ha
realizado un gran trabajo de divulgación de los resultados entre 210 empresas
del sector.
Una de las iniciativas más destacadas es el proyecto 4senses, desarrollado en
los últimos 4 años con el objetivo de generar conocimiento sobre la interacción
multisensorial del ser humano con el entorno para desarrollar nuevos productos
y servicios tecnológicos en el sector cerámico. Este proyecto está permitiendo
desarrollar cerámicas con capacidades sensoriales, emocionales, etc. Además,
puso de manifiesto la necesidad de generar nuevos modelos de negocio que,
mediante alianzas con empresas de otros sectores, permitieran ofrecer solu-
ciones integrales para equipar ciertos entornos ofreciendo a las personas expe-
riencias para su calidad de vida.
El nacimiento de S3
A partir de 2007 el volumen de productos innovadores y proyectos complejos
y la importancia de saber transmitir el valor añadido aconsejaron la creación
de una unidad de negocio independiente, S3
(Smart Surface Systems), dedicada
al desarrollo de proyectos fuera de los canales convencionales ya fuera por su
importancia o por su complejidad y especialización. De esta forma, S3
se encargó
de materializar muchos de los proyectos más vanguardistas, importantes y com-
plejos a los que TAU se había enfrentado y de dar salida en exclusiva a las nuevas
colecciones que se desarrollaban en su Departamento de Innovación, sacando al
mercado una cartera de productos con una clara componente innovadora orien-
tados por los usuarios.
En la actualidad el portafolio de S3
se ha enriquecido con nuevos sistemas exclu-
sivamente distribuidos por la división que cubren las necesidades de personaliza-
ción, salud, confort, versatilidad y seguridad (Figuras 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11).
Figura 5: WAYTEC es un sistema de pavimentación cerámica sobre-elevada diseñado para evitar pendientes (en
exterior e interior) y proporcionar una superficie plana, segura y confortable al usuario sin perder la función de reco-
gida de aguas y registrabilidad de instalaciones ideal para azoteas funcionales, cubiertas invertidas, terrazas y oficinas.

140
Figura 6: DRYSYSTEM se describe como una tarima cerámica de colocación muy sencilla y seca que permite a
los usuarios no expertos en colocación pavimentar superficies horizontales sin obra. Está diseñado para evitar los
problemas de ruido, suciedad, tiempo y costes de las obras (sistemas muy próximos al concepto “do it your self”).
Figura 7: CIVIS AGORA es el primer sistema constructivo de pavimento cerámico diseñado con criterios ergo-
nómicos y biomecánicos con un enfoque hacia el diseño universal mejorando la accesibilidad, la seguridad y el
confort de todos los ciudadanos.

Figura 8: UNIK es la colección de TAU Cerámica destinada a satisfacer las necesidades de personalización de los
clientes que demanden exclusividad tanto en proyectos privados como en proyectos para instalaciones.
Figura 9: KERAON son superficies cerámicas para revestir mobiliario de vanguardia, satisfaciendo las necesidades
de funcionalidad (especialmente para mueble de colectividades) cubriendo con creces la estética más vanguardista.

142
Figura 10: CIVIS TERMIA son superficies cerámicas seguras y eficientes energéticamente para proporcionar
confort térmico tanto en interior como en exterior.
Figura 11: CIVIS SENSE: VPCI (Vado peatonal cerámico inteligente). La cerámica de los vados peatonales incor-
pora sensores que detectan la presencia de peatones y activan los semáforos sin intervención activa y con indepen-
dencia de la capacidad funcional del peatón.
En la actualidad, S3
afronta como principal reto la necesidad de encontrar un
lenguaje común con los prescriptores, los que toman la decisión de compra. En
general, el discurso derivado de considerar la calidad de vida de las personas es
todavía demasiado nuevo. Es difícil transmitir y hacer visible el valor añadido en
un producto pensado por y para las personas. Quizá, en la medida en que las
personas manifiesten de forma decidida sus problemas y necesidades, los res-
ponsables de tomar decisiones incluirán nuevos criterios a sus planteamientos.
SITUACIÓN
• Salida de un colegio
• Paso de peatones
problemático
CARACTERÍSTICAS
• Contraste cromático
• Señalización visual
• Señalización táctil
A INCLUIR
• Feedback sonoro

Del hábitat a la calidad de vida del habitante
Desde el éxito de la experiencia vivida, el compromiso adquirido al trabajar orien-
tados por las personas y la actitud tractora de TAU encajan perfectamente con
el objetivo de crear una nueva asociación, CVIDA, cuyo lema es hacer negocios
mejorando la calidad de vida de las personas.
Las implicaciones de creer en este discurso han supuesto un salto conceptual
muy próximo al que supuso dejar de hablar de producto para hablar de hábitat.
Actualmente la orientación a la calidad de vida marca la hoja de ruta del futuro
estratégico de S3
y le permite sentarse al mismo nivel con empresas gestoras de
hospitales, ayuntamientos, grandes constructoras y otros muchos agentes con
los que ahora comparte objetivos cuando antes simplemente le unía una relación
comercial.
Una de las líneas de trabajo más innovadoras es en el campo de las experiencias
gastronómicas, de modo que gestión del entorno y gastronomía se unen para
innovar en la forma de servir y disfrutar la comida. A este concepto lo hemos
denominado CIVIS’ Fooding y consiste en un ecosistema de superficies CIVIS que
mejoran la experiencia gastronómica en el punto de restauración. Un ejemplo
reciente es el Proyecto Ones de “Terraza Urbana Mediterránea”, impulsado por
la Federación Empresarial de Hostelería de Valencia, donde convivían, en un eco-
sistema sostenible y de gran potencia estética, superficies cerámicas, mobiliario,
iluminación y textiles ofreciendo la mejor solución para disfrutar una experiencia
única en la restauración al aire libre.
S3
también colabora con las administraciones locales como el Ayuntamiento de
Castellón en la generación y validación de conocimientos en torno a la calidad
de vida. Esta acción (CityLab) se desarrolla a través de la experimentación con
sistemas constructivos de superficies que interaccionan con las personas en
entornos reales de la ciudad configurando espacios singulares en una acción pio-
nera en el mundo.
Por tanto, para S3
y TAU la decisión estratégica de adentrarse en la economía
de la calidad de vida genera al mismo tiempo oportunidades, posición, negocio
y una forma honesta, transparente e innovadora de materializar su responsabi-
lidad social empresarial.
El futuro
En estos momentos la acción de S3
gira en torno a poner en valor los aspectos
esenciales de las superficies constructivas que, teniendo como base los mate-
riales cerámicos, están aun por descubrir.
Aspectos como la sostenibilidad en la construcción y aun más en la rehabilita-
ción de espacios e infraestructuras son un punto básico en la oferta de super-
ficies. Desde el cumplimiento de los requisitos medioambientales globales

