Cuadro de mando como herramienta estratégica en la gestión de la prevención de riesgos laborales PARTE 1

26 de abril de 2016 Jornada 1
Cuadro de mando como herramienta estratégica en la gestión de la prevención
de riesgos laborales
Cuadro de mando como
herramienta estratégica
en la gestión de la
prevención de riesgos
laborales

QUIÉN
SOMOS

BARCELONA
Avda. Josep
Tarradellas, 14-18, 4º
08029 Barcelona
Tel. 933 210 888
Fax 933 631 817
MADRID
C/ del Buen Gobernador, 16
28027 Madrid
Tel. 91 724 16 21
Fax 91 441 50 66
LISBOA
Calçada da Tapada,
29,
r/c dto 1300-544
Lisboa – Portugal
Tel. 351 963 261
688
 Prevención riesgos laborales
 Medio ambiente
 Calidad
 Proyectos específicos en:
• Gestión estratégica de la
prevención
• Formación
• Información
• Comunicación
• Necesidades sectoriales
• Violencia ocupacional
• PRL y discapacidad
• Etc.
 Worldwide services
Desarrollamos servicios en el campo de la Auditoría y Consultoría de
Prevención de Riesgos Laborales, Medio Ambiente y Calidad, así
como en la implantación de proyectos específicos en diferentes áreas de
negocio:

PENSEMOS

Imagínense que entran en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ven que allí hay un único
instrumento. ¿Qué pensarían con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación
con el piloto?:
Pregunta: Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
Pregunta: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
Respuesta: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de
concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.
Pregunta: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener
uno?
Respuesta: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al
mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir -
ser excelente- tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en los siguientes
vuelos, en el consumo de combustible
Extracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. "El Cuadro de
Mando Integral”. Ediciones Gestión 2000 (1997) - Capítulo 1

QUÉ

Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la
toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las
funciones responsables una visión comprensible del negocio o de
su área de responsabilidad.
CMI

CÓMO

Mediante la definición, tratamiento y explotación de un sistema
de objetivos e indicadores en, al menos, las cuatro perspectivas
anteriores PERO VINCULADOS ENTRE SÍ PARA FORMAR UNA
SOLA ESTRATEGIA
Financieros
Clientes
Procesos
internos
Formación y
crecimiento

La perspectiva financiera va a estar orientada a
saber si la estrategia desarrollada (puesta en práctica y
ejecución) está contribuyendo a la mejora económica del mínimo
aceptable.
• Rentabilidad medida
• Ingresos por explotación
• Rendimientos del capital
empleado (ROCE)
• Retorno sobre la inversión
(ROI)
• Etc.
Empresa
PRL
Como se
contribuye desde
PRL a la
perspectiva
financiera
Objetivo
Indicador
Responsable
Medición

La perspectiva del cliente va a estar orientada a la
identificación de segmentos de clientes y mercados target y la
medida de las actuaciones desarrolladas para asegurar unos
rendimientos financieros futuros.
• Satisfacción del cliente.
• Retención del cliente.
• Adquisición de nuevos clientes.
• Rentabilidad del cliente.
• Inductores del valor añadido
que aportamos a los clientes.
• Etc.
Empresa
PRL
Como se
contribuye
desde PRL en
aportar valor al
cliente
Objetivo
Indicador
Responsable
Medición

La perspectiva del proceso interno va a estar orientada
a la identificación de los procesos internos críticos (existentes o
necesarios crear) en os que la empresa debe ser excelente.
• Medición de los procesos
internos que tendrán mayor
impacto en el cliente y en la
consecución de los objetivos
financieros de la organización
Empresa
PRL
Cómo se
contribuye desde
PRL en la mejora
de los diferentes
procesos de la
organización
Objetivo
Indicador
Responsable
Medición

La perspectiva de formación y
crecimiento va a estar orientada a la identificación de la
estructura que la empresa ha de construir para crear una mejora
y crecimiento a largo plazo.
• TRABAJADORES: retención,
formación, habilidades, etc.
• SISTEMAS:disponibilidad de
información en tiempo real,
fiable, imoprtante, etc.
• PROCEDIMIENTOS: coherencia
del sistema de incentivos,
interfaces
interdepartamentales, etc. Empresa
PRL
Cómo continuar
mejorando y
creando valor el
la plantilla
Objetivo
Indicador
Responsable
Medición

POR QUÉ

“Todo lo que se hace se puede
medir, sólo si se mide se puede
controlar, sólo si se controla se
puede dirigir y sólo si se dirige se
puede mejorar”. Pedro
Mendoza
“Donde hay una empresa de éxito
alguien tomó alguna vez una
decisión valiente”. Peter
Ferdinand Druker
“Para triunfar necesitas talento y
mil cosas más, y son esas mil
cosas más las que te harán
triunfar”. Julio Iglesias a Bertín
Osborne en sus inicios como
cantante

1. Disponer un SGSST ESTRATÉGICO: Posiciona la gestión de la
SST como elemento clave en la empresa.
2. Alinear a la gestión de la SST con la misión, visión y
valores de la empresa, así como con sus estrategias.
3. Disponer un sistema de medición estratégica de la SST, que
ayudará a:
a. Mostrar la influencia de la SST sobre los resultados.
b.Priorizar procesos, medidas o actuaciones preventivas.
c. Optimizar la gestión preventiva.
d.Aumentar la eficacia y eficiencia de la gestión preventiva.
4. Disponer un sistema de comunicación-formación-
información estratégica de la SST.