144
de los materiales (Análisis del Ciclo de Vida) que permiten sumar puntos para
obtener certificaciones medioambientales diversas (entre ellos la Leed del U.S.
Greenbuilding Council) hasta propuestas más rompedoras como superficies cerá-
micas inteligentes que depuran gases contaminantes de la atmosfera o actúan
como captadores lumínicos (Sistema Afterdark) para iluminar edificios con aho-
rros energéticos del 50% o prevenir accidentes en las evacuaciones de espacios
públicos de interior.
Los nuevos desarrollos ya en manos de S3
abren y seguirán abriendo nuevos
canales como el sociosanitario con CIVISCARE, destinado a mejorar la higiene
y salubridad de las superficies, la rehabilitación del patrimonio mediante CIVIS
HERITAGE, destinado a renovar espacios de valor histórico mejorando y actua-
lizando las funciones del pavimento sin perder el concepto histórico-estético, el
ocio infantil en espacios públicos con CIVIS PLAY, que retoma la función del pavi-
mento como soporte tradicional del juego infantil mediante la incorporación de
tecnología interactiva que estimula su uso, y otros muchos que vendrán a dar res-
puesta a las necesidades por cubrir y a las necesidades emergentes de un mundo
cambiante y lleno de oportunidades para innovar.

4c. BKOOL, una singularidad
Fernando García Checa, Fundador de BKOOL.
Introducción
Quiero agradecer a la asociación CVIDA y al IBV la oportunidad que me dan de
participar en este foro. Y a Vd. su amabilidad al leer esta ponencia.
Soy co-fundador de BKOOL junto con el IBV y dos personas más. En este Foro, los
distintos ponentes han hablado sobre innovación y calidad de vida desde ángulos
muy diferentes y, en todos los casos, con gran capacidad de conceptualización y
avalados por una experiencia notable. Yo tengo un enorme hándicap; y es que
a pesar de que ya soy mayorcito, no tengo conocimiento ni experiencia alguna
ni sobre innovación (en el sentido en que la estamos desarrollando) ni sobre
calidad de vida (excepto en lo que se refiere a la mía propia). Así que decidir el
enfoque de mi ponencia ha sido muy sencillo: hablar sólo de BKOOL, que es lo
que conozco. Esto tiene una ventaja y un inconveniente:
• La ventaja es que no voy a contar teorías, sino cosas bien reales.
• El inconveniente es que dado mi curriculum y al tratarse de un solo caso mis
opiniones y las conclusiones que se pueden sacar tienen, al menos estadísti-
camente, un valor bajo.
Comienzo explicando qué es BKOOL y repaso a continuación todas aquellas cosas
que considero claves en el proyecto y de las que personalmente yo he aprendido
mucho más que en muchos años de vida profesional en otro mundo.
En cualquier caso, espero que alguna de las cuestiones planteadas sea de su
interés.
¿Qué es BKOOL?
No voy a aprovechar esta oportunidad para hacer publicidad de BKOOL. Bueno,
como realmente es una tentación poderosa y sólo es un pecado venial, me
reservo para esto exclusivamente una pequeña parte de mi ponencia. Pero sí
tengo que explicarles qué es BKOOL para que comprendan desde el principio por
qué BKOOL es un proyecto que encaja especialmente bien al hablar de innova-
ción y de calidad de vida.
Cuando empecé a escribir este párrafo pensé que estaba perdiendo el tiempo:
tengo una forma mucho mejor de explicárselo que leyéndome a mí. Entren en
www.bkool.com y vean durante exactamente 2´35” el vídeo de presentación.
Gracias por hacerlo.

146
BKOOL somos sencillamente esto: creamos elementos de motivación para que
gente normal, cualquiera de nosotros, practiquemos deporte de forma regular
y continuada. Y utilizamos internet como plataforma. Para dos cosas: socia-
lizar la práctica deportiva y practicar deporte de verdad, no simplemente hablar
o comentar, a través de internet. Es decir, conectamos y mezclamos el mundo
físico, el mundo que está a este lado de la pantalla y el mundo virtual, el que está
al otro lado de la pantalla.
Pero déjenme que les exponga también cómo es BKOOL como empresa, para
que entiendan mejor el contenido posterior de mi ponencia:
• Para empezar, a mí no me gusta referirme a BKOOL como empresa; se parece
muy poco a una empresa tradicional y espero que siga así mucho tiempo.
• Tenemos, al menos formalmente, unos 20 meses de vida. Y hace sólo 2 que
estamos en el mercado.
• Somos unos 1.500 de esos que las empresas llaman clientes. Nosotros no
somos clientes, somos BKOOLERS.
• Las empresas hablan de cuántos empleados tienen. Nosotros somos jóvenes
y pequeños. Pero tenemos muchas cosas:
- Hay 6 empleados.
- Hay 5 colaboradores muy enganchados.
- Tenemos 7 empresas que desarrollan con nosotros y que son tan padres de
la criatura como nosotros: sistemas para práctica deportiva, sistemas de
comunicaciones, software, videojuegos, planes de entrenamiento y aseso-
ramiento deportivo, cámaras de filmación subjetiva, usabilidad, etc.
- Y tenemos una red de 450 personas de la que luego les hablaré.
• Y la verdad es que no sé indicarles dónde estamos. Realmente no nos importa:
- Tenemos algo así como 3 ubicaciones habituales (muy distantes entre sí),
en cualquier ciudad siempre tenemos un sitio de trabajo para reunirnos
(sin alquilarlo, claro), … y además somos como la Guardia Civil: patrullamos
solitos, no necesitamos trabajar en parejas.
- Y para terminar: sí, es verdad, el “cloud computing” existe. Todo el mundo
habla de él, pero nadie conoce una empresa que lo tenga. Vd. ya conoce
al menos una: BKOOL. Nosotros estamos en “la nube”. No tenemos ser-
vidores, no tenemos personal de explotación, no sabemos dónde está
nuestro software: confío en que Amazon sí lo sepa. Al menos, por un coste
muy bajo, nos dan un servicio completo y estupendo.
En resumen, en cierta medida somos una “singularidad”. Por eso he creído nece-
sario aportarles esta información. Creo que esto les situará en contexto para
valorar mejor lo que voy a contarles a continuación.