BENEFICIO
EMPRESARIAL

TRES
REFLEXIONES

EMPRESA
Unidad de organización dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines
lucrativos (RAE)
Sistema de gestión: Conjunto de
elementos interrelacionados que trabajan
para establecer una política y unos
objetivos y cumplirlos. Incluye los medios
(humanos, materiales, económicos), las
actividades, prácticas, procesos, etc.
Está influenciada por una serie de
Stakeholders
Le aplican disposiciones legales
(incluidas las relativas a la prevención de
riesgos laborales) que ha de cumplir

El grado de desarrollo del sistema de objetivos
e indicadores dependerá de múltiples factores:
 Grado de madurez de la organización
 Experiencias anteriores
 Criterios corporativos
 Etc.

SUN TZU. EL ARTE DE LA GUERRA
1. El ejército vencedor es aquel en que todos están animados
por el mismo espíritu.
2. El que sobresale en la resolución de dificultades, las
soluciona antes de que se presenten
3. Si se conoce dónde y cuando tendrá lugar la batalla se
podrá conseguir que las tropas realicen una marcha de mil li y
reunirlas en el campo de batalla.
MIYAMOTO MUSHASI. EL LIBRO DE LOS
CINCO ANILLOS
1. Los comandantes deberían practicar el arte y las tropas
saberlo.
2. El camino del caballero consiste en dominar la virtud de
sus armas. Si un caballero siente aversión por la estrategia,
no apreciará el beneficio del armameno, si es así, ¿no debe
probar un poco de eso?
ESTRATEGIA

CÓMO

ETAPAS:
ANÁLISIS DISEÑO IMPLANTACIÓN
EXPLOTACIÓN Y
SEGUIMIENTO

!CAMBIO!

ANÁLISIS
PERSPECTIVAS
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
PROCESOS DE LA EMPRESA
FASE DE LA EMPRESA
DAFO
STAKEHOLDERS
OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN EXISTENTES
ETC.
ANÁLISIS OBJETIVO
ANÁLISIS SUBJETIVO
!VALOR!

CAPITAL HUMANO
•Competencia, formación y toma de conciencia.
•Medición y seguimiento del desempeño: Vigilancia de la salud.
•Control operacional: control de riesgos ergonómicos, psicosociales,
higiénicos.
•Etc.
CAPITAL ESTRUCTURAL
•Sistema de Gestión: plan de prevencion de riesgos laborales.
•Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de
controles.
•Control operacional: inspecciones de seguridad.
•Etc.
CAPITAL RELACIONAL
•Control operacional: coordinación empresarial.
•Comunicación, participación y consulta.
•Respuesta ante las emergencias.
•Etc.

FASES:
Fase 1: Apoyo de la dirección.
Fase 2: Designación del “arquitecto” del CMI.
Fase 3: Definir la arquitectura de la medición.
Fase 4: Constituir el consenso alrededor de los primeros objetivos estratégicos.
Fase 5: Elegir los primeros objetivos estratégicos. Crear el mapa estratégico
(hipótesis).
Fase 6: Seleccionar y diseñar los objetivos e indicadores (estratégicos y
operacionales) en la cadena de hipótesis.
DISEÑO

1. APOYO

¿DE QUIEN?
DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Ayudará a guiar la construcción de objetivos e indicadores para el cuadro de mando.
2. Ayudará a obtener el compromiso de los participantes en el proyecto.
3. Ayudará a eliminar reticencias al cambio.
4. Ayudará a clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben
seguir a la construcción del cuadro de mando inicial.
¿POR QUÉ?

!!!VENDIENDO!!!
¿CÓMO?

TODOS
VENDEMOS

PROCESO POR EL CUAL
HAY QUE SATISFACER
LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE A CAMBIO DE
OBTENER UN
BENEFICIO PARA LA
EMPRESA Y EL
VENDEDOR
¿QUÉ ES LA VENTA?

Comportamiento
racional
Comportamiento
emocional
1. Ventajas directas
2. Ventajas indirectas
3. Utilidad
4. Rendimiento
5. Costes
6. Beneficio del servicio
7. Etc.
1. Deseo
2. Confort
3. Vanidad
4. Imitación
5. Afecto
6. Reconocimiento
7. Etc.

AIDAS
1. A tención
2. I nterés
3. D eseo
4. A cción
5. S atisfacción
¿CÓMO VENDO?

Objetivos estratégicos: Aquellos que van a dar
respuesta a elementos críticos o prioritarios en la
organización. Es importante que su consecución
pueda ser dividida en tareas.
Objetivos operacionales: Se corresponderán
con las tareas específicas que desarrollan los
objetivos estratégicos y su cumplimiento nos debe
llevar a la consecución de los mismos. En alguna
bibliografía pueden ser identificados con el nombre
de “iniciativas estratégicas”.

1. Puesta en valor de aquellos activos intangibles
que conforman el SGSST, partiendo del axioma de
que el aumento del capital intelectual de una
empresa redunda a medio-largo plazo en el
beneficio de la misma
2. Elementos del SGSST que tengan una influencia
directa sobre la productividad de la empresa.
3. Elementos del SGSST que tengan una influencia
directa sobre la cuenta de resultados de la
empresa.
4. Etc.

Incrementodelarentabilidaddelaempresa
Aumentodelasventas Reduccióndecostes Reduccióndefinanciaciónexterna
Mejorar laimagendela empresaMejorar laatenciónalcliente
E.2. IMPLANTAR
EN LA COMPAÑÍA
UNA POLÍTICADE
PROMOCIÓNDE
LA SALUD EN EL
TRABAJO
O.2.3. MEJORAR
LOS HÁBITOS
ALIMENTARIOSDE
LOS
TRABAJADORES
DURANTE LA
JORNADA
LABORAL
O.2.1. DISPONERDE
UNA POLÍTICADESST
CONLA INCLUSIÓN
DEASPECTOS
ESPECÍFICOS
RELATIVOSA LA
PROMOCIÓNDELA
SALUD
O.1.3. ABORDAR
DENTRO DELAS
REUNIONES
MENSUALES DEL
COMITÉDE DIRECCIÓN
KPIsRELATIVOSAL
ESTADO DELA CAEEN
CLIENTES
ESTRATÉGICOS
O.2.2. IMPLANTACIÓNDEUN PLAN
ESPECÍFICODEFORMACIÓNENRELACIÓNA
LOS BENEFICIOSDELLEVARUNA VIDA
O.1.2. IMPLANTACIÓNDEUN PLANESPECÍFICODE
FORMACIÓNALA TOTALIDADDE LOS RESPONSABLESDE
CUENTA AFECTADOSENRELACIÓNA LOS REQUISITOS
(NORMATIVOSEINTERNOS)DE COORDINACIÓN
EMPRESARIAL
VOLVERÍNDICE
E.1. ASEGURAR LA
COORDINACIÓNDE
ACTIVIDADES
EMPRESARIALES
CONLOS CLIENTES
ESTRATÉGICOS
O.1.1. INICIARLA
COORDINACIÓN
EMPRESARIALEN LA
TOTALIDADDE LOS
CLIENTES
ESTRATÉGICOSQUE
ESTÉN PENDIENTES
DECOORDINAR
Aumentarelgardodefidelidaddelcliente
PRL
PRL
MAPA ESTRATÉGICO

1.RELACIONES CASUSA-EFECTO
2.INDUCTORES DE ACTUACIÓN-
INDICADORES DE RESULTADO
3.VINCULACIÓN CON LAS
FINANZAS DE LA
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Y OPERATIVOS

QUÉ TENDRIA QUE HACER PARA……
SI…………..…, ENTONCES……….……
Y OPERATIVOS

Y OPERATIVOS

IMPLANTACIÓN
FASES:
Fase 1: Plan de implantación.
Fase 2: Comunicación.
Fase 3: Capacitación.
Acción Prioridad
Medios
Humanos
Medios
materiales
Recursos
económicos
Fecha inicial
Fecha de
control
Fecha finalización Observaciones

EXPLOTACIÓN Y
SEGUIMIENTO
FASES:
Fase 1: Revisión del CMI.
Fase 2: Toma de decisiones y mejoras del CMI.
Fase 3: Comunicación de resultados.