La historia de un puzzle
A continuación voy a hacer referencia a aquellos temas que me parecen más rele-
vantes y pertinentes a la hora de hablar de cómo hacer innovación en España. Y
para ordenarlos de algún modo, seguiré una secuencia básicamente cronológica.
Entramos con el primero: ¿cómo surge la idea de BKOOL? Nació en diciembre de
2007 haciendo esquí de fondo en Beret y pensando qué narices hacía allí macha-
cando para nada. Pero podía haber sido de cualquier otra forma; no lo considero
relevante. Si hay una causa, yo la identificaría como la siguiente: experiencia de
usuario con muchos años de práctica. Yo creo en el concepto de “idea luminosa”.
Pero con dos matizaciones importantes: las “ideas luminosas” no surgen de la
nada, aunque a veces pueda parecerlo. Y en segundo lugar: una “idea luminosa”,
sin más, no va a ningún sitio; debe haber millones cada día.
Y vamos al siguiente paso: una idea hay que trabajarla antes de empezar a hacer
nada. Trabajarla mucho. En el caso de BKOOL unos 3 meses intensos. Y el trabajo
no fue introspectivo sino hacia fuera: qué hay, qué se sabe, qué hay hecho sobre
esto. Es decir, dónde está la frontera del conocimiento y la frontera de lo mate-
rializado en aquellos campos relacionados con la idea original. Casi diría que es
una labor inicial de documentalista; para nosotros fue esencial. En este campo,
creo que las TIC contribuyen enormemente a hacer más eficiente la innovación,
porque permiten acceder a gran cantidad de información valiosa a un coste muy
bajo. Creo que se ha producido una “democratización” creciente en este aspecto.
Pero llegados a este punto, aún no hemos empezado de verdad. ¿Qué es lo que
hace querer convertir en realidad una idea? Esto es lo que llamamos espíritu
emprendedor o empresarial. Voy a ser muy concreto, creo que hay dos motivos:
• Sí, el dinero, querer ganar dinero. Y digo esto sin ningún complejo de culpa-
bilidad.
• Y un segundo motivo: nos gusta esto. Y particularmente me gusta porque
tengo la sensación de que hacemos algo que puede satisfacer deseos de las
personas; no grandes cosas, sólo cosas de nuestra vida cotidiana, que al final
resulta lo más importante (esto es lo que llamamos calidad de vida ¿no?). Y
sinceramente: creo que poder ganar dinero así es personalmente mucho más
satisfactorio que siendo un “listo”, un deshonesto o unas cuantas cosas más.
No creo que estemos en el mejor país para esto. Y no culpemos al sistema: la
culpa es nuestra, de cada uno. Porque asociados a la posibilidad de ganar dinero
con algo que te guste hay dos pequeños problemas:
• El primero, que hay que trabajar mucho. Y estamos muy acostumbrados a que
trabajar mucho son 41 horas semanales u 8 horas y 1 minuto diario. Sincera-
mente, aquí no hablamos de esas cifras; hablamos de cifras en términos…
“chinos”.
• Y el segundo aún es peor: no hay nada garantizado. Hay que tomar riesgos.

148
O sea, “mucho trabajo y mucha incertidumbre”. Y estamos en un país en que
nos gusta la certidumbre, la seguridad. Menos con las quinielas, gran parte de
las personas, especialmente jóvenes que tienen capacidades y potencialidad
para innovar, para convertir ideas en realidades, tienen aversión al riesgo. Yo
confieso que a mí, personalmente, me ha costado mucho. Por mi experiencia
profesional anterior estoy acostumbrado a manejar y decidir en términos de
decenas, cientos e incluso miles de millones. Pero nunca antes había sentido
este miedo. Lo que me hace sacar dos conclusiones:
- La primera, el gran mérito de todas las personas que emprenden una aven-
tura empresarial; realmente son el motor de la sociedad.
- Y la segunda, que los gestores a sueldo en las empresas están demasiado
bien pagados: se juegan poco de sí mismos.
Mi siguiente lección aprendida: no emprendas una aventura si no tienes buenos
compañeros de viaje. Y al referirme a compañeros lo hago en sentido amplio:
socios, personas que trabajan en el proyecto y proveedores. En BKOOL hemos
tenido mucha suerte. Todos los compañeros estamos implicados en el proyecto,
creemos en él y aportamos más allá de cualquier consideración:
• Y tengo un buen ejemplo de esto que tiene que ver con socios y proveedores:
mi primer contacto con Pedro Vera, el Director del IBV, fue para ver si podían
resolver el diseño de una pieza mecánica. Después de una hora de reunión, al
día siguiente me envió un resumen escrito de la misma: la esencia del proyecto
BKOOL estaba descrita mucho mejor de lo que podría hacerlo yo mismo. En
ese momento entendí que no debía buscar en el IBV a un proveedor sino a un
socio. Creo que un buen proyecto es inviable sin buenos socios.
• En cuanto a las personas que trabajan en BKOOL, sólo puedo decir una cosa:
le hemos dedicado mucho tiempo a seleccionarlos. Y creo que ese tiempo
es la mejor inversión que hemos hecho. Nos ha costado mucho, pero hemos
buscado gente que al final es muy variopinta pero con tres o cuatro caracterís-
ticas comunes: son muy buenos en lo suyo, son creativos, se autodirigen, les
gusta el proyecto, se apasionan con lo que hacen y piensan las 24 horas del día
en ello (sí, las 24: hay cantidad de cosas que se captan observando el entorno
de la vida cotidiana). Y sobre todo y lo más importante: son muy buena gente
y tienen mucha capacidad para llevarse bien aceptando y respetando a los
demás. En fin, somos algo así como un ecosistema inestable.
Pero bajemos a la cruda realidad: ¿cómo sacar dinero para financiar el proyecto?
Apunto algunas conclusiones a las que he llegado, y sé que más de una va contra
lo que se supone que hay que decir:
• Para iniciar un proyecto en España no busquemos excusas, el dinero no es el
problema; al menos en la primera fase.
• Y seamos serios, si se quiere empezar algo en lo que se cree, antes de pedir
dinero, hay que rascarse el bolsillo y ponerlo (en la medida de las posibilidades;

vale recurrir a amigos, familiares y otros comodines varios).
• En BKOOL nos estamos gastando más de lo que calculamos, menos de lo
necesario y siempre vamos con el agua al cuello. Y otra inconveniencia por mi
parte: prefiero que vayamos justos de dinero que con exceso. Nos obliga a ser
más creativos, gestionar mejor y, sobre todo, a renunciar a hacer cosas, lo cual
nos ayuda a focalizar mucho más.
• BKOOL lo estamos financiando al 50% entre fondos propios y subvenciones y
financiaciones públicas. No me resisto a señalar algo sobre las ayudas públicas:
- Lo primero es decir que sí, existen, incluso en estos tiempos. Hemos
recibido casi todas las ayudas que hemos solicitado y lo agradecemos de
verdad a las instituciones que nos las han concedido y a Vd. como contribu-
yente: sin ellas quizá BKOOL no existiría.
- Sólo les pediría un par de cosas a algunas de estas instituciones: si es
posible, que además de concederlas las paguen. La verdad es que a todo el
mundo nos encantan los comunicados de concesión, pero ver el abono de
la transferencia en la cuenta bancaria produce un placer casi insuperable.
Y por otro lado, que aligeren todos los formalismos conexos a las subven-
ciones: reducirán su gasto corriente y el resultado final será el mismo.
- Y una última cuestión sobre esto: suponía que existían, pero he conocido
en persona a profesionales, no de la innovación, sino de obtener sub-
venciones para innovación. Llevan años innovando, recibiendo dinero
público… y no han sacado nada al mercado. Creo que se podría hacer una
lista negra e incluso exportarlos como capital humano.
• Y para terminar sobre el capítulo de la financiación, un recuerdo cariñoso para
las entidades financieras: ni están ni se las espera. No entienden, no saben, no
contestan. Y no busquen fondos especializados: en España prácticamente no
existen. Y este hueco sí es un problema para la segunda fase en el desarrollo
de un proyecto innovador.
Tratamos ahora un punto especialmente importante: ¿cómo han intervenido los
futuros usuarios en el desarrollo de BKOOL? Pues han intervenido a lo largo de
todo el proyecto, en tres fases:
• La primera en una fase muy temprana; de hecho fue el primer trabajo que
realizamos. Porque en BKOOL, que es un proyecto con alta componente tec-
nológica, nos tiramos 6 meses analizando el mercado y definiendo perfiles de
usuarios antes de diseñar un solo sistema o escribir una sola línea de código.
Y créame, ahora nos damos cuenta de lo importante que fue. Algunos compa-
ñeros del proyecto proceden del mundo del deporte profesional; pero no nos
dirigimos a ese mundo y nos hemos dado cuenta que realmente lo descono-
cíamos. Hicimos trabajo de campo, encuestas, focus group,… ¿Para qué nos
ha servido? Sacamos algunas conclusiones muy simples pero muy valiosas:
- La primera, que para hacer deporte sólo hace falta una cosa. Y no es

150
tiempo, ni dinero, ni compañeros, ni forma física, ni habilidades: es moti-
vación. Sólo eso. Es gratis, pero difícil de conseguir. ¿Sabe que el 37% de la
población adulta española hace deporte? ¿Pero sabe que el 30% ha dejado
de hacerlo después de una media de 4 años practicándolo?
- La segunda, que no existe el “mundo del deporte” ni el “mercado del
deporte”; en absoluto. Existen muchos mundos distintos del deporte y en
muchos casos con muy pocas cosas en común. Y que la práctica deportiva
es cada vez más diversificada y personalizada; en fin, más compleja.
• La segunda parte de intervención de usuarios fue antes de construir la web
de BKOOL. Y esta intervención fue indirecta: trabajamos con una empresa
especializada en usabilidad en internet, aprovechando su gran experiencia
de trabajo con usuarios. Por cierto, ¿sabe que en España sólo hay un par de
empresas verdaderamente buenas en este tema? En California deben existir
también un par; pero por cada manzana de casas. ¿Sabe cuánto del coste total
de la web BKOOL hemos gastado en usabilidad y diseño, antes de empezar a
programarla? El 35% del coste total; creemos que la importancia que se da a
las cosas se mide no por lo que decimos sino por cuánto gastamos en ellas.
• La tercera parte de la intervención de los usuarios en el proyecto es la Red de
Developers de BKOOL. Haré referencia a ella en el capítulo de distribución.
Mi conclusión: las cosas se han vuelto muy complejas, porque los potenciales
consumidores nos hemos sofisticado mucho. Funcionalidad, usabilidad, perso-
nalización, versatilidad, poder de decisión y otro conjunto de atributos hacen
que la producción que podríamos denominar “de cadena industrial” forme ya
parte de la historia. Y creo que este proceso no ha hecho más que empezar.
Estamos viendo sólo la punta del iceberg, pero veremos cosas extraordinarias en
los próximos años. Y curiosamente, creo que son las nuevas tecnologías las que
hacen esto posible. Y con un requisito adicional fundamental: a precio asequible.
Es interesante hacer algunas consideraciones sobre cómo hemos desarrollado
el proyecto BKOOL y qué problemas hemos afrontado. Voy a ser muy directo:
• Los competidores: una pesadilla y un acicate. Esto de internet es fenomenal,
te dicen: diseñas una sola vez y vale para un mercado global. Fantástico, pero
se olvidan de una cosa: compites contra gente de todo el mundo. Y hay gente
más lista que nosotros y con más capacidades. Conclusión: tienes que marcar
permanentemente y de cerca a tus competidores directos y relacionados.
• Derivado directamente de lo anterior: el tiempo. No deja de asombrarme:
estamos en un país en que parece que el tiempo no tiene valor, no es un ele-
mento de ventaja competitiva. Pero el tiempo se ha acortado radicalmente;
para todo, pero especialmente para la innovación y la salida al mercado.
• Y la variable tiempo requiere una cosa: agilidad. Lo siento por las empresas
tradicionales (sí, las de los comités y los informes por escrito): simplemente
no tienen sitio en este juego.