COMUNICACIÓN RESULTADOS
Poner de manifiesto los resultados esperados,
logros y áreas de mejora, etc.
Implicación del personal
involucrado
TOMA DE DECISIONES Y DEFINICIÓN AREAS DE MEJORA
Diferencia entre resultados esperados y resultados
obtenidos
Toma de decisiones
REVISIÓN DEL CMI: ANÁLISIS DE OBJETIVOS E
INDICADORES
Análisis de los indicadores en conjunto por las mutuas influencias entre indicadores

Objetivo
Estratégico
Indicador Estratégico: Objetivo Operativo Indicador Operativo
Implantar una
política promoción
de la salud en el
trabajo
IE1:Porcentaje de
trabajadores que
practican deporte al
finalizar la jornada laboral
IE2: Porcentaje de la
población trabajadora con
hipercolesterolemia
IE3: Porcentaje de
reducción del Índice de
Masa Corporal entre la
población trabajadora
OO1: Modificar la Política de
Seguridad y Salud en el
Trabajo incluyendo elementos
relacionados con la promoción
de la salud
IO1:Política modificada
OO2: Llevar a cabo sesiones
formativas al 100% de los
trabajadores sobre los
beneficios de la promoción de
la salud
IO2: Porcentaje de
trabajadores formados
sobre los beneficios de la
promoción de la salud
OO3: Llegar a acuerdos
económicos con 3 gimnasios
por provincia en la que está
presente la empresa para
ofrecer descuentos a los
trabajadores
IO3: Porcentaje de
acuerdos cerrados
OO4: Conseguir que el 70% de
los trabajadores practique
deporte después de la jornada
laboral
IO4: Porcentaje de
trabajadores que
practican deporte después
de la jornada laboral

ESTRATÉGICOS
OHSAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
E.2
IMPLANTAR EN LA COMPAÑÍA UNA POLÍTICA DE PROMOCIÓN DE LA SALUD EN EL
TRABAJO4.2.
INDICADOR
PORCENTAJE DE ALTERACIONES EN LAS ANALÍTICAS DE LOS RECONOCIMIENTO
MÉDICOS
CODIFICACION I.E.2.1
DESCRIPCIÓN
Numéro de trabajadores con alguna alteración en las analíticas en relación al número total de
trabajadores
MEDICION
El objetivo se cumple al 100% si se el porcentaje de trabajadores con alteraciones en las analíticas de
los reconocimientos médicos es igual al 10% del número total de trabajadores
RESPONSABLE DE EJECUCIÓN RESPONSABLE DE RRHH
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO RESPONSABLE DE PRL
TIPO DE OBJETIVO CUANTITATIVO
INDICADOR TOTAL DE TRABAJADORES
TRABAJADORES
CON ALTERACIONES MEDIDA VALORACIÓN
Q1 Q2 Q3 Q4
I.E.2.1 4000 200 78 234 123 16% NO OK
0
50
100
150
200
250
Q1 Q2 Q3 Q4
I.E.2.1

Cuadro de Mando Integral: Buenas prácticas en gestión estratégica en SST
Coordinaciones
según
procedimiento
Empresas
externas
%
Enero 20 60 33,3 80
Feberero 21 62 33,9 80
Marzo 10 25 40,0 80
Abril 11 20 55,0 80
Mayo 18 35 51,4 80
Junio 20 35 57,1 80
Julio 25 40 62,5 80
Agosto 22 25 88,0 80
Septiembre 20 28 71,4 80
Octubre 20 29 69,0 80
Noviembre 26 36 72,2 80
Diciembre 25 34 73,5 80
55,5
80%
OE-05-01
Coordinación realizada según procedimiento con el 80% de las empresas externas.
RESULTADO
OBJETIVO
OE-05-01
0
10
20
30
40
50
60
70
Enero
Feberero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio
Julio
Agosto
Septiem
bre
O
ctubre
N
oviem
bre
D
iciem
bre
Meses
Nºde
empresas/coordinaciones
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
%coordinacionessegún
procedimiento
Coordinaciones
según procedimiento
Empresas externas
% de coordinaciones
según procedimeinto
Objetivo
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Optimizar el cumplimiento del procedimiento de
coordinación empresarial con clientes estratégicos (objetivo de proceso interno
con influencia sobre la perspectiva de cliente).
OBJETIVO OPERATIVO: Coordinación según procedimiento con el 80% de
empresas proveedoras.
Implantación
software de
gestión
Carta
recordatorio a
proveedores

PRINCIPALES
PROBLEMAS

1.DEFECTOS ESTRUCTURALES:
1.Exceso de indicadores de efecto y pocos indicadores de acción.
2.Indicadores genéricos.
3.Indicadores que no aportan valor a la organización.
4.Indicadores no alineados con la estrategia de la organización.
!OJO!, NO ES TAN SENCILLO COMO PUEDA PARECER:
2. DEFECTOS ORGANIZATIVOS:
1.No involucración de la Dirección de la compañía.
2.Retrasos en la implantación por falta de información disponible para
procesos críticos.
3.Cuadros de mando estáticos que no absorben los cambios.

ELEMENTOS
CLAVE

DANIEL TAPIAL ROMERO
AUDITOR JEFE
FULL AUDIT, S.A.
Avenida Josep Tarradellas , 8-10, 7º 4ª
08029 - Barcelona
 93 439 18 06
C/ del Buen Gobernador, 16
28027 - Madrid
 91 571 35 08
 637 868 739
*dtapial@fullaudit.es
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