• Y también consecuencia directa de los competidores: hay que estar dispuesto
a reenfocar un proyecto, a modificarlo. Los competidores te obligan a ello.
En BKOOL lo hemos hecho una vez; discutimos mucho, pero creo que hemos
acertado. Pero da un poco de vértigo: viéndolo en perspectiva, si no hubié-
ramos cambiado ahora estaríamos muertos. Y no es fácil cambiar; en oca-
siones nos enamoramos demasiado de nuestras creaciones.
• En BKOOL no hemos creado específicamente una tecnología nueva; hemos
combinado tecnologías existentes como no se había hecho hasta ahora en
el campo del deporte. Eso nos ha obligado a desarrollar el proyecto con un
equipo multidisciplinar de especialistas. Y francamente, hacerlos convivir ha
sido un éxito, pero es muy difícil. Sentar a una mesa a un ingeniero mecánico,
un teleco que hace comunicaciones, otro teleco que hace informática (el que
peor se lleva con el anterior), un diseñador de videojuegos y, para aderezarlo
todo, una diseñadora londinense, suele tener dos finales: lo más parecido a
una reunión de autistas o a la Torre de Babel.
• Y un último apunte sobre desarrollo: siento decirlo, pero creo que España
no es hoy el mejor ecosistema para innovar. Porque innovar requiere no
sólo jóvenes emprendedores con ideas y capacidades: requiere también un
entorno que les ayude a crecer y desarrollarse. Y no es el caso. Vale un botón
de muestra (y tengo más ¿eh?): el software de BKOOL está programado en
un lenguaje novedoso. En toda España hay unas 20/25 personas que saben
utilizarlo. Y no hemos podido programar BKOOL en el lenguaje que habíamos
seleccionado como más adecuado: en España no hay ningún desarrollador
que lo utilice. En California ambos son dos de los lenguajes de programación
que más se están utilizando para webs. Y sí, pensamos en trabajar directa-
mente con gente de allí pero renunciamos para no introducir otro elemento
de complejidad y riesgo adicional al proyecto.
Voy a entrar ahora en un tema muy prosaico porque desgraciadamente (y lo adje-
tivo conscientemente) en BKOOL fabricamos también productos físicos, no sólo
virtuales: la fabricación. Resumiendo: un via-crucis. De verdad: comparado con
esto, la resolución de los problemas realmente tecnológicos ha sido un paseo
militar. Dos apuntes como ejemplo:
• El diseño industrial: agua. Sin duda hemos tendido mala suerte hasta dar con
la solución adecuada, pero mi sensación es la siguiente: notable en dibujo,
suspenso en funcionalidad, usabilidad, orientación a la fabricación y coste de
fabricación. O sea: perfecto para enmarcar, pero no para fabricar.
• Prototipos, moldes, muestras: hemos llegado tarde. Sí, me quedo con la sen-
sación de que como país no sabemos hacer cosas físicas, hemos perdido el
oficio: una pieza bien torneada, sin ir más lejos. Debe ser porque todos los
torneros del mundo están en China, los torneros españoles se reciclaron a
agentes urbanizadores y las jóvenes generaciones para saber qué es un torno
consultan la Wikipedia (o se van de vacaciones a China).

152
Aun así, y no por espíritu patriótico, no hemos fabricado en China: series cortas,
desconocimiento de la gestión de este tema en China y mayor control han sido
los tres factores que nos han decidido a fabricar aquí. Excepto alguna compo-
nente pequeña que sí la hemos hecho en Taiwan: no conocemos al fabricante
(contactamos por internet), ha cumplido escrupulosamente, nos ha hecho un
producto de una calidad magnífica y a un precio irrisorio. ¡Qué le vamos a hacer,
las cosas son como son!
¡Ah! Aprovecho para hacer una pregunta por si alguien puede aclararme esto:
¿para qué sirve de verdad el marcado CE? Porque me recuerda exactamente a las
agencias de calificación de rating.
Para acabar, un tema fundamental y curioso en el caso de BKOOL: ¿cómo vender,
cómo introducir en el mercado un producto que no existe con una marca que
no existe? Porque sinceramente, todo lo que le he contado hasta aquí podemos
saltárnoslo si esto no funciona. Quiero explicar cómo lo hemos hecho:
• En primer lugar, hemos puesto una condición a nuestro producto: un precio
muy inferior y unas prestaciones muy superiores a cualesquiera de la compe-
tencia. Queremos que se extienda, que la gente lo compre y sobre todo que
lo use; y el precio no puede ser una barrera. No somos baratos: los demás son
muy caros. ¿Cómo es posible conseguir esto? Muy fácil:
- Las nuevas tecnologías permiten cada vez más sacar al mercado productos
con altas prestaciones y bajos precios. Por ejemplo: ¿sabe que un usuario
de BKOOL utiliza para diseñar sus sesiones de ejercicio la misma metodo-
logía que utilizan para su entrenamiento los ciclistas profesionales del Tour
de Francia?
- Además, vendemos por internet, directamente al usuario. Nos saltamos las
cadenas tradicionales de distribución y la cascada de márgenes acumula-
tivos que incrementa el precio.
- Y no ganamos dinero con la venta de los equipos BKOOL: vendemos al
coste. Nuestro beneficio está en el uso continuado por los usuarios.
• ¿Pero cómo dar a conocer BKOOL? Vd. puede pensar que un proyecto como
éste, basado en internet, utiliza SEO, SEM, marketing viral en la red y cosas
por el estilo. Pues también, pero nada de esto es la base de nuestro modelo
de penetración en el mercado. Hemos recurrido a lo más antiguo del mundo
y que, sin embargo, sigue siendo el principal motor para vender (también
en internet; que se lo pregunten a Facebook y Google, aunque por motivos
opuestos): la recomendación personal. Sí, el mejor prescriptor de ventas es
un amigo en el que confías. Así que hemos creado una red de Developers de
BKOOL, a la que me he referido anteriormente en dos ocasiones. Son unas
450 personas que pertenecen a los grupos de ciclistas aficionados más nume-

rosos e importantes de España. Realizan tres funciones muy importantes:
- Colaboran a desarrollar BKOOL aportando un montón de ideas, modifica-
ciones, contenidos, …
- Testan todo lo que ofrece BKOOL.
- Y difunden BKOOL entre sus compañeros de deporte.
Como ven, algo muy tradicional, muy poco “glamuroso”: pero terriblemente
eficaz. Porque nuestros patrones profundos de comportamiento no han cam-
biado tanto a lo largo del tiempo (quizá tienen ya una componente genética).
Por cierto, identificamos esta idea cuando analizamos los perfiles de usuario,
en la primera fase del proyecto, antes de empezar a desarrollar nada.
En resumen, he tratado de repasar con Vd. distintos frentes de la aventura de
BKOOL, aquellos que estimo más relevantes para analizar los problemas de
innovar para la calidad de vida en nuestro país. Cómo surgen las ideas, qué
mueve a intentar hacerlas realidad, qué compañeros de viaje se necesitan, cómo
financiar un proyecto, qué papel juegan los futuros usuarios, qué problemas se
afrontan en el desarrollo, el via-crucis de fabricar y, finalmente, el reto de vender.
Como le decía al inicio, es la historia de un solo caso y como tal quizá no tiene
mucho valor; pero me sentiría satisfecho si al menos una de las cuestiones que he
tratado ha sido de su interés.
1 minuto para la publicidad
Y termino ya. Le previne al principio: 1 minuto de publicidad. A todos nos gustan
las presentaciones multimedia, las pantallas y todo eso. Pero por encima de todo,
nos sigue gustando tocar, ver un producto físico. Y BKOOL lo tiene: esta es la
parte real, no virtual, de BKOOL. Un ciclosimulador, BCycling, y un sistema de
comunicaciones, BConnect. Pero BKOOL tiene otra componente física mucho
más importante: Vd. Sí, por un momento quiero pedirle que sea egoísta. Olvídese
del medioambiente y la sostenibilidad del planeta. Dentro de las fronteras de su
piel tiene un ecosistema complejo y delicado que tiene que cuidar: su cuerpo.
Cuídelo, Vd. es el primer beneficiario. Y no diga que no puede o no sabe cómo (en
serio, todos hemos montado en bici alguna vez): BKOOL le va a ayudar. Pruébelo;
y úselo. Ya sabe: www.bkool.com.
Se acabó mi espacio, no me extiendo más. Espero no haberles aburrido. Muchas
gracias por su tiempo.

4d. Viscoform
Empar Fayos, Gerente de VISCOFORM.
Introducción
VISCOFORM es una microempresa
ubicada en el vivero de empresas
del Polígono Industrial de Pobla del
Duc. Es una empresa fabricante de
cochones (soportes corporales) vis-
coelásticos especializados en man-
tener una correcta salud postural.
Figura 1: Diferencias en el forma de la columna
vertebral y en la distribución de presiones en función
del uso de un colchón convencional (perfil recto) y
del colchón VISCOFORM EVOLUTION.
Aunque VISCOFORM comenzó sus actividades en este sector a finales de 2007,
los promotores del proyecto poseían una experiencia dilatada acumulada a lo
largo de su actividad en empresas relacionadas. Desde esta experiencia identifi-
caron como una oportunidad importante la fabricación de colchones orientados
a mejorar el descanso de las personas.
El mercado
El mercado de colchones en España mueve cifras importantes con una factura-
ción anual algo superior a 800 millones de euros, de los que las dos principales
empresas del sector, Flex y Pikolin, copan la mitad.
En el subsector de los colchones técnicos (Gráfico 1) PUR supone el 28% del total
de colchones. La principal compañía es Tempur, con unas ventas de 31.652.189 €
en 2006, que está aumentando de manera significativa desde 2002, año en el que
vendieron 11.578.953 €, ayudado por el incremento de la demanda de este tipo de
colchones.
Gráfico 1: Proporción de ventas de colchones técnicos (Fuente: EBIA European bedding industries).
Springs
PUR
Latex
Others
Others 3%
Latex 19%
Springs 50%
PUR 28%

156
Estas cifras se entienden analizando los estudios publicados sobre la calidad del
descanso en España. A la vista de los datos actuales y previsiones de futuro, no
es de extrañar que la compra de un colchón suponga para las personas un verda-
dero reto.
El descanso como oportunidad
Descansar bien es una de las necesidades que las personas perciben como más
importantes para su calidad de vida. Según un estudio sobre salud y descanso
realizado para ASOCAMA, para una buena calidad de vida los españoles valoran
la calidad de sueño por encima de la cantidad de horas que descansan, la alimen-
tación y la práctica de deporte. Además, el 32% de la población se levanta cansado
y con dolores cada mañana.
Que una persona no descanse bien durante sus horas de sueño o que duerma
pocas horas de las que está acostado, puede ser debido a motivos tanto psico-
lógicos como fisiológicos relacionados con el entorno. Además, la duración del
sueño y su calidad repercuten en la calidad de vida de las personas y en su humor
y comportamiento.
Diversas investigaciones han relacionado la falta de sueño con la disminución del
rendimiento humano. Se ha comprobado que la fatiga disminuye el rendimiento
en la conducción, aumentando de manera significativa el riesgo de provocar
accidentes de tráfico, y el rendimiento en el trabajo, favoreciendo los accidentes
laborales. Mediante un simulador de conducción se estudió el comportamiento
al volante de varios grupos de personas utilizando parámetros oculométricos y
parámetros subjetivos, encontrándose diferencias entre el grupo que había dor-
mido sólo 3 horas con respecto al resto.
Los resultados obtenidos en diferentes estudios (Sociedad Española del Sueño)
apuntan hacia los problemas de descanso como uno de los grandes problemas de
nuestra sociedad en el siglo XXI, al mismo nivel, por ejemplo, que la obesidad. De
hecho, en España un tercio de la población adulta y un 25% de los niños padecen
algún trastorno del sueño, según datos publicados por la Sociedad Española del
Sueño. A pesar de que constituyen un problema epidémico global que afecta
negativamente a la salud y la calidad de vida de más del 45% de la población,
menos de un tercio de las personas con alteraciones graves del sueño busca
ayuda profesional para solucionarlos.
De acuerdo con los últimos estudios de tendencias y observatorios sociales, el
sueño será considerado uno de los principales problemas de las personas del
futuro. El estrés, la alimentación, las crisis económicas y la complejidad de la movi-
lidad laboral causarán trastornos cuyas consecuencias irán mas allá de la salud,
alterando el rendimiento, el equilibrio psicológico y las relaciones sociales. Por
tanto, es previsible que las personas sean cada vez más sensibles a la elección de
su propio sistema de descanso y estén dispuestas a recurrir al producto-servicio
que ofrece una de las empresas pioneras en este tipo de propuestas.

En ese contexto, aparece como una solución la adecuación individualizada del
sistema de descanso a cada persona. La singularidad individual del morfotipo
de cada persona y la complejidad añadida de padecer ciertas patologías físicas,
dolores crónicos o situaciones transitorias o permanentes de posición postrada
en domicilio o en ingreso hospitalario, hace necesario trabajar de manera sin-
gular cada sistema de descanso para eliminar o reducir los efectos negativos de
mantener dicha postura durante el sueño o de forma permanente.
Figura 2. Modelo gráfico del aplanamiento de la columna vertebral al adoptar la postura decúbito supino.
No se conoce la existencia de un equipo de descanso ideal para todos los usua-
rios, ya que existen diferencias físicas, psicológicas y culturales entre las per-
sonas. Para determinar la idoneidad de un equipo de descanso hay que tener en
cuenta, en primer lugar, a qué tipo de usuario va destinado; de ahí la importancia
de la especialización y diversificación en las empresas del sector del descanso.
Sistemas de descanso personalizados
La aparición de nuevos materiales y la optimización del proceso de fabricación
de superficies de descanso, junto con la puesta a punto de tecnologías idóneas
y asequibles para medir las necesidades individuales de cada persona, abrió una
oportunidad de negocio para dos empresarios que pasaron de la atención sani-
taria a mejorar la calidad de vida de las personas.
La solución identificada por VISCOFORM fue la de personalizar el sistema de des-
canso atendiendo a la forma de la espalda y a las presiones que cada persona
experimenta en puntos críticos cuando está tumbada. Para ello, es necesario que
las superficies repartan la presión de forma adecuada y el reto está en identi-
ficar las tuberosidades óseas o morfologías críticas que cada persona posee y
solucionar eficazmente el apoyo que allí se produce considerando las preferen-
cias y las características individuales (edad, peso, firmeza y nivel de tonificación).
En el caso concreto del colchón este sistema se ha denominado EVOLUTION
y cuenta con protección de la propiedad industrial por el modelo de utilidad
U200800769(3).
FORMA DE LA COLUMNA
TUMBADO BOCA ARRIBA
EN VISTA LATERAL
L5 T12 C7
L5
T12 C7
ZONA LUMBAR ZONA DORSAL ZONA CERVICAL
FORMA DE LA COLUMNA
DE PIE EN VISTA LATERAL
INCLINÓMETRO

158
Para alcanzar el nivel de calidad esperado en sus productos, VISCOFORM buscó
la colaboración del Instituto de Biomecánica a fin de establecer los criterios téc-
nicos con los que relacionar las medidas objetivas de distribución de presiones de
cada persona con el mejor diseño de la superficie personalizada.
A lo largo de 2008, se diseñó y desarrolló un núcleo de colchón anatómico rea-
lizando ensayos en el IBV de durabilidad, idoneidad de presiones y estudio de la
forma de la columna. Así mismo, se realizaron test de uso y reducción de dolor
de espalda en clínicas y geriátricos como la Clínica Quirón de Valencia, el Hospital
Acuario de Beniarbeg o el Geriátrico la Morenita.
El sujeto se tumba en una
superficie estandarizada (dureza
superior a 2 en el estandar) con
el sistema de medición entre su
cuerpo y la colchoneta estandari-
zada. Se mide la presión durante
2-3 minutos en cada posición
(decúbito supino y lateral).
Toma de datos antropométricos
básicos - Peso - Estatura, Altura
de hombros, Altura de trocánter,
Altura del Hueco Poplíteo. En
esta fase se tienen en cuenta
posibles patologías de la espalda
así como datos subjetivos de
confort mecánico y térmico.
Aplicación de una fórmula
analítica compleja o un sistema
experto de tipo inductivo (red
neuronal) a los datos del mapa
de presiones del sujeto – Toma
de decisiones respecto al grosor
y reparto de los puntos prin-
cipales del diseño interior del
conjunto “Capa Viscoelástica
– Capa soporte”. Esto depende
del valor de la dureza objetiva (y
de otras variables mecánicas) de
los materiales a utilizar.

Figura 3. Diseño del núcleo Evolution especial.
El IBV seleccionó un grupo de sujetos para desarrollar el procedimiento más ade-
cuado de prescripción de superficies a lo largo de un proyecto de más de un año
de duración en el que se llevaron a cabo más de 100 estudios de distribución de
presiones que conforman el know how y uno de los activos más importantes de
VISCOFORM. Estas distribuciones son características de las personas y aportan la
información necesaria para personalizar la superficie de descanso. Los estudios
se llevaron a cabo sobre la hipótesis de que en posición tumbada la forma de la

160
columna vertebral debería ser similar a la de postura de pie erguida o bien con
una forma ligeramente más plana en vista lateral (Adams, 1985; Oliver, 1991).
Las técnicas empleadas históricamente para el estudio directo de la columna ver-
tebral son notablemente invasivas (sensores de presión insertados en los discos
intervertebrales, radiografías). Por esta razón, actualmente la mayor parte de los
estudios se realizan mediante técnicas menos perjudiciales y/o molestas para las
personas que colaboran en ellos, utilizando variables indirectas. En particular, se
ha estudiado la forma externa de la columna vertebral bajo la hipótesis de que,
aunque la forma real (interna) de la misma sea desconocida, los cambios en la
forma de la columna sí son medibles, al menos en el plano sagital del cuerpo (Ver-
gara, 1999). De esta forma se puede estudiar el efecto de un modelo de colchón
sobre la forma interna de la columna estudiando cómo cambia su forma externa.
Figura 4. Simulación del proceso de medida con el lápiz posicionador magnético para ubicar los puntos de la piel
correspondientes a las apófisis espinosas de las vértebras C7, T12 y L5 en postura flexionada.
Para una microempresa la orientación a las personas y por tanto el pertenecer
a la cadena de valor de su calidad de vida ha sido un revulsivo y una clave de
éxito. Las oportunidades encontradas han motivado una inversión en I+D de más
de 71.000 € en los primeros años de existencia llegando a igualar la inversión de
empresas de mucho mayor tamaño.
Comercialización
Hastaelmomentolaexperienciaestásiendoextremadamentepositivacubriendo
las mejores expectativas de los clientes que se han decidido a personalizar su
colchón. Tanto es así que mientras se continúa trabajando el mercado especiali-
zado del ámbito sociosanitario, VISCOFORM ha abierto un punto de venta para el
mercado de consumo en la capital española.

Figura 5. Esquema propuesto de diseño orientado por el usuario de superficies de descanso.
Interacción
usuario/sistema
de descanso
Calidad
del sueño
Características
del producto
Generación
de criterios
de diseño

162
El modelo de asignación asociado a un proceso de personalización exige en
primer lugar obtener la información necesaria de las personas. En este caso con-
siste en la medición del mapa de presiones en posición tumbado. Estas presiones
son analizadas para elegir la superficie de descanso adecuada a esas personas.
Con este propósito, la cadena de comercialización demanda contar con puntos
de atención especializados, así como con una cadena de distribución en la que
una serie de establecimientos sirve para interaccionar con los clientes finales.
En ese sentido, la relación con aquellos entornos en los que el descanso es un
factor de éxito y valor, como en los hoteles de cierto nivel, es fundamental en el
modelo de negocio.
Figura 6: Mapa de relaciones para la distribución de la oferta de VISCOFORM.
Ya en 2008, el Hotel Huerto del Cura de Elche instaló una de sus habitaciones con
nuestro sistema de descanso. En la actualidad existe un acuerdo con el CIRD y
el Hotel de la Calderona para prescribir y mantener como showroom una de sus
habitaciones. 25 puntos de venta disponen de nuestro sistema en exposición y 5
hoteles disponen de habitaciones especiales VISCOFORM.
Canal
Socio-Sanitario
Canal
Minoritario
Canal
Contract
CLIENTE
INTERNET
TIENDA
MINORISTA
El canal Socio-Sanitario
aporta valor añadido
al canal Minoritario. El
producto va dirigido a la
salud.
Estar en el sector socio-sani-
tario aporta valor añadido a
la idea para el canal Contract
de habitaciones especiales
para el dolor de espalda
El canal Contract
sirve de show
room para probar
el producto
Los clientes
finales pueden
ir a hoteles para
“dormir como
en casa”
Proporcionamos
clientes al Hotel que
al mismo tiempo
prueban nuestro
colchón
Los clientes de internet
se redirigiran a la tienda
minorista en caso de
tener en su zona
Las tiendas minoristas
pueden ofrecer a
sus posibles clientes
probar el colchón en los
hoteles

De la misma forma, VISCOFORM está explorando las nuevas posibilidades que
ofrece la web 2.0 participando en las redes sociales y en especial en CVIDA_Club,
una red social sobre Calidad de Vida promovida por la Asociación CVIDA y el IBV.
En CVIDA_Club (www.cvidaclub.com) VISCOFORM participa dinamizando un
grupo de interés sobre descanso.
Desde hace varios años las superficies se fabrican con un perfilado y un enfun-
dado personalizados y se sirven en toda España previo test de análisis de la curva
de presiones de cada cliente. VISCOFORM mantiene acuerdos comerciales con
diferentes clínicas de fisioterapia acreditadas para la prescripción y toma de
datos de los clientes de VISCOFORM.
Figura 7: Ejemplo de gama de oferta VISCOFORM.
Futuro
VISCOFORM mantiene una presencia continua en foros de innovación y empren-
deduría empresarial hasta el punto de que ha recibido varios premios tanto por
innovación como por referente empresarial de mujer emprendedora. De hecho,
en 2008 recibimos una mención especial en los premios CEEI-IMPIVA de Alcoy
a los mejores proyectos empresariales de 2008 y en 2009 se nos concedió el

164
premio a la mejor empresa de mujeres emprendedoras de la Comunidad Valen-
ciana. Recibimos una mención de honor en la III edición de los Premios IDEA de la
UPV y fuimos seleccionados para presentar ante una delegación de la Comisión
Europea casos de éxito en el uso de los Cheques Innovación gestionados por el
IMPIVA.
El futuro viene marcado por la promoción continua en su página web, el posicio-
namiento de la marca, la creación de más puntos de venta y la continua búsqueda
de nuevos perfiles de clientes que generen nuevos canales sumándose al privi-
legio y orgullo renovado de pertenecer a un grupo de empresas que mejoran la
calidad de vida de los ciudadanos. Cada vez son más los perfiles y estilos de vida
que precisan alcanzar la máxima calidad de sueño y ello favorece la diversifica-
ción de VISCOFORM en campos como el deporte de alto rendimiento (en 2009
se hicieron los primeros sistemas de descanso personalizados para Sergio García,
golfista, y David Selles, campeón del mundo de Jet-Sky), hoteles de gran lujo y
tiendas posicionadas en mercados de alto poder adquisitivo.

